房地产企业全面预算管理存在的问题与对策研究

孙 悦

引言

近些年来，房价不断攀升，一直居高不下，人们购房的需求和房地产运营之间产生了很多的矛盾，为了解决这些矛盾，防止泡沫经济，国家出台了一系列的调控政策来稳定房价，不断地收紧房地产市场的相关政策。房地产企业如何在这种大背景下获得较高的经济利益，在市场竞争中占有一席之地，是每个房地产企业都在思考的问题。全面预算管理作为管理企业的一种有效的工具，对于提高企业的管理水平和企业的核心竞争力有着十分积极的作用，因此对房地产企业实施全面预算管理中存在的问题进行分析，并不断改进，对促进房地产企业健康发展具有重要意义。

一、房地产企业实施全面预算管理的重要性

在房地产企业实施全面预算管理其最终目的是为了提高企业的经济效益，从这点出发对企业可以利用的资源进行整合，根据市场经济的相关规律，通过财务管理的方式实现降低运营成本，提高企业经济效益的目的，整个预算管理过程以财务管理为核心，最终全面实现企业的长远战略目标，是一种十分先进的管理工具。全面预算需要对房地产运营的事前、事中、事后整个过程，全部的生产经营活动以及整个企业的人力资源进行系统化的管理，是一种全过程、全方面、全员参与的管理方式，能够最大限度的实现各种资源的优化和整合，使企业的资源得到充分地利用，而且可以加强企业的沟通力、执行力，提高企业的凝聚力，降低企业内外部进行沟通的成本，提升整体的工作效率。

实施全面预算的管理方式，可以通过对企业内部和外部所存在的风险进行分析，降低企业运营的风险，增强企业的控制力。房地产企业的运营包含着房地产开发、经营、管理、服务等多项内容，所以在经营的过程中要考虑到多方面的问题，比如业务流程及其监控、现金流的安排、成本控制、工程环节等多个方面，管理起来十分的复杂，通过全面预算管理，可以将这些工作内容集中在一个维度进行全局考虑，进而统筹好各项工作，实施有效的管控。所以，实施全面预算管理十分重要且有必要，各个大中型的房地产企业对其都十分重视。

二、房地产企业实施全面预算管理的现状和存在的问题

房地产企业的经营发展受国家政策以及市场经济的周期影响严重，其自身的资金密集的程度十分高，项目成本的种类繁多，开发项目大多数需要很长的开发周期，这些特征给房地产企业的全面预算管理带来了不小的困难，虽然在大中型的房地产企业中得到了普遍的运用，但是在实际的工作中仍然存在着很多的问题，影响着全面预算管理的效果。

（一）预算制度不够健全

在我国的房地产企业中，已经建立了相应的预算管理制度，但是随着市场经济的变化和房地产企业自身的变化，这些制度已经不能够满足现代企业的发展需要，存在着预算制度不健全的问题。有一部分企业，只编制预算制度，但是对预算责任的划分并不明确，甚至缺少相应的责任划分制度，这就使预算制度在执行的时候没有具体的负责人，负责人的职责范围也并不清晰，并没有将责任落实到各单位以及各工作人员身上，在出现问题的时候极易出现扯皮的现象，使预算制度失去其有效性。

（二）缺乏与全面预算制度相关的配套机制

目前，我国的房地产企业虽有实行全面预算管理制度的，但是有相关配套制度的企业很少，致使预算管理在实际操作中的偏差难以得到纠正。任何事物都是发展变化的，这就造成了预算制度必然会有一定不健全的环节的存在，在全面预算管理的过程中，如果缺乏与之相适应的分析、监督、控制机制，就会使全面预算制度流于形式，阻碍其发挥自身的作用。如果没有这些配套的机制，对预算的执行情况就不能够进行有效的协调和控制，对预算执行不能够做出准确的评价以及实时的监控。建立与全面预算制度配套的机制就必须建立相应的绩效考核机制，但是在目前的房地产企业中，预算考核机制并不完善，绩效考核不能够发挥其推动作用。绩效考核机制普遍存在着设计不够合理、考核力度较弱的现象，主要表现在考核的相应指标不够明确，不能够严格按照考核的流程来进行考核，不能够准确有效地评价各项目各单位的预算执行效果，进而无法为下一阶段的预算编制工作提供可靠有效的依据，降低了预算编制的科学性和合理性。

（三）缺乏全员参与的意识

大部分的房地产企业仍然认为全面预算管理是财务部门的责任，与其他工作人员的关系不大，全面预算的工作停留在财务预算的层面，仅仅考虑各项财务指标。在进行企业全面预算的制定时，过于关注企业利润方面的目标，过分强调最终的经营利润，主要的控制对象是资金的收入和支出。财务部门作为主体实施预算管理，忽视了全员参与的重要性。在企业的运行过程中，往往是采用领导部门下达经营任务，然后财务部门制定与之相应的预算计划，其他的人负责执行，这种上传下达的方式来进行运作。整个预算管理工作，全员参与的程度较低，并没有把影响生产运营的各项因素放在整个预算体系中进行合理的规划和管控。缺乏全员参与的意识，使全面预算不能够充分发挥其自身应有的作用，只能够在有限的范围和层级内产生积极作用，不能够有效提高企业的整体效益。

（四）全面预算体系与企业自身的特点有所脱节

在房地产企业内实施全面预算管理的起步较晚，其主要是根据其他行业中的应用演化而来的，并没有形成一套完整的适合于全部房地产行业的理论，而且房地产企业的经营发展各有各的不同，即使有这样一套理论，也不能够满足所有企业的要求。因此，全面预算管理并不是一项标准化的作业流程，有些企业生搬硬套其他行业的预算体系，并没有结合企业自身的特点和生产经营实际来制定科学合理的预算体系，使企业目标的制定缺乏战略性的眼光，不切实际，不合常理，在执行过程中遇到了很大的困难，最终影响企业战略目标的实现。

（五）全面预算管理和房产项目开发脱节

一些房地产企业有很多个工程项目，在进行全面预算时，企业只制定了集团的预算目标，对于其下属的各项目没有进行深入的了解，比如，这些项目的开发进度、流程等实际情况没有深入地了解，进而使集团的预算目标和各项目脱节，在执行预算制度时产生了很多困难。除此之外，各项目为了尽快完成自己的目标，抢进度、抢工程，无视预算指标，使企业的目标与实际的结果有很大的出入，影响企业整体目标的实现。

三、房地产企业全面预算管理存在问题的原因分析

（一）对于全面预算缺乏认知

对于全面预算缺乏认知是企业管理过程中比较普遍的问题，企业的管理人员对于全面预算的概念和重要性没有正确的认知，在企业中也缺乏这方面知识的宣传，使企业全体人员缺乏参与预算管理的意识，进而影响全面预算管理制度的编制与执行。

（二）房地产企业缺乏执行力和约束力

房地产企业的组织结构复杂，整个生产经营过程涉及到多个组织部门，有总公司、分公司；负责的内容也不同，工作目标也不同，有负责工程的、有负责销售的等等。这就造成了整个组织框架比较复杂松散，很难实现全员统一管理，使全面预算制度的执行力以及约束力大打折扣。

（三）全面预算管理制度不符合企业的实际

任何一项制度、措施要想发挥其自身的作用，都要基于生产经营的实际情况，脱离实际就会使这些制度和措施失去指导性和可操作性。房地产的各项目由于使用性质的不同以及所处的地区不同，具有复杂性和变化性特征，而全面预算管理需要将这些复杂变量进行综合考虑，所以不能简单地“搬运”其他公司或者是行业的全面预算管理体系。而且，各企业的发展方向、经营的重点、公司结构以及战略目标都是不一样的，如果照搬就会造成目标和执行相脱节，影响企业的长远发展。

四、完善房地产企业全面预算管理的对策建议

（一）完善全面预算管理制度

在企业中要随着市场和企业的发展变化，不断完善企业的全面预算管理制度。要严格按照企业的相关战略目标制定全面预算的管理制度，对于预算的责任进行明确的划分，除了财务部门成本控制以及财务计划以外，还要对所有的参与人员针对其具体参与的工作内容划分详细的预算职责，使预算责任和工作真正地落实到生产和经营的每一个步骤、每个部门以及每一个人身上，在产生问题之后也能够有相应的制度依据，进而提高工作人员的工作责任心，进而提高预算工作的执行效果，进一步降低企业运营的成本。建立完善的预算管理制度还需要对企业的各种资源实现合理的配置，量化企业的经营目标，为企业明确发展方向，制定房地产企业的长远目标。

（二）建立健全相应的配套机制

建立健全相应的配套机制，就需要完善企业内部的管控机制，促使企业可以对自身运营不合理方面进行自我检查、调整以及控制，能够监测出影响企业稳定运行的风险因素，进而实现风险的可控性，配合全面预算管理的工作，使企业运行的方向与全面预算管理工作相吻合。通过建立完善的审计系统，实现对全面预算的实时跟踪与反馈，通过对问题的反馈信息，督促预算编制部门对预算的目标和内容进行及时地调整，并对预算的执行过程以及结果进行综合分析，提高预算制度的科学性。除此之外，预算体系的根本目标就是要实现经济利益的提升，促进企业经济目标的实现，因此预算的配套机制中要建立完善的业绩考核机制，建立科学合理的标准。其中预算考核的相关内容除了要包含财务指标，也应包含非财务性指标，明确的制定考核的目标，并且经过综合考察各单位、各项目的进度以及流程等内容以后进行合理的分解，并进行逐层下达，使绩效考核分解到各个部门以及各个岗位，并建立有效的激励机制，使员工能够自觉地参与到全面预算管理的过程中。

（三）提高全员参与预算管理的意识

在房地产企业中，全面预算管理绝不仅仅是公司领导层和财务人员的责任，需要企业全部人员的参与。只有全部人员都参与进来了，才能够使相关的预算计划真正的得到执行，有效的利用好各项资源，提高各项资源的利用率，减少成本的投入。在全面预算管理的实践过程中，需要向企业的全体员工传达全面预算管理的相关理念，让全体人员对全面预算管理有一个清楚的认知，并且要明确的认识到企业的长远战略目标以及现阶段的目标。房地产企业可以建立由企业高层领导、各部门中层领导以及基层员工组成的预算管理团队，使各个层级、各部门的人都参与到预算的决策、执行以及监督的全部过程中。还要组织好定期、不定期的培训，给员工传授预算的相关知识，提高企业员工的职业素养，使员工充分地认识到自身与全面预算管理之间的联系，使员工从内心中认可全面预算管理制度，进而主动配合预算管理的相关工作。另外，公司也要建立外部激励的措施，比如对于控制预算有贡献的相关部门以及人员给予一定的物质或者是精神方面的奖励，提高员工参与全面预算管理的积极性，形成全员参与管理的良好局面。

（四）制定符合企业实际特点的全面预算管理体系

房产公司的资金密集程度较高，较好的现金流状况能够给企业带来巨大的生机，对于企业经济效益的提高有着重要的作用，所以房地产企业要充分重视这一特点，从这一点出发，在对所拥有的工程项目进行研究分析。对工程项目的研究分析内容有资金需求、项目进度、现金收入支出的动态跟踪管理等。还需要根据项目的立项、开工建设、房屋预售、竣工验收、资金回收等不同时间节点来设计相应的短、中、长期预算目标，合理安排财务工作以及非财务性预算工作，提高现金流的使用效率，使其得到最大程度的利用。成本控制对于房地产企业来说十分重要，直接决定着企业的最终利润，但是由于房地产企业涉及到项目的建设、销售等多个方面，具有十分复杂的特点，所以涉及到的成本管理包含市场经济、人员、建筑材料、销售物料、营销策划等等诸多方面，波动性较大、构成影响的因素颇多，通过对这些特点进行研究分析并且统筹管理，将成本控制在合理的范围之内，进而有效的提高企业的利润。

（五）结合项目管理来进行全面预算管理

预算目标的制定需要结合项目的进度来进行制定，并且需要对其进行量化、细化，从而提高全面预算的可操作性，促进短、中、长期目标的实现。所以，房地产企业将项目管理和预算管理结合起来是十分有必要的。公司的预算管理部门通过在项目前期进行预算编制、中期监督控制、后期监督的全部过程中实施动态化的管理与跟踪，对各项数据进行实时地汇总以及分析，确保了预算目标的合理性，对于做好成本管理具有很大的作用，在保证工程进度的同时又能够有效的促进预算目标的实现。另外，项目的期间费用也是很大的一部分费用，包括销售、管理、财务等费用，并不能计入营业成本，所以要结合项目的情况对这部分费用也要加以重视。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是一种十分先进的现代企业管理工具，对推动企业的长远发展有着十分积极的作用。在实际的工作中，房地产企业要不断完善全面预算管理制度，并建立健全相应的配套机制与之协调发展，同时要不断提高全员参与预算管理的意识，使房地产企业的预算管理能够真正地落实到实处，另外，在制定全面预算管理体系时还需要根据企业的实际特点以及具体的项目管理来进行，只有这样才能使预算管理的目标得以实现。通过充分认识全面预算管理在房地产企业中存在的问题，分析其产生的原因，进而提出一系列的有效措施，提高全面预算的执行力、可操作性，实现企业的资源优化与整合，减少企业的资金投入，提高企业的利润空间，使房地产企业能够在市场竞争中占有一席之地，并且取得长远的发展。