员工变革支持行为引导策略研究*

■马金芳　曹晓丽

员工变革支持行为引导策略研究*

■马金芳曹晓丽

变革已经成为组织经营发展中的常态。变革的不确定性引发了员工的焦虑和抵制行为，导致组织变革失败。组织变革需要采取必要的管理策略，引导员工正确认识变革，激发其变革支持行为。基于此，本文在剖析支持性人力资源管理实践对变革支持行为影响机理的基础上，依据支持性人力资源实践的管理行为，提出员工变革支持行为引导对策，推动组织成功变革，提供参考和借鉴。

支持性人力资源实践 员工变革支持行为 组织变革

组织的内外部环境不断处于复杂、动态的变化中：信息技术的进步、竞争环境的变迁、国际形势的变动、社会趋势的变迁、经济形式的变化等（Noe，2002），均给组织带来了巨大的变革压力。组织必须不断调整自身的发展战略、经营策略和组织架构，力求与环境变革的现实保持一致，才能实现可持续发展。变革已经成为组织运营的常态，成功的组织变革对于现代组织来讲具有非常重要的意义。

组织的变革是组织运营两个时间点之间的转变，其结果可能是混乱而剧烈的。研究发现，约50%的组织变革没有实现原先计划的目标（Marks，2006；Paper和Chang，2005），且仅有低于30%的变革项目实现成功（Senge等，1999；Beer和Nohria，2000）。这引发管理者和学者的深入思考：什么因素影响组织变革的成功？组织如何进行变革管理才能实现最终的变革成功？

学者们研究发现，员工变革支持反应行为是影响组织变革成功的重要因素，对员工行为有效引导能够助推变革的成功。周鸿和毛文静（2015）在研究中指出组织变革的效能在很大程度上取决于员工对组织变革的支持。同时，学者们也从人力资源管理实践角度深入剖析了组织变革成功的有效做法和引导策略，比如员工沟通和培训（Maheshwari S，2015）、员工参与（Stefanie Reissner，2013）、工作关系（Montani F等，2012）、程序公正（Naimatullah Shah，2010）以及许多其他的因素。在变革实践中，大量的组织采用有效的人力资源管理手段和方法，有效地度过了变革的动荡期，实现成功的转型。支持性人力资源实践强调的是组织对员工的信任和关心，使员工充分感受到组织对他们的重视和支持。所以，支持性人力资源实践对于员工的变革支持行为具有很强的引导作用。

基于此，本文将支持性人力资源实践与组织变革结合，探讨支持性人力资源实践对员工支持性变革行为的影响机理，并提出相应的员工支持行为引导对策，进而促进组织的成功变革。

支持性人力资源实践与员工变革支持行为

（一）员工变革支持行为

员工变革支持行为的研究最早起源于Coyle-Shapiro（1999）的全面质量管理中提到的员工参与，指出员工积极主动的参与到干预小组组织的活动中，能够帮助组织成功变革。Wanberg和Banas（2000）、Jansen（2004）、Peach等（2005）在研究中得出相似的结论，充分证实了员工支持在组织变革进程中的重要性。Holt等（2007）提出员工对变革的支持表现为对变革的接受态度和参与行为。Kim等（2011）正式提出变革支持行为，并将其定义为：员工积极主动地参与到计划组织的变革中，为变革做出贡献，推动变革走向成功。林静（2015）根据Bovey和Hede的行为矩阵，认为员工对组织变革中表现出发起、拥护、支持、参与、争先等行为都是变革支持行为。综合以上学者的观点，本文认为：变革支持行为是指员工对组织变革表现出极高的热情并积极主动的参与，并对组织做出大量贡献以推进组织的成功变革。

员工对变革的支持已经成为变革成功的重要因素。Goodman和Dean（1982）强调组织要想变革只有通过员工行为的改变才能进行下去。所以员工的变革支持对组织的变革成功是至关重要的。在组织变革中，员工能根据组织环境的变化不断调整自己，及时处理变革带给自身的压力和不确定性。此外，支持变革的员工会尽最大的努力执行变革，他们通常会以变革为导向，承担更多的责任、提出更多的建言等组织公民行为。所以组织成功变革的关键是要培养、形成和提升员工对变革的支持意愿和支持行为，促使员工尽最大的努力支持组织变革。

（二）支持性人力资源实践

支持性人力资源实践（Supportive Human Resource Practices，SHRP）是人力资源实践的一种结构划分，它是在人力资源实践的基础上提出来的。Eisenberger等（1986）的组织支持理论认为组织对员工贡献的重视和福利的关心程度以及员工对该重视和关心的实际感知程度很大程度上决定了他们的态度和行为，该理论实际是支持性人力资源实践最早的雏形。Allen等（2003）在此基础上提出了支持性人力资源实践的概念，认为支持性人力资源实践是指组织对员工人力资本的投资、对员工的胜任能力和激励的实践以及对员工贡献的认可，使员工感受到组织对他们的支持和关心。该概念得到国内外学者的广泛认可，是目前应用最广泛且最具有权威性的支持性人力资源实践概念。Allen将支持性人力资源实践划分为公平奖惩、参与决策、成长机会3个维度，并且开发了较为成熟的量表，量表由18个题项组成，得到了国内外学者的认可。基于此本文将支持性人力资源实践的构成划分为4个维度，即培训和成长、公平奖惩、参与决策与沟通。公平奖惩是指组织奖励员工所投入的努力，并且以绩效考核对员工进行行为约束。参与决策是指组织以多种渠道为员工提供参与决策的机会。培训和成长是指组织为员工提供与员工发展相匹配的知识、技能和晋升职位。沟通是指组织为员工提供信息，以改变情感迷惑。

支持性人力资源实践对变革支持行为的影响机理

图1　支持性人力资源实践对员工变革支持行为作用机理示意图

支持性人力资源实践对员工的态度和行为产生积极的作用，影响到员工对变革的认知，从而引发变革支持行为。如图1所示，支持性人力资源实践对员工变革支持行为的影响作用共包括两部分。

首先，支持性人力资源实践影响员工变革支持行为。针对变革内容、变革流程、变革影响等内容的培训和成长将会使员工明白组织和自身未来的发展前景以及如何实现组织的目标，增强员工的变革承诺，促进组织有效的变革（Shweta Maheshwari，2015）；公平的奖惩有助于员工对组织变革的认同，并激发员工的变革准备（Armenakis和Harris，2009）；积极多渠道的决策参与能够增强员工对变革的满意度，提高对变革的评价，激发起更高的合作行为（张婕和樊耘，2013）；有效的沟通可以弱化员工的认知偏差，强化其对变革的控制感，增强工作满意度和变革承诺（Yongmei Liu等，2005）。

其次，变革认知作为支持性人力资源实践和员工变革支持行为的中介作用。Macey和Schneider（2008）曾经在因果关系链中，提出员工的感知先于员工的态度和行为。在变革进程中，组织提供的培训和发展机会能够使员工积极地感知到变革的效能和组织的支持，这种积极感知很大程度上促成了员工的变革支持行为（ShwetaMaheshwari，2015）；公平奖惩积极的影响员工的个人利益感和组织支持感，进而转变员工对变革的态度和行为。DONALD的研究证明员工利益是讨论其他因素对员工反应影响的前提；参与决策使员工感受到组织变革的自主性、目的性和自身的责任感（张婕、樊耘，2013），促使其形成积极的变革适当性感知、组织支持感以及变革效能感，进而将很大可能表现出变革支持行为；信息沟通是成长与培训、公平奖惩、决策参与的前提，可使员工明白组织变革的进展、在组织中的角色和自身发展的期望，有助于员工形成积极的变革认知，最终支持组织变革（Morgan和Zeffane，2003）。

基于支持性人力资源实践的员工变革支持行为引导对策

员工变革支持行为对组织的变革成功和绩效实现具有重要的影响，支持性人力资源实践提供了员工变革支持行为引导的工具和方法。本文从支持性人力资源实践的4个维度提出员工变革支持行为的引导策略，以供变革实践中参考运用。

（一）强化信息沟通，增强员工变革控制感

信息沟通是一个影响组织变革实施过程中很重要的因素。在一个具有不确定性的组织中，若员工可以接收到有关组织变革的信息，这将会帮助员工较少焦虑和不确定，增强员工应对组织变革的控制感。在变革进程中，员工的认知和情感会经历4个阶段（第一阶段、第二阶段、反应阶段和行为阶段）。根据Yongmei Liu（2005）的研究证明，员工的情感会随着变革进程的变化而改变。在变革的第一阶段，员工的情感可以高度唤起，且具有较高的预测性，但具有低的行动倾向。在后面几个阶段，员工对变革的情感不易唤起且很难预测，但却具有更具体的行动倾向。这些信息对变革推进具有很重要的作用，变革管理者可以明确何时以及采用何种方式与员工进行沟通。变革管理者可以通过指导式（公司宣告、网络视频、专家指导等）和聊天式（会议小组、公司聚会等）两种沟通形式，并充分利用网络资源和员工进行沟通。变革初期，首先，管理者应以某种方式塑造变革这一事件，给员工描述积极的变革前景，从而使员工面对变革将表现出更多的兴趣和兴奋而不是恐惧；其次，管理者应试着让员工保持冷静，通过交流给员工提供粗略的变革信息，而非具体的信息。在变革后期，员工已经接触到更详细且更确切的变革信息，且已形成某种意识（变革对他们个人的意义），此时，管理人应充分从员工个人角度进行信息交流（尤其关系他们个人的利益方面），帮助他们解决与需求相关的问题。所以应在变革期间持续不断的与员工交流，消除他们对变革的不确定性，增加其对变革的控制感。

（二）强化奖惩公平，激发员工变革准备

公平奖惩是支持性人力资源实践的重要内容，对组织变革的成功有着很重要的影响。公平奖惩不仅包括物质上的奖惩公平（薪酬和奖金），也包括精神上的奖惩公平（福利）。不公平的奖惩直接影响员工对变革的反应，使员工失去工作的积极性并降低变革准备，最终导致变革失败。管理人员应当从薪酬、绩效管理各方面强化奖惩公平。

在员工为组织作出贡献、表现优秀时，要适当在公开的场合及时给予员工奖励，这在很大程度上激发了员工的工作积极性，并进一步呼吁其他员工做出相似的行为。除了给员工公平的薪酬外，尤其要设计一套有竞争力且能满足员工需求的福利内容，提供给员工持续的关怀。这样可使员工发现变革不仅使他们的利益得到保障，而且可能提升他们的发展前景，从而增强员工对组织的情感承诺，进而实现变革的顺利实施。

管理人员在对员工进行绩效管理时，要通过公开的渠道来对员工进行公正的评价，因为透明的绩效评价能够增强员工的组织信任感，从而促进员工对变革的积极认知。同时在绩效管理中应授予支持变革员工高的绩效指标，刺激员工积极支持组织变革，最终实现成功变革。同时，管理人员在对员工进行进行绩效反馈时，要及时的与员工进行面谈，即管理人员要采取面对面的交流方式将绩效考核结果传递给下属，首先指出他们的成长和进步，其次应间接指出员工的不足并强调支持变革将能够极大的提升他们的绩效成绩。这也在一定程度上增强员工的组织信任感和支持感，从而转变员工对变革的认知，实现员工的变革支持行为。

（三）加强员工培训，重建员工变革承诺

在分析支持性人力资源管理实践对变革支持行为的影响时，首先必须要严格注重给员工提供培训和发展机会。第一，通过培训转变变革观念。变革管理者通过课程讲授或现身说法的形式进行组织变革相关内容以及变革所需具备的技能的讲授，使员工转变原有观念，从而对变革有一个正确的理念。第二，通过培训增强员工价值观。在组织变革期间，管理者通过培训向员工传达和灌输变革的经营理念、变革经营文化，甚至是有关变革的经营哲学等，使员工认识到组织必须经过变革才能适应外部环境，员工自身也可以通过组织的变革得到更好的发展，从而强化员工对变革的价值观。同时，管理者可以借鉴一些其他组织变革成功的经验来加强组织内部的文化氛围，激发员工的创造性，增强员工的变革承诺。第三，管理者应依据变革进展情况进行培训。员工在变革进程中进行的培训内容可从职前、基础性和发展性培训三方面进行。在职前培训时，管理者应给员工展现变革后的职位设置、上升路径及组织对个人的期望，使员工适应变革环境。基础性培训主要是给员工提供具体特定的知识与技能的培训。发展类培训是为组织发展做准备而对员工进行的培训。第四，加强管理人员的培训。对其专业素质、管理变革能力以及与员工沟通能力的培训，使其管理理念不断创新，管理能力不断提升，最终促进组织的成功变革。

（四）鼓励参与决策，提高员工满意度

参与决策可以降低组织变革带来的不确定性和模糊性，增加员工更多的建言机会，并增强员工的满意度，进而表现出更多的组织公民行为，促使变革成功。首先，会议参与。定期召开问题沟通会议，员工可以自由提出与变革进展相关的建议及解决问题，管理者通过认真总结，并给予员工答复，使员工感受到自我价值的实现，增强其对组织的变革承诺，从而积极参与变革；第二，建立变革信箱或电子邮箱，采取不记名方式让员工对变革提出意见，并定期进行反馈，员工将对变革参与表现出极大的兴趣。这种方式不仅可以降低员工的变革沉默行为，而且组织可以明确了解员工对组织和自身的发展期望，降低员工的变革抵制行为；第三，充分授权。在变革期间，管理者可以在其工作范围内对员工授权，使员工充分感受到组织对他们的器重，激发其对变革的热情，从而积极主动的参与组织变革；第四，应在变革期间积极进行变革文化建设，构建一种彼此信任的环境，比如：程序和分配公平的环境、有效培训和提供发展机会的环境、鼓励双向沟通的环境等，激发员工参与变革。

参考资料

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责任编辑：孙铁铭

*本论文为全国教育科学规划教育部重点课题《高校应用型转化实践中教师变革反应及引导策略研究》（课题编号：DIA160334）研究成果。

（马金芳，天津商业大学硕士研究生，研究方向为人力资源管理；曹晓丽，博士，天津商业大学副教授，研究方向为人力资源管理）