浅析A餐饮企业组织结构存在问题及改进方案

A餐饮企业经过10多年发展，积累了连锁经营能力和经验。当前我国“餐饮连锁业发展规模（从业人员）和营业收入增速均高于餐饮业平均水平，目前处于稳定发展期，具有较好的投资前景[1]”。为促进A餐饮企业顺利成长和发展，建议及时地对现行组织结构存在问题进行改进。

一、A餐饮企简介及人力资源现状

（一）A餐饮企业业简介

A餐饮企业坐落于泉州市区旅游购物街，是一家主要经营农家特色菜餐饮服务型企业，主要面向广大普通消费者，年营业额200多万元，企业曾多年荣获“福建餐饮名店”、“泉州知名品牌”、“工商信用良好企业”等荣誉称号。

（二）人力资源现状概况

A餐饮企业在组织结构上采用直线职能制，现有员工130多人，中高层次专业技术型和经营管理型人员较为缺失，诸如人力资源管理师，会计师、营销师等。职工总体文化水平比较低，诸如本科学历仅为1人，专科仅为3人；高中（含职高中专）24人；女性职工比例约为55%，年龄分布较为均衡，以90后为最多，约占32%。

二、A餐饮组织结构现状与存在问题

（一）A餐饮组织结构现状

A餐饮企业采用直线职能制组织结构形式，结合业务流程方法，已基本明确部门职能、职务等级、指挥链路径，符合该企业当前人员素质现状，基本满足企业生产经营管理运行的需要。

1.部门横向结构设计：在关键部门职能设置上，涵盖前厅人员、后厨人员、营销人员；在基础部门职能设置上，涵盖综合办公室相关人员，诸如财务人员，人事行政人员，后勤保障人员。

2.部门纵向结构设计：在结构层次设置上，构建一级管理一级指挥体系，设计六个层级部门岗位及其职等，一级职等（公司）总经理级、二级职等总监级、三级职等（部门）经理级、四级职等主管级、五级职等领班级、六级职等操作类岗位。

3.跨部门沟通协调机制：单列机动检查组，满足突发情况应对和非固定项目运作，设置联席形式周例会制度，协调各部门工作开展。

（二）A餐饮组织结构存在问题

1.基本职能和关键职能交叉混淆

（1）财务部职能涵盖关键职能部门职责，诸如采购工作；涵盖非本部门基本职能，诸如行政司机及其一些办公文秘事务。

（2）餐饮部职能涵盖基本职能部门职责，诸如公司职工宿舍管理、保安工作管理、物业工程管理职能等。

（3）办公事务管理、物业后勤保障工作职能过于分散，未能统一集中部门承接，不利工作开展和明确责任。

2.协调功能弱和“决策、执行、监督”权责过度集中

各职能部门和业务部门决策、执行、监督职能融为一体，缺乏跨部门职能监督协调机能，虽有设置公司周例会、机动检查组等协调行式，但实质是组织结构本身失去相互监督协调机能，全靠总经理、董事长来协调，并屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判者和调解者。

3.岗位设置同职务配置不相称

在组织结构实际运行中，存在职务配置和岗位设置不匹配现象，在个别部门表现特别突出：

（1）配置偏高

第一，财务部部门负责人职务配置总监级，远超过实际财务职能所需要任职资格，会增加人工成本，造成人员浪费。

第二，厨务部部门负责人职务配置总监级（行业上一般称谓行政总厨或者厨房总监），在组织关系上隶属餐饮部经理，直接下属是厨务部副总监级，上下级配置冲突明显。

第三，保安人员编制2人，设置兼任形式保安经理，明显过于高配。

（2）配置偏低

第一，餐饮部职能覆盖八个二级部门，下属部门负责人配置经理级或者总监级，客观造成权利责任不对等，难以实现一级管一级的组织目标。

第二，人事部部门负责人采取跨部门兼任行式，实际执行仅人事专员1人，明显配置偏低。

三、A餐饮企业组织结构存在问题原因分析

通过核查现有组织关联图、组织结构图及组织职能，A餐饮组织结构已考虑了流程设计和角色安排，但“所设计的流程和角色安排没有遵循组织内部的最佳资源配置路径[2]”。

（一）认知不足，习惯于现状。

高层管理人员偏好以任务为中心的管理哲学，认为员工是人工成本承担者，在这种观念下，造成缺乏企业组织结构设计优化理念，组织建设路径和方向把握不足，投入不足，重视不够。中基层管理人员总体文化素质偏低，习惯于权威式领导，安于现状，形成定势思维，革新进取动力不足。

（二）人才缺失和人员素质缺失，影响组织结构目标实现。

1.基础部门负责人选长期空缺

A餐饮企业人事部经理长期未到职，且由餐饮部经理兼任；财务总监长期缺编，且由总经理兼任，造成人事行政部门和财务管理部门职能溢出，只能由其他部门接管或者造成工作停滞，特别是人力资源管理基础工作建设相当滞后，表现基本劳动规章制度、员工行为规范、岗位说明书等基本文件相当散乱，停留在经验式管理阶段，必造成严重弱化基础职能部门效能，也加重关键职能部门的负担，总体降低原组织结构设计运行效率。

2.关键部门负责人胜任素质不足

现有关键部门关键岗位人员基本在该企业服务三年以上，有较高忠诚度，经过基层历练，逐步提升到一级部门负责人职位，普遍存在“彼得原理”现象，而不是经过严格胜任力素质测评来选拔，造成组织效能未能达到预期。

（三）部门职能聚集设计不符合专业分工和协作原则

从中可以得出A餐饮企业生产经营组织协作主要涉及营销部门、厨务部门、餐厅服务部门、财务部门，然而，在实际职能分工、组织结构岗位配置、人员职责等交叉重叠，不是向专业分工和协作原则靠拢，片面强调“一个萝卜，几个坑”，忽视由职能导向至流程协作，止于价值链基本模式。

（四）受到员工晋升计划和行业竞争的双层压力影响，片面因人设岗。

A餐饮企业施行组合工资制的薪酬制度，基本工资项目全部采用职务级别核定，且基本工资占工资总额70%以上，职务晋级升为调薪主要方法，且缺乏完善能力评价体系、绩效评价体系及岗位说明书支撑，使员工晋升计划运行超过实际配置需求，并未能有效分流。同时，由于餐饮服务行业竞争较为激烈，加剧劳动者向行业内转移。为舒缓员工晋升计划和行业竞争的双层压力，增设职位，满足晋升计划，留住有价值员工，客观上造成部门职能分散。

四、A餐饮企业组织结构改进方案

餐饮行业企业组织结构设置“没有统一模式，它取决于各酒店规模大小、人员编制实际情况、对内部管理职能的具体分工和安排[3]”，笔者按照组织结构整合思维出发，给予改进(如图1所示)，期待A餐饮企业组织结构更加上下顺畅，左右协调。

图1 A餐饮企业组织结构图

（一）优化企业部门岗位设置，局部调整部门职能。

1.组建综合部，剥离关键部门非业务职能等。

改组和充实的人事部，重新命名为“综合部”，总体承接人事工作、行政办公事务、后勤物业保障；将财务部涉外社会工作事务及其企业文化档案管理、行政司机职能转入综合部；将餐饮部经理兼任人事经理职责剥离，改为配置专职部门经理；将餐饮部下属工程部人员，诸如工程维修、物业保安、行政司机等转入综合部。通过综合部职能聚集，确保公司后勤保障资源统一调配，有效服务各部门。

2.依照专业分工和协作原则，调整部门职能聚集。

（1）调整采购职能归属，由财务部主要执行监督采购工作，调整为营销部执行，财务部负责监督审查工作，有利于发挥营销人员价值链敏感度优势，更能贴近市场，有效开发和维护供应商关系。

（2）调整餐饮部业务经理职能归属，并入营销部，更方便促销活动和客服工作统一管理。

（3）调整迎宾部直线归属，并入营销部。

3.改组和升格机动检查组，提升组织“决策、监督、协调”的效能。

A餐饮企业实施直线职能制组织结构形式，客观上造成“各业务部门和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报、使其无法将精力集中于企业管理的重大问题[5]”，客观上也出现组织分散倾向。因而有必要在现有机动检查组职能基础和公司周例会制度基础上，进行升格优化：

（1）将“机动检查组”改组并升格为企业管理委员会，该委员会应由高层领导、关键职能部门负责人、外部专家等组成。

（2）该委员会主要工作目标是在总经理领导下，举行定期会议或不定期会议，把握企业经营管理宏观层面，研究解决相关具体问题，协调各方面行动，化解组织结构分散倾向，并逐步实现企业经营管理制度化。

（3）该委员会职能应聚焦“组织协调、咨询建议、监督执行[6]”，推动管理水平不断向前发展。

4.均衡调整管理层次和管理幅度。

（1）属于业务流程协作型，给予调整直线关系：将厨务部调整为一级部门，不在隶属餐饮部。

（2）属于同级岗位技术辅导，给予撤销直线关系：将普工隶属中工，出纳隶属会计等，均给予扁平化处理。

（二）规范职务职级职等，设置员工晋升多渠道，防止因人设岗。

为了化解员工晋升计划和行业竞争的双层压力，留住有价值员工，避免片面因人设岗，须要通过技能晋档（技能工资）和职务晋级来满足员工发展需要。同时，通过规范职务职级职等，也使上下指挥链更加顺畅。

（三）转换观念，破立并举，重视人力资源建设投入。

1.逐步克服“彼得原理”选人思维，广泛采纳新型“胜任素质模型在人力资源管理中的应用[7]”选人的模式，内外并举，打造一支专业中高层餐饮管理团队。

2.实施对非人力资源管理者进行组织结构设计和变革基本知识普及，掌握组织结构整合基本方法和知识，克服安于现状心态，使各级管理人员在思想上达到统一，成为方案改进重要参与者。

3.创造良好工作条件，预算适度倾斜，诸如设计符合专业技术人员群体上班时间、休息休假，薪酬方案，扭转那种招不进来留不住尴尬局面，优先配置齐全人资管理师、会计师专业类型经理，争取早日组建起人资管理小团队。

4.加强与组织结构运行相关的人资管理基础制度建设，诸如组织机构与岗位分析评价分级制度、劳动人事日常行政管理基本制度；员工薪酬、福利与社会保险制度；人资规划与统计制度；人资管理诊断与分析报告制度等，为组织结构有效行提供制度保障。

五、结语

总之，A餐饮企业组织结构改进是一项全面系统组织建设工作，必须保持积极态度，稳步推进，逐步整合，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作，诸如调整部门职能、工作标准、业务流程、考评指标、员工培训、薪酬制度等，实现部门职能清晰，沟通协调指挥顺畅，人岗匹配，最终基本实现组织结构有序运行。