业财融合背景下制造企业采购活动管理研究——以A公司为例

薛 梅 王宝玲

一、引言

2022年，国务院政府工作报告指出，增强制造业核心竞争力。促进工业经济平稳运行，加强原材料、关键零部件等供给保障，实施龙头企业保链稳链工程，维护产业链供应链安全稳定。作为供应链的重要组成部分的采购业务，在现阶段已经上升到企业战略层面核心职能。随着全球经济一体化的到来和科技技术的加速发展，生产制造型企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须在生产制造过程中精耕细作，而采购存货质量的高低直接影响到企业最终产品质量的高低。采购是企业内部生产和外部供应的纽带，采购管理效率的高低，影响了整个企业管理效率的高低。另外，采购采购成本的高低决定了整个企业生产成本的高低，决定了整个企业经营利润的高低。

当前，伴随着信息技术高速发展，互联网+、云技术、人工职能、区块链等新技术推广应用，原有的财务业务职能相分离的低效率的业务流程、管理方式已不适应竞争激烈的市场环境，企业要想实现可持续、健康发展，必须对原有业务流出流程进行再造，打通业务财务之间的壁垒，让财务参与整个业务过程，提高数据共享的效率，进而达到提高企业管理效率的目的。

二、业财融合背景下采购活动业务流、资金流、信息流分析

（一）采购活动基础业务流分析

1.制定采购预算

在业财融合背景下，企业财股预算的编制不再单纯是销售部门、财务部门的简单重复工作，而应是财务部、销售部、生产部、采购部等多部门协同制定、业务财务融合的闭环工作。销售部门应在系统中查询出历史销售数据，根据销售订单以函证的方式联系重点客户，随时掌握市场需求；同时生产部门根据往年生产计划、生产数据、当前生产产能，结合销售部提供的数据，将市场需求细化分解为存货采购需求；采购部门根据当前存货量结合存货采购需求，并根据产品投产的齐套标准推算出物料到库时间，归类出存货具体类型，对物料到库时间提出时间要求。财务部门根据当前库存数据结合利用系统数据挖掘、分析功能，结合企业营运资金计算出存货采购超额上限、采购数量上限、最高库存、安全库存等指标，对采购预算做出控制，并形成正式的采购预算报告。

2.采购请购

采购请购是指企业各业务部门根据生产过程实际需要向采购部门提出采购存货申请，这个流程中，生成的单据是采购请购单，采购请购单中列明采购存货的名称、规格、数量、单价、需求日期等信息。

3.采购订货

采购订货指企业采购部门与合适的供应商签订采购合同或采购协议，确定存货的购买名称、种类、规格、单价、计划到货日期的过程，在整个业务过程中，采购订货环节生成单据是采购订单，采购订单可以参照请购单生成，采购订单必须经有审核权限的操作员审核后才能在系统中生效。

4.采购到货

采购到货是指采购的存货运输到达企业，是货物验收入库的前置环节。为了更好对存货管理，采购部业务员根据供应商通知货到货单，在系统中填制采购到货单，到货单主要包括存货名称、规格型号、数量、金额、运输方式等信息。到货单在后续流程中一般作为仓库保管员的收获依据。

5.采购入库

采购入库是整个采购流程中比较重要的环节，是指将从供应商采购的货物验收入库后，放入指定仓库的过程。采购入库在实际业务过程中，主要是仓库的业务员对货物验收，因此这项业务负责的业务部门是仓库管理部门。在这个流程中，对应的单据是采购入库单，采购入库单主要包括实际入库存货的名称、数量、金额、仓库等信息。

6.采购发票

采购发票是指采购人员从供应商处取得纸质发票传递给财务部门，财务部门根据系统内部信息进行校验的过程。采购发票可以参照前面流程中生成的采购入库单生成，列明了存货的名称、数量、金额、税额等信息。根据发票到达时间不同，又可以分为三种情况：发票先到货物未到、货物发票同时到达、货物先到发票未到三种情况。

7.采购结算

采购结算是指确定存货采购成本的过程，在采购结算过程中，采购金额是从采购发票中取得，存货数量是从采购入库单中取得。在实际业务中，存货在运输过程中，很有可能会发生合理损耗和非合理损耗，因此存货的单位成本应等于存货总成本（发票金额）除以实际入库数量（采购入库单数量）。

8.采购付款

采购付款指财务部门根据采购发票把款项支付给供应商的过程，是采购业务的最后一个环节。

（二）基于业财融合的资金流分析

采购活动的资金运动主要时企业的货币资金向生产物资的形态转换，具体表现为从企业拥有的银行存款等货币资金形态向原材料实物形态的转换。在采购活动发生时，传统的财务核算只有在资金发生变化后才能进行记录，主要侧重事项事后核算与监督，无法反映资金实时变化。而在业财融合背景下的信息系统下，在采购业务发生时，一方面通过单据对采购业务的关键节点进行记录，另一方面，在涉及到资金运动需要会计计量的采购业务时，在记录采购业务的同时会自动生成会计凭证。

在采购付款环节，如果企业在完成采购活动同时进行付款，就是钱货两清商业模式，资金流具体表现为银行存款货币资金形态向原材料物资形态转变。如果企业没有及时付款，就是赊购商业模式，这种情况下系统不会生成任何凭证，等企业付款时，在应付管理系统生成付款单的同时生成借方为应付账款，贷方为银行存款的凭证，资金流完成从银行货币形态向原材料物资形式转变。如果采购原材料比较紧俏，企业可能采用预付商业模式。在这种模式下，首先在应付管理系统填制付款单形式企业的预付款，同时生成借方为预付账款，贷方为银行存款的会计凭证，等企业收到对应的存货后，进行采购结算后系统会自动生成借方为在途物资、应交税费-应交增值税（进项税额）贷方为预付账款的会计凭证，资金流首先从银行存款转化为预付账款形态，在收到存货时再转化为原材料物资形态。

（三）承载业务流、资金流的信息流分析

表1 采购业务涉及会计处理的节点及会计分录

业务流、资金流提供的数据输入到系统以后，在系统内转化为信息流进行储存、加工、整理等工作，最终输出有用的数据供信息使用者使用。在这个过程中，需要把业务流、资金流转化成计算机语言，在数据库对采购整个业务流程进行处理，最终输出数据。信息流一般包括外部用户、业务活动、数据存储三类元素，元素之间由数据流连接。在采购活动中，外部用户是采购部、财务部、仓库管理部门等赋有相应权限的操作员；业务活动是采购预算制定、采购请购、采购到货、采购入库、采购结算、采购付款等；存储的数据有采购请购单、到货单、入库单、结算单、付款单等单据。在数据输出环节，根据信息使用者的需求一般通过查询的方式输出，比如采购综合统计表、采购执行状况表、采购执行进度表等报表方式输出。

三、业财融合背景下A公司采购活动应用分析

（一）A公司简介

A公司成立于2001年成立的外商投资股份有限公司，当前资产总额为30多亿元，公司主要产品为PCCP（预应力钢筒混凝土管）、输水管道以及异性管道和配件、钢筋混凝土管片、混凝土预制构件、水泥制品的生产和销售；普通货物运输；建材技术的咨询服务。公司在西北、东北、西南、华南、华北等主要区域均设独立的生产基地，有独立运营的生产基地，科研能力较强，具有较强的自主研发能力。公司拥有独立的采购、生产、销售、管理、研发体系，独立面向市场，自主经营。

（二）基于财务共享的A公司的业财融合模式中心架构分析

图1 A公司的业财融合模式中心架构

2018年，A公司的母公司B集团已基本完成整个集团财务共享平台搭建工作，将原先报销、部分核算业务统一放到财务共享中心来办理，对相关资源进行整合，提高了工作效率，同时其下属的各个子公司也完成了财务部门职能改革，对整个业务财务从新整合，基本实现了业务财务一体化。其中心架构主要包括三大部分内容：财务共享服务、财务核算、战略财务。财务共享服务主要负责整个集团费用报销和相关的财务集中核算工作，并根据财务核算模块提供业务数据利用报表系统生成各个子公司、母公司（合并）财务报表，在此基础上进行财务分析；财务核算主要包括企业现行的SAP软件的采购管理管理、生产管理、销售管理、固定资产管理等信息管理系统，在业财融合环境下对企业业务、财务进行深度融合，是共享财务的业务驱动，为共享财务提供业务数据。战略财务主要站在全局角度对整个集团财务、业务数据进行整合分析，制定有利于集团发展的长期、短期战略计划，并对全部资源进行有效、合理的整合、配置。

（一）采购预算

制造企业一般存货种类繁多，数量较多。为了维持正常的生成经营，企业制定合理的采购预算意义重大。采购预算一般是先由企业的财务部门根据往年采购记录、结合历史销售记录、当年的生产计划、销售预算和有关采购部门协商后进行制定，然后经企业决策层审批后实行。但是市场风起云涌，往年采购历史记录、销售记录不能代表满足如今的市场需求，销售预算一般由销售部门制定，当销售部门发现销售预算有问题时，害怕承担责任不能及时向采购部门反馈，这样就使得企业采购预算制定的不合理，占用大量的营运资金同时还不能满足企业的正常生产需要。

业财融合前，企业的采购预算主要是采购部根据历史数据来制定，制定流程、方法主要是依靠经验来完成，科学性较差。业财融合后，企业各业务部门充分参与到预算制定过程中，制定过程更为科学。第一步，由财务部和各个业务部门共同制定初步采购预算目标，由战略财务部和总经理审批后，向各个业务部门下发；第二步，各个业务部门根据预算目标制定出合理、合规的采购预算后，报经战略财务部审批；第三步，对于生产类比较重要的存货，SAP系统会其销售订单、库存数量自动更新采购计划，这部分存货直接由相关职能部门负责人审核通过即可；对于非生产类存货，战略财务部利用SAP系统提供的数据计算、分析、挖掘功能，结合往年采购计划、销售订单、产能、市场需求、存货现存等数据，对各业务部门提交的采购预算进行评估、修正并提出书面修改意见加以存档，各业务部门根据修改意见进行修改并及时反馈给战略财务部，最后，通过审核的采购预算上报公司董事长审批，董事长审批后，形式正式文件予以下达。

采购预算在执行过程中，战略财务部和采购部有权限的相关人员可以进入系统对采购预算数据进行修改，来适应销售旺季或市场突发情况对存货需求的不稳定性，保证财无人员和业务部门对采购预算的事中控制。采购预算执行后，采购人员要及时向战略财务部反馈采购预算执行情况，找出采购预算和实际执行的偏差，并分析偏差原因。

（二）供应商选择

在SAP系统内，供应商档案作为基础数据保存在系统内，可以进行正常的采购业务。如果是新开发的供应商，那么需要在系统内设置新的供应商编码。新的供应商代码的设置主要通过供应商子系统的询价报价比价功能的自动推荐，需要有关权限部门审批后，相关操作员才能创建新的供应商编码。在SAP系统里，需要录入供应商多维度、多层次的信息，主要包括基础信息（名称、营业执照号、注册资金等）、联系（地址、电话、传真、邮箱等）、信用（信用额度、付款条件等），其中开户银行、银行账户等财务信息由财务部门审核后在系统中创建，创建好后再供应商信息中共享。

对于用于生产的原材料，SAP系统自动根据销售订单中产品的需求量、原材料的库存及该原材料的最低采购量等指标自动计算采购数量，系统会把采购订单自动发送到供应商联系人的邮箱里。使用SAP系统后，可以最大程度减少人为因素对供应商选择影响，防止暗箱操作，减少财务舞弊行为的发生。

（三）采购入库

采购的存货到达企业后，采购员在SAP系统里的采购管理子人系统生成来料报检单，物资检验员根据来料报检单的信息对存货进行规范的抽样检查，并生成报检单，如果验收合格，仓库保管员将根据报检单存货进行盘点入库，在库存管理系统生成采购入库单。在采购管理系统、库存管理系统完成采购业务后，根据业务财务融合的理念，在总账系统中要进行记录，生成对应的会计凭证。根据取得的采购发票时间不同，分为两种情况：

（1）货物和发票同时到达企业

采购员把供应商开的发票交给财务人员，财务人员把发票进行校验后，系统会自动选中对应的采购订单和入库单进行采购结算，系统会自动生成借方为原材料，贷方应付账款的会计凭证。

（2）货物先到达企业，发票未到

这种情况下，SAP系统会根据入库单自动匹配对应的采购订单，生成借方为原材料，贷方为GR/IG的会计凭证，GR/IG在SAP系统中是一个过渡性质的会计科目，主要用于记录在途物资和暂估应付。当发票到达企业后，采购人员把发票交给财务人员，系统会自动根据发票信息找到匹配的采购订单、入库单，进行采购结算，生成借方为GR/IG，贷方为应付账款的会计凭证。

（3）货物未到达企业，发票收到

采购员收到供应商开的采购发票后，交给财务人员在SAP系统校验后，需要选择对应的采购订单，对发票信息进行审核后，系统会自动生成借方为GR/IG，贷方为应付账款借方为原材料，贷方为GR/IG的会计凭证。如果本会计期间都没有收到货物，那么月末结账时，系统会把GR/IG科目的借方余额转入在途物资科目的借方，下月初，系统将自动生成一张会计分录相反的会计凭证进行冲销，同时再自动生成一张借方为GR/IG，贷方为应付账款的会计凭证。

（四）采购付款

A公司对于供应商付款期限一般是一个月内，月初，SAP系统自动生成本月的付款计划，月末，应付账款系统内有审核权限的操作员对付款单据进行审核，系统将数据传递出纳系统执行付款业务，在业务发生的同时系统同时生成借方为应付账款，贷方为银行存款的会计凭证，出纳把相关付款数据传递给财务部审核人审核，审核无误后把付款信息传递到开户银行的客户端，付款即可，这样就完成了一个采购的完整流程。

四、A公司采购活动实现业财深度融合保障措施

（一）建立业务财务双向渗透机制，加强财务业务复合型人才培养

为了更好完成企业的采购业务，一方面需要财务人员充分了解采购管理整个流程，深入业务前端，切实掌握采购预算、供应商选择、采购入库、采购结算等重要控制点的业务操作，财务部门的新进人员在正式入职前在相关业务部门进行3-6个月的岗实习，这样财务人员在进行采购业务处理时才能把财务理念渗透到企业各个业务环节，为业务部门提供专业指导，为企业业务再造流程提供技术支持，从企业战略发展角度提高企业效率，促进企业高质量健康发展。

（二）加强各业务部门深度合作，确保SPA系统的三流合一

随着现代信息技术高速发展，以大智移云物区块链为特征的新技术在会计中的应用，企业SAP系统的使用，是企业物流、资金料、信息流三流合一，为企业采购活动实现风险管控、提供高质量的管理决策数据的基础。但在此基础上，要发挥SAP软件的最大程度的效用，必须加强企业各业务部门的深度合作。在采购活动中，要充分实现采购部门、生产部门、仓库部门、质检部门、销售部门、财务部门等相关部门信息实时共享和线上、线下联动，按照企业制定的业务流程图，进行相关业务的实施，确保各个部门在业务关键控制点进行决策时，能够从信息系统中获取最及时、最有效、最全面的信息，从而指导相关业务工作，并在会计核算基础上提供管理决策数据。

（三）完善采购活动绩效评价指标

完善采购活动绩效评价指标对业财融合采购活动优化有着极为重要的意义。在采购预算阶段，应设置多维度、多层次指标反映预算执行差异，财务部门应联合业务部门共同分析造成差异的原因信息。在采购业务阶段，可以利用平衡记分卡方法从财务、供应商、采购流程、学习和创新四个层面把指标进行细化，来全面评价业财融合下企业采购活动实施情况。对业务、财务层面的重要性信息评价在业务、财务部门负责人共同评价的基础上，还可以邀请相关专家共同评价，评价结束后，应将相关信息整合定位，进行有效反馈，从而加强采购活动业绩评价指标和业财融合的匹配度，提高采购活动的管理效率。