浅谈石油工程企业的成本控制

焦红英

摘要：近几年，石油行业整体不景气，甲方压缩投资，各市场井位部署大幅减少，各企业竞争尤为激烈，因此控制成本，提高资源利用效率，以最小成本获得最大的利润就显得更加重要。文章主要从预算管理、优化生产组织、挖潜增效等方面阐述成本控制，探讨了如何进行有效的成本控制，提出了具体的成本管理控制措施。

关键词：预算管理;成本控制;挖潜增效

一、强化预算管理对成本的管控作用

1. 进一步提高预算编制水平

结合行业市场环境以及公司的战略规划，生产、物资、财务、人事、装备等部门要与专业经营单位的充分对接，加强经营形势预判，对标先进，做好各市场工作量与价值量的衔接匹配，上下联动，横向协调，反复沟通，力求更加符合实际，提高预算编制水平。

2. 加强信息化系统建设

充分利用现代信息技术手段，加强信息化系统建设，进一步统一规范和及时准确反映成本费用，提高了成本管理水平和效率。在充分利用集团公司财务核算、工程公司工程项目模块等信息系统的同时，公司建设了物资管理信息系统、开发了钻井费用预算系统。利用信息化系统实现对成本的有效控制，从原材料的采购到钻井工程设计、生产运行与管理等全面分析成本的控制，及时掌握成本发生情况及结算情况，对与预算目标偏离过大的项目，联合各业务科室进行重点分析，查找与预算偏离过大的原因。

3. 强化成本目标管理

成本目标管理细分到具体的部门，落实到具体的人，成本费用应逐级控制，实现分级管理分级负责。财务计划部门设置单井成本管理岗负责单井成本指标的下达、统计、分析和考核;业务管理部门设兼职成本管理员负责本部门成本费用指标对接、管理、统计、初步分析和考核工作;基层钻井队、服务队落实专人负责建立成本台账和成本指标对接、管控、统计、分析和考核工作;项目部和服务中心等单位均设有专业会计人员负责单位的成本核算和管理工作。对预算外项目的开支，必须严格履行预算外审批手续，做到不该花的钱坚决不花。

4. 加强成本定额控制

制订标准成本定额，确保预算更贴近钻井生产实际，制定公司内部钻井生产时效标准（定额）、钻井生产材料和各项费用消耗标准（定额）、钻机搬迁安装定额，并通过招标确定运输单价等办法制订成本费用标准，确保成本定额的准确性和可行性，使人、财、物等资源既能满足施工需求，又能尽可能地控制在定额范围内。对经常性、预算内成本费用通过制定开支管理办法和开支标准来进行管控和规范，对非经常性、预算外成本费用实行一事一报、事前审批的类订单制度来进行管控和规范。

二、优化生产运行，降本增效

1. 优选项目，提高单项目盈利能力

以单井项目管理为抓手，严格执行项目投标前的经济效益评估，亏损项目不投，并根据当时的市场情况制定合理的投标策略，确保项目效益最大化。逐步完成多元化市场结构的布局，增强公司应对市场变化的自我调剂能力，通过优选项目，取得更好的经济效益，为公司赢得更广阔的发展空间。一是公司市场结算中心要根据各市场区域的井位部署计划、井位信息科学合理的调配安排施工井队，盘活公司的装备人力资源;二是要根据钻前协调进度、施工难易程度优选井位，针对掌握到的井位信息及时做出评估分析报告，适当放弃钻前协调难度较高，施工存在较多复杂情况的部分勘探、评价井。

2. 制定最优的施工方案

钻井技术的运用、施工材料的选用、机器设备配置、人力资源配备等对单井项目成本起到重大影响，制订科学合理的单井项目施工方案是成本管控非常重要的前提。组织公司技术专家及相关业务科室负责人等认真分析每一口单井项目钻井设计，根据公司的实际施工能力、钻井技术水平、人力资源、物资装备等制定出最优化的施工方案，缩短工期，减少成本支出。

3. 周密安排、统筹协调，实现生产无缝衔接

根据甲方井位部署动态，结合井队施工情况，及时优化统筹调整施工队伍及人员配置，根据单项目施工节点进度计划，每口井从钻前、搬迁安、钻完井以及完井测试等作业环节，落实专人进行跟踪督导，及時协调解决生产中存在的问题，确保各作业环节按节点计划运行，实现生产无缝衔接，减少停待时间，减少停待成本。

三、强化风险管控，降低事故率

安全事故往往会造成重大的损失，可能一起严重的安全事故，会让一年的努力付诸东流，因此安全生产是重中之重。加大安全环保宣传力度，提高员工安全环保意识，完善安全管理，安全制度，修订各类作业标准;定期进行安全检查，消除安全隐患;组织各类事故处理演练，提高处理突发事故的应急能力。

明确机关职能科室、项目部副科级以上干部为单项目跟踪责任人，对项目的生产组织、提速提效、质量安全、后勤保障等全程跟踪监管。对排查识别存在较大防洪防汛或地质灾害的施工现场，明确专人跟踪监控监管。以集团公司安全管理提升活动为契机，以收队培训、班前培训、每日一题、“师带徒”、专项培训等安全管理提升措施为抓手，专人负责贯彻落实活动内容，狠抓基本功训练，促进员工安全意识和技能水平更上一个台阶，降低因员工操作失误造成的损失。

四、深化改革，精简管理机构、强化主业、做实辅业

1. 梳理机构职能，优化机构设置

对机关科室进行一些撤并重组，逐步压扁管理层，减少管理成本，优化工作职能，降低管理费用，提高管理效率。根据生产需要优化项目部（工作组），将部分机关职能前移，让管理更贴近一线，同时提高作业队伍管理效率和技术服务专业水平。

2. 进一步整合钻井液、定向井和下油套管等技术服务力量

成立技术服务中心，有利于高端技术专业化、规模化发展;将生活服务、器材管理和供井服务、汽车服务、上岗培训等生产服务工作整合到生产服务中心，作为辅业管理，实现了主辅分离，提供有偿服务，生产服务中心与公司签订承包经营协议，约定内部服务费用结算标准，模拟市场化运作，员工收入与经营成果挂钩，提高生产服务中心员工的积极性，提升生产服务效率和服务质量。

五、挖潜增效具体措施

1. 加强分包管理，控制分包成本

对分包和外包、设备工具修理与租赁和物资采购供应等业务，公司业务部门充分利用招标或商务谈判等方式进行选商和确定合理的市场价格，控制成本费用，例如，旋转导向技术服务价格从以前的近2000元/米下降到1500元/米;垂直钻井工具服务费从以前的11万元/天下降到7.20万元/天;与钻头供应商签订时效、使用时间等经济技术指标与结算价格挂钩的协议，一方面提高了钻井效率，降低了项目成本，同时也规避了钻头选型不合理的损失;与螺杆供应商签订螺杆入井最低时间保证协议，未达到的不予结算，或打折结算。

2. 抓好修旧利废，把降本增效落实到实处

物资管理科与机关相关科室部门按照公司要求，针对钻头、螺杆钻具、部分钻采配件等主要物资进行修旧利废工作达到降低采购成本的目的，同时与金刚石钻头商家协商后免费修复一次。

3. 充分利用供应商库存，加强寄售管理模式

传统的“大库存保生产”的做法已经成为过去，必须改造传统储备管理，创新储备模式，既要降低库存，又要保障生产建设物资供应，采用寄售和利用供应商库存方式，就是降低库存的主要方式。重点加强公司各单位针对大宗物资（泥浆助剂、金刚石钻头、牙轮钻头、井口工具、井内工具、螺杆钻具及金额较大且储备暂不用的其它物资）进行寄售管理，努力降低整体库存提高效益。

4. 加强资产分类管理，挖潜增效

对主要实物资产状态实时监控，并进行分类管理，合理调配各工区设备，尽量内部调剂使用。严格控制外租设备，确保完成控制指标。对基本难以使用的资产和使用不经济的无效、负效资产，提出调剂或处置申请，不能调出或处置的尽可能寻找租赁机会创收创效。

严格执行年度大修计划，执行设备定修及审批制度，做到不早修、过修、失修，确保设备完好率，改善设备性能，减少设备停待，搞好小改小革，最大限度的发挥设备潜力，逐步淘汰高能耗设备，降低消耗，盘活存量设备，提高设备利用率，减低设备耗用成本。

5. 运用钻井新技术降本增效

加大推广钻井工程新技术、新工艺钻井技术，也是降本增效的有利武器。充分利用成熟优良的钻井技术，在确保安全的前提下大胆尝试钻井新技术新工艺，提速提效，缩短建井周期，达到减低单井钻井成本的目的;同时运用钻井工程新技术、新工艺，也能减少和避免井内复杂情况，从工艺技术上减少钻废产生。例如：个性化钻头解决了川西特殊泥岩段钻速慢问题，江沙316-1井钻速比同井场的井提高56.35%;川渝深井Ф320.68mm井眼使用随钻微扩孔扶正器有效修复井壁台肩，起下钻通畅，摩阻极小，显著提高了起下钻效率;彭州7-1D井新型“斧型齿”PDC钻头复合钻井，提高了须三段和须二段单只进尺，钻速突破3m/h以上;元坝2-1H井采用了孕镶金刚石钻头+高速螺杆、国产PDC+螺杆和常规塔式钻具组合钻进须家河组、自流井组难钻地层，平均机械钻速1.68m/h，较设计平均机械钻速1.20m/h提高40%，较邻井元坝205-2井三开平均机械钻速1.33/h提高26.31%。

六、成本控制与考核激励制度结合

建立和完善了以项目成本和费用考核为主的绩效考核体系，充分调动降本增效积极性。公司以钻井队实行单井直接成本承包为核心，构建了以安全生产为前提、单井项目成本管控为核心、工程质量为重点的主体考核指标，辅以生产时效、日费率、工期节约、队伍综合管理和党建工作等绩效考核指标体系;对项目部和机关业务部门构建与基层钻井队绩效联动，以经营效益、机构运行费用和专项费用（修理费、安全经费、财务费用等）为主体考核指标，辅以“两金”占用等绩效考核指标体系。项目成本和费用控制指标在绩效考核中占了绝对比重，体现了降本增效、降本創效（员工绩效）的绩效考核思想，充分调动员工积极性。通过单井成本目标（承包）绩效考核、成本费用预算考核、员工考核（成本费用责任考核）等工作，进一步提高成本管理水平。

七、结语

综上所述，进行有效的成本管理是实现降本增效，提高企业管理水平的有效手段。在企业实际的成本管理与控制中，存在成本控制流于形式，成本控制措施执行不到位，降本增效效果不够明显，企业需要在实际的成本管控中进一步拓展思路，以持续推进全员成本目标管理为载体，探索全员成本目标管理新举措、新方法，促进成本精细管理水平再上新台阶。

（作者单位：中石化西南石油工程有限公司重庆钻井分公司）