1号店物流发展现状初探

孙微

（宁波大红鹰学院，浙江宁波315175）

1号店物流发展现状初探

孙微

（宁波大红鹰学院，浙江宁波315175）

企业内部拥有一整套较优秀的物流管理，是多数现代企业降低成本、获得利润的一个重要方式，更是获得核心竞争力一个重要途径。电子商务行业火速发展的同时也正面临着前所未有的市场竞争，实际上电商行业的竞争也就是顾客体验的竞争，而物流对于提升顾客体验度是至关重要的。目前1号店的物流优势已成为企业的核心竞争力之一，因此可对1号店内的部物流发展进行分析，并得出相关的经验。

物流；发展现状；SWOT分析；1号店

1 1号店物流发展现状基本概况

一号店网站是由上海益实多电子商务有限公司在2008年成立的，以“为顾客提供一站式网上购物服务”为宗旨，致力于打造“网上沃尔玛”。目前拥有北京、上海、广州、成都、武汉、泉州、济南七大运营中心，尤其在华南运营中心的高信息化与高自动化水平已在国内闻名。截止到2016年，1号店旗下不精确估计供应商个体数目高达4000个，平台商品涉及种类之多，共计12万种，大体涉及护肤、服装鞋包、电子数码、食品饮料等多数领域。1号店凭着自身在供应链管理上的优势和秉持着“顾客购物体验至上”的先进经营理念，已经发展成为国内电子商务行业上的佼佼者，并且每年都以较好的趋势发展，被专业人士誉为“中国发展速度最快的综合类电子商务企业”。

2010年起，沃尔玛投资1号店，并在2012年加注投资控股至51.3%，自此沃尔玛对1号店拥有了绝对的控股权及最大话语权，2013年1号店首次建立供应商物流中心（简称SLC），整合了其物流前端薄弱零散的不足。2015年，沃尔玛全资收购1号店，引进西方Cross Docking Logistics物流系统（简称CDL）。同年1号店与中采联合会与中采公司三方共同签署战略合作协议入驻公共采购市。此后1号店整合内部资源与多方供应商达成“一起送”方案，将难以形成规模的供应商集中起来，有效地与供应商之间进行科学的沟通并且对采购订单进行及时反馈，形成规模效应。2016年6月京东与沃尔玛达成了深度战略合作，自此京东将1号店纳入自身版图。自2016年8月以来，1号店的新客户数量去年同期相比，尤其在江浙沪地区，新增客户增长迅速，浙江增长率高达400%、江苏也超过200%、上海地区也以100%的速度增长。

2 1号店物流发展SWOT分析

2.1 1号店的物流发展优势（S）

2.1.1 强强联手，开拓新局面

京东和沃尔玛于6月20日达成战略一致，从沃尔玛手中收购1号店，随后进行一系列的合作事项。双方利用在各自电商或零售领域的巨大优势：沃尔玛提供自身全球供应链的渠道，京东提供旗下亚洲一号等多处物流配送中心，使1号店可以利用两大商业巨头的客户资源、销售渠道、技术支持，给顾客提供更加丰富的商品以及更高效的物流体验。

2.1.2 供应链优势统筹管理

1号店的供应链管理水平在业内一直是遥遥领先。沃尔玛、京东的战略合作，使得双方供应链也可为1号店所用。1号店引进西方先进的供应链管理系统，建立了供应商物流中心即SLC，为供应商与广大消费者之间的联系建立起快捷的直通道，减少不必要的中间环节和相关成本，达到了预期中所要提高的物流效率，物流时效从平均7天降至半天，库存周转天数从之前的18天降至10天以及更少，遥遥领先于综合电商的供应链效率。1号店做到顾客体验至上，专门在各大运营中心处建立顾客体验中心，在第一时间内获得顾客的满意度，并根据顾客所反映的问题及时反馈，改进自身的服务水平。

2.1.3 自营物流提升效率

1号店目前主要采用的是其自身投资、自身管理的自营物流。自营物流能够花费大量人力、物力、财力进行科研，对技术进行创新。目前所研发PTP自动分拣包装系统，通过人工智能技术，在仓库空间设置上将分拣与包装进行分离，其整体的包装效率提升了30%，在仓库内部分捡时实现最高效率的优化，也是1号店的物流效率高出多数电商的根本原因。1号店物流中心运营团队还制定了托盘公用项目，成立了带板运输专项工作组，根据各个不同的订单、物流运作模式，制定相应的运输方案，实现托盘循环共用，避免了托盘交接这一环节，提高了货物运输总体效率。

2.2 1号店的物流发展劣势（W）

2.2.1 物流成本过高

1号店所销售的商品大部分是快速消费品，在产品保存和配送方面都有难度。在线购买者分布零散、随机的特点决定了配送批量小、配送频率高，配送目的分散，从而很难实现规模效应，这与专业的第三方物流相比，物流成本飙涨。因为第三方物流模式专注于核心业务也就是货物物流配送，易于建立现代电子信息技术系统，提供灵活多样高质量的专业服务。如顺丰就有直属的航空通道和冷链物流，这是1号店在同样成本的前提下无法比拟的。

另外，为了保证以最低的价格采购到商品，每个仓库都要配备专门的采购人员，而且为了尽可能实现次日达及一日三送的服务，更是大大增加了物流成本。

2.2.2 网络服务范围有限

基于我国地广人多，各地的经济水平不一等现实情况，自营物流很难构建起全面的物流网络系统，更何况物流网络系统的建构周期又不短。目前1号店在自建物流上投入很大，但从自营配送能力来讲，它基本可以覆盖一、二线城市和部分三线城市，但与顺丰、四通一达等专业快递公司一比，网络规模还是处于劣势的，并不能完全覆盖所有城市。如目前1号店在对华南运营中心的未来规划中明确表示，配送服务范围能够全面覆盖到西北、中部等偏远地区的多个省份，并投入10亿巨资补贴消费者在物流上所带来的不足。

2.2.3 自营物流配送信息的不透明性

1号店在采用自身物流配送的过程中，即使有订单配送单号，消费者也无法获取商品准确而及时的物流信息。而第三方物流配送，消费者随时随意在各大快递公司网站中都能查询到详细的物流信息，这种反差对比鲜明，容易让顾客觉得不便与不透明，进而导致消费者对1号店平台的信任感下降，流失顾客。

2.2.4 配送模式单一

1号店提出半日达、一日三送等服务，但在双十一、双十二和周年庆等订单量飙升的时候，其自营物流就很难保证其所有物流服务做到“快、好、准”的高效运营。据相关问卷调查，在2015年双十一期间，消费者在反馈中，物流问题是重点，而货损率高与物流速度慢更是重中之重。如图1所示。

图1 消费者在双十一期间的反应问题（数据来源：问卷网）

可见，订单量的急剧上升也让的1号店的自营物流达到饱和状态，物流中心也开始出现货品滞留、堆积等问题，这让客户满意度下降，并导致商城的信誉度受损。

2.3 1号店的物流发展机会（O）

2.3.1 庞大的潜在客户群

从CNNIC在2015年底所发布的数据来看，2015年中国网络购物用户规模达到了4.13亿，比2014年增长了14.3%。我国手机网络购物用户的增长速度尤其迅速，人数达到3.40亿，增长率更是高达了43.9%，数据表示手机购物市场用户规模增速是整体网络购物市场的3.1倍。如图2所示：

图2 2014－2015年网购用户规模及使用率（资料来源：中国互联网网络信息中心（CNN IC））

2.3.2 环保大格局下进行绿色物流

1号店响应政府绿色发展的理念，发展电商行业绿色物流的大格局。早在在2013年1月，1号店敏锐感应到了这点，在各大物流中心点推出了“纸箱回收项目”，并且在华南物流中心包装箱上面印染绿色环保标识，此举达到降低了包装成本近30%，既体现出了企业的社会责任感，也又创造了经济效益。

2.4 1号店的物流发展挑战（T）

2.4.1 以天猫为首竞争对手的压力

同样知名的B2C电商企业如天猫、苏宁、当当网、亚马逊等也在不停扩张，想方设法扩大自身的市场份额，这些都是1号店强有劲的竞争对手。根据Analysys易观发布的《中国网上零售B2C市场季度监测报告2016年第1季度》数据显示，天猫独占鳌头、京东紧追其后，唯品会、苏宁、国美、当当等都在扩展市场份额，1号店所占份额比例只有0.9%，面临着更大严峻的挑战，如图3所示。

图3 2016年第一季度中国网络零售B2C市场交易份额（资料来源：易观数据）

2.4.2 电商行业物流人才缺乏

电商行业的快速发展及其对物流的高度重视，导致电商行业内部的物流专业人才很少，而物流行业的人才又对电子商务不甚了解，出现了双方不能有效衔接的问题。现实与标准的差距，导致自营物流问题频出。这直接影响了物流配送的高效运营，更阻碍了企业的良好发展。

2.4.3 大数据环境下的不确定性

目前各大行业都在采用互联网+的模式，利用大数据时代所带来的新格局，但企业在面临不确定的市场的同时又要保持优质的服务并且不断的优化，这对1号店提出了高难度挑战。

随着每天客户人群的增加，每月商品货物的增多，以及每年销售额的增长，更考验着1号店的供应链工作人员对商品采购、库存、零售、送货、退货等服务方面的管理。

3 1号店物流发展对策

3.1 突破自营局限，深度创新技术模式

1号店不能满足于当前已取得的成就，1号店仓库商品数量多，品类杂，新品上架速度快，这对公司的仓库管理带来了巨大挑战。对于一个有竞争力的企业来说，创新能力必不可少。1号店应根据其自身平台货物形式、企业规模、物流成本、专业化水及运营能力等现实情况，突破其自身自营物流的局限，在技术和模式上进行深度创新。如在运输工具突破传统，选择多式联运；在装卸搬运过程中利用高机械化水平提高货物装卸搬运的活性；在配送环节上，利用科学合理的计算，制定配送需求计划后考虑选择第三方物流以及物流联盟等形式。这样，总体上提高自身自动化和机械化水平，实现企业的成本最低化、利润最大化。

3.2 加大仓储建设，提升库存保障能力

对电商企业来说，保持较低的库存是十分重要的。1号店应考虑在控制库存成本的基础上，制定合适的战略，深度开发仓库管理系统，做到更精确的预分配、预补货功能，减少库存堆压，真正做到零库存。并且在客户增长的同时，应加大投资对物流仓储的建设，改善工作人员在物流各个环节中的服务。为了最大程度地在“最后一公里”发展优势，1号店敏锐捕捉到了消费者关于配送的真实需求，及时获知顾客满意度情况，专门设立的CE（顾客体验）中心，与顾客进行有效沟通，并回馈结果，实时优化服务和解决问题，做到顾客体验至上。

3.3 开拓“蓝海”市场，实现多元化经营

应对以天猫为第一竞争对手的压力，1号店应精确捕捉市场动态，走“蓝海战略”的创新化、差异化道路，进而达到盈利目的，在市场竞争中形成自己的竞争优势。1号店可以开拓目前医药、家具、皮包以及私人订制等现电商很少涉及的领域，打造专属品牌形象，谋求市场长足发展，真正做到人无我有，人有我优。更要树立起绿色意识，走绿色物流的运营道路，走可持续发展道路。

总而言之，物流发展对一个企业的发展至关重要，尤其在电子商务这一领域上，谁能在物流上占得先机，谁就获得了竞争优势。最后一公里的竞争，更是电商竞争的关键，无论1号店也好，还是其他的电商企业，高效自营再加上敢于创新、打破传统，才是一个企业长久发展的根本。

[1]李禄.B2C电子商务物流配送中存在的问题及对策研究[J].中外企业家，2016，（21）.

[2]陈姝.1号店华南运营中心扩容[N].深圳商报，2016-08-26，（A30）.

[3]詹林敏.电子商务物流最后一公里配送模式研究[D].大连：大连理工大学，2015.

[4]朱天宇.当前我国电子商务平台的发展趋势和特点[J].财经界，2016，（16）.

[5]岳昱星.从绩效驱动因素看大数据时代的供应链变革——以“网上沃尔玛”1号店为例[J].商场现代化，2015，（6）.

[6]Jan Fabian Ehmke，Ann Melissa Campbell.Customer acceptance mechanisms for home deliveries in metropolitan areas[J].European Journal of Operational Research，2014，（1）.

【责任编辑：黄素华】

The Analysis of the Logistics Development of the Online Supermarket，Yihaodian

SUN Wei
（Ningbo Dahongying University，Ningbo 315175，China）

A good logisticsmanagement in an enterprise is the key to reducing costs and improve profit，and also an important way to obtain the core competitiveness.The prosperity of the e-commerce industry is now faced with unprecedented market competition，which is equal to the competition for customer experience.Therefore logistics is very crucial for improving the customer’s experience.Currently logistics advantages of the online supermarket，Yihaodianhas，has become one of its core competitiveness，which need to be analyzed to summarize the experiences.

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F724.6

A

1671-9565（2016）04-026-05

2016-11-11

孙微（1994-），女，浙江绍兴人，宁波大红鹰学院工商管理专业2013级学生，主要从事物流管理方面研究。