中小外商投资企业现金流管理的 问题和对策

张育红

摘要：中小外资企业，这里讨论的是外国企业在中国设立的子公司。一般企业规模不太大，这类企业在改革开放初期进入中国时，靠自己特有的技術或产品优势，在中国市场运转的非常顺利，利润高、税收低、竞争优势强。随着外资企业优惠政策的减少，内资企业技术发展步伐的加快，中小外资企业产品优势地位在降低，面临越来越严峻的考验。为了抢占市场，不得不降价，造成利润空间的降低，而销量增长较慢，或者项目周期长，回款很慢，导致现金流紧张的问题越来越凸显。现金流是企业的命脉，企业可以没有利润，但不能没有现金。然而，在实际工作中，除非企业现金流出现了问题，一般管理层对现金流管理都不是非常重视。影响现金流的因素有经营活动、投资活动、融资活动，文章作者通过对中小外资企业资金流问题存在和发生的原因进行深入剖析，找出解决问题的方向，以可操作性、全面性的原则，提出了具体的操作手段和改进方法，帮助企业有效降低现金的风险，为中小外资企业健康平稳的发展指明了方向。

关键词：中小外资企业;现金流计划;滚动资金预测;客户信用管理

一、引言

现金流量指的是在一定期间内按照收付实现制原则计算的企业实际发生的现金流入、流出的金额，企业要对现金流管理给予特别的重视。但是在实际工作中，除非企业现金流出现了问题，一般管理层对现金流管理都不是非常重视。影响现金流的因素有经营活动、投资活动、融资活动，所以现金流的管理是企业全面管理的一部分，通过对企业经营活动的全面了解，通过事前预测，事中控制，事后报告的工作，全面掌握现金需求的变化，以便提前找出应对措施。

二、中小外资企业现金流管理存在的难点分析

（一）融资难

作为外商投资企业，如果采取增资的方式或者股东借款的方式融资，一般时间周期长，程序繁琐。而且有投注差的限制。《外债管理暂行办法》规定，投资总额在300万美元以下（含）的，其注册资本至少应占投资总额的7/10。通常，中小外资企业不到万不得已，或非重大战略考虑，不会采用增加注册资本或股东借款的方式融资。

往往中国的银行不愿给外资企业贷款，担心外资企业股东身在国外不好控制，风险比较大，而中小外资企业在中国一般都没有自有房产，银行又不接受机器设备固定资产做抵押，所以很难从银行贷到款。

（二）应收账款周期长

对于科技类中小外资企业，他们的客户通常是国有大型企业，这类企业普遍付款账期非常长。即便是付款了，很多情况支付的是商业承兑汇票，兑现期限进一步拖延，而且有可能无法兑现的风险。作为供应商，处于劣势地位。虽然知道这种情况存在，但这样的生意不能不做。

（三）应付账款周期短

由于科技类中小外资企业通常是采购国外关联公司生产的本集团品牌的产品到中国销售，就意味着主要的供应商是国外关联公司，而国外的公司对付款账期要求很严格，通常是1个月。这里应收账款账期长和应付账款账期短，导致现金流入慢、流出快，，现金就越来越短缺。

（四）存货比例越来越高，周转率越来越长，占压大量资金

为了缩短向客户供货的周期，企业不得不依据预测销售量在没有订单的情况下提前备货。更加提前了资金的流出量，而同时发生的客户终究没有订货，导致库存积压，使资金白白的浪费，造成确定的损失。

（五）固定费用越来越大

在企业规模变化不大的情况下，房租、人力成本在逐年提高，叠加利润的降低，应收账款和应付账款流入流出的反差，就更加挤压了净现金流量。久而久之，企业陷入了现金荒。

三、造成现金流出现问题的原因分析

（一）公司管理层缺乏现金流管理的意识

在进入中国市场的前几年，由于竞争优势的存在，销售价格高利润高，即便是有收款账期长的问题，但是高利润掩盖了这些问题。管理层看到现金余额在增加，故没有意识到问题的存在。随着市场竞争的加剧，销售价格不断下调，而成本不减，利润下降，现金净流量也随着下降。直到财务部报告无力按时支付供应商款项时，才意识到问题的严重性。

（二）公司缺乏现金流管理制度和流程

因为管理层的不重视，就没有建立现金流管理流程。相关使用现金的部门没有报告现金需求情况的意识。销售部也没有报告资金流入情况的意识。应收账款催收管理不严格。研发部门发起研发项目时，也不考虑现金需求计划。财务部不掌握现金流入流出计划。往往是突然收到一个付款申请，而资金不足，只能拖延付款。造成在供应商方面失信，影响采购供货，进而影响向客户发货，形成恶性循环。

（三）缺乏年度现金流预算管理

公司在制订年度预算时，只重视销售收入和利润指标，不重视现金流指标，甚至根本没有现金流预算流程。销售部为了完成销售指标，往往要求运营部提前备货，造成的风险就是，超出实际需求的备货造成积压，最后成为死库存。提前向供应商付款，造成现金的超前流出。财务部事前不了解备货订单情况，往往到了付款日才知道。但合同已签订，货物已到货，不付款就是违约，所以财务即便意识到资金的不合理流出，已经无能为力，无法加以阻止。

（四）缺乏对现金流的实时监控

滚动预测可以对现金流入流出的信息及时掌握，当预测出现金紧张情况时，能够提早制订预案，以防到时无法应对。滚动预测因涉及现金流入流出的所有方面，故能够促使各个部门建立现金流管理的意识，参与到现金流管理中来，对于不合理的支出及时纠正，对于拖欠的应收及时催收。

（五）缺乏严格的客户授信额度管理和账期规定

对于以销售商品为主业的企业来说，销售收入是企业资金流入的主要来源，甚至是唯一来源。如何加快收款的速度，如何严格控制赊销，都需要一套完整的管理规范来约束。才能减少应收账款挂账，加快应收账款的清理。由于长久以来，客户处于强势地位，特别是大型国企，付款条款都是客户说了算，一般客户都要求先发货后付款，付款账期还很长。销售部门已经习惯了被客户牵制，对于销售部来说，拿下合同，发货，实现销售收入，就是完成了销售业绩，至于什么时候收到货款并不太在意。

（六）缺乏对销售人员收款的奖惩制度

长期以来，销售业绩过于注重订单的实现和销售发货的实现，销售人员的业绩只与订单和发货相关，与收款无关，要想加強销售收款的力度，就要将销售收款与销售人员的业绩奖励挂钩。

（七）缺乏对供应商的管理力度

由于主要的供应商为集团关联公司，而关联公司的收款账期是固定不变的。这与我们客户的多样性的付款账期不匹配。作为中间人的企业，既不能控制客户，也不能控制供应商，非常被动。在很多情况下，都是付款在先，收款在后，甚至付款后，无法形成收款。因为生产的货物积压在库房，销售不出去，越积越多，占用了大量的资金。

（八）缺乏对存货周转率和应收账款周转率指标的重视

基于上述种种原因，造成存货周转率和应收账款周转率指标非常不健康，财务部虽然每期都汇报给管理层，但是没有引起关注，对于管理团队来说，上述问题已经是尽人皆知，见怪不怪的现象，似乎管理团队也无能为力。甚至认为很多问题是集团上游原因造成，非本地公司所能控制。比如存货积压是因为上游公司交货期太长，为了不影响客户需求，不得不多备货而造成库存积压和周转很慢。

（九）缺乏与集团总部和关联公司的密切沟通

对于特殊的生意，有风险的生意，不与总部沟通，无法让总部帮助协调上游公司来共同承担风险，所以出了问题只能自己扛。问题的关键还是没有意识到资金紧张的现状。

四、现金流管理存在问题的改进建议

（一）应加强对现金流管理的重视力度

财务部总监要担负起向管理层宣讲传达现金流问题的职责。提出加强现金流管理的整体建议方案。获得管理层的支持和配合，在企业推行整体方案。作为企业的管理层，要充分认识到现金流的重要性，下决心从各个方面加强管理，要树立现金重于收入的理念。要加强对全体员工的宣讲教育，明确现金流的管理不仅只是财务部的职责，还与采购、销售、市场、人事、研发等各个环节都是密切相关的。

（二）要构建完善的现金流管理体系

现金流管理体系涉及企业各个部门的各种经营活动。要制订现金支付审批规定，严格费用报销标准，出差审批流程，采购合同规范条款里要规范付款账期、预付款比例。销售合同规范条款里要规范收款账期、定金比例。购买商品和服务时，要尽可能避免预付款。研发项目要提供项目可能性报告，对于重大研发投入要上报审批。对于重大固定资产支出要符合公司战略计划和年度预算。

（三）公司长期战略计划和年度预算计划都要包含现金流计划

长期战略计划中如有重大投资项目或是新产品或新市场开发策略，要制订相应的资金流计划，考虑公司自有现金能否支撑，如不能支撑要考虑融资需求，以便让集团总部提前了解并支持融资计划。年度预算中要关注是否有新行业和新客户，以及这些新行业新客户资金支付的特点，比如是否付款期很长，是否利润率很低。如果是，将有可能产生资金流的风险。要提前预警并汇报。还应关注是否有大的研发项目，以及研发投入的资金需求。如资金需求很大，需考虑能否有足够的资金支持。

（四）要建立现金流监控机制

准确及时地掌握现金流的动态变化，准确预测现金流未来的动向，确保现金流储备的充足性，确保现金在需要时能够支出，在非必要时不随意流出。一方面不能因为现金缺乏而影响供货或员工工资社保费用的支付，也不能因资金充裕而提前支付。提升企业对于财务风险的控制能力。以滚动资金预测表的形式，做十二个月的资金预测。其中最近一个月还要细分到每周。每周更新预测表，预测表分资金流入和资金流出两大部分。资金流入主要是以销售订单和销售发货单对应金额列出明细，按照合同规定预测收款日期，将应收款金额填入相应期间栏位。资金流出分为：采购付款、市场费用、研发费用、行政支出、工资奖金、房租水电、税金等部分，由相关部门根据相关合同进行填列。该资金预测表能够全面了解公司十二个月的资金需求变化，如果发现某月资金余额达到警戒值甚至出现负值，要及时制定预案，及时调整资金计划，做到未雨绸缪，把资金风险控制在最低范围。

（五）健全客户信用管理制度

所有授信客户都要经过信用评估流程，信用评估要销售部、财务部、运营部多方参与，信用评估要参考客户的财务报表，公司规模，年度采购量，付款记录，提货及时性，付款账期等综合评估，授予信用额度。要尽量避免超额度发货。规范超额度发货的审批权限。规范超标准账期的审批权限。每年都要对所有客户进行再评估。对于不能守约而拖延付款的客户，要相应降低信用额度。对于不付款的客户，要停止新的发货。多方严控，目的就是加快客户的付款。实践中，客户信用管理制度的执行，通常是财务部为主导，运营部和销售部配合。ERP系统可以实现部分控制功能，比如能够设定超信用额度无法发货，但是实践中，往往需要相关人员提前了解发货计划，提前了解超额度情况，以便通知客户提前付款，或申请超额度审批。这个过程需要多方的协调配合。财务部起到监控中心的作用。

（六）规范销售合同管理，重新修订销售人员业绩指标

首先，标准合同模板要规定，订单签订后即支付20%预付款。否则不予下单采购生产。规定标准账期为1个月。任何超出标准条款的合同，都要经特别审批方可签订。规定如果客户无故不提货或不付款的违约赔偿责任。其次，重新修订销售人员业绩指标，增加销售收款指标。或以销售收款额代替销售发货额作为业绩指标和发放销售提成的依据。使销售收款与销售人员个人利益绑定，这样会大大提高销售人员催款的主动性和积极性，也降低了发生坏账的风险和客户违约不提货的风险。因为如果客户有违约记录，销售人员可能会慎重考虑是否继续合作。

（七）加强对供应商和应收账款的管理力度

规范采购合同模板，尽量减少预付款的条款，预付款条款要经特批审批才可通过。付款账期要尽量与对应的销售订单账期相符。无明确销售订单对应的采购要尽量延长付款账期。严控无销售订单的备货采购订单，此类订单要经特别审批，并尽量与供应商协商灵活的采购计划。将客户转给我们的风险尽量多的转移给供应商。

财务部为总牵头，每周发送应收账款变动状态表给销售部，由销售部负责提醒客户付款。对于业务频繁的老客户，财务部尽量直接与客户采购或财务接洽对账，提示付款。对于超期未付款的客户，要持续提醒销售人员与客户沟通，并上报管理层。对严重拖欠付款的客户，考虑发出律师函。并限制新的发货。按照应收账款计提坏账规则，每月做坏账准备的计提。

（八）加强对应收账款周转率和存货周转率的分析和报告制度

要求每月对于周转率的变化做说明，分析原因，找出管理的弱点和难点，重点解决。对于库存期长，无销售计划的存货要制订促销方案，尽量回笼资金，降低资金损失的风险。同时计提存货跌价准备

（九）加强与集团总部的沟通，获得总部的支持

特别是对于特殊项目，比如一个重大的备货计划，客户为强势国企，只与公司签订框架协议或提货计划，而非正式的采购合同的，如果贸然备货，最终没有实现销售发货，将给公司带来巨大的损失。而如果实现了销售，又会给公司带来巨大的收益。这类情况要特别报告集团总部，必要时，由总部出面与客户沟通，获得更加准确的信息，以判断该业务的风险。一旦总部决定可以接受该业务，进而要求总部协调集团供应商给予特别的采购付款账期，以降低大额资金占用的风险。

参考文献：

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[3]杨毅，朱秋华，杨婷.内部控制、供应链金融与中小企业融资约束——基于创业板上市公司的经验证据[J].武汉金融，2019（09）：66-73.

（作者单位：北京中天恒会计师事务所有限责任公司）