国有设计院财务管理存在的问题和完善措施

李玉凤

引言

随着国企改革的不断深入，大部分国有设计院已由事业单位改制成企业，在经济全球化和科技突飞猛进的形势下，面临着日趋激烈的市场竞争，国有设计院需改变以往“重业务轻管理”的经营思路，制订科学有效的财务管理方法，提升自身的财务综合管理能力和竞争力，实现经济效益持续稳定增长。

一、国有设计院财务管理的重要性

（一）优化资源配置，提高经济效益

财务管理是国有设计院管理的核心内容，包括资金管理、应收账款和存货管理、成本费用管理、资产负债管理、全面预算管理等，贯穿渗透于生产经营的全过程。通过科学有效的财务管理，不仅可以加速资金回笼，降低“两金”占用额度，减少资金沉淀，提高资产周转率，还可以降低成本费用，优化资产负债结构，将业务流与信息流整合，分散经营风险，将国有设计院的有限资源进行合理配置，提高经济效益。

（二）为运营提供科学决策依据

财务分析是财务管理的重要手段，通过预测、计算分析系列财务指标，可以了解国有设计院的资产质量、偿债能力、盈利能力和成长能力，动态反映经营成果及财务状况，从多角度揭示生产运营管理的效果和存在的问题，便于管理者制定有效的整改措施，优化经营管理模式，充分挖掘企业潜力。因此加强财务管理，可以促进管理精细化、经营精益化，为国有设计院的投融资及经营决策提供科学的参考依据。

（三）为内外部搭建沟通的桥梁

科学有效的财务管理，能更好地发挥财务的控制与监督职能，促进业财融合，提高部门间的协同效率。通过财务核算、分析及预测等系列财务管理环节，便于政府部门、税务机关、金融机构、债权人等外界及时掌握国有设计院真实准确的资信状况相关信息，从而有助于国家宏观调控、税务机关依法征税、银行等金融机构作出信贷决策、投资人进行合理投资等。因此加强财务管理，通过不同维度的综合财务分析，能为国有设计院内部和外部搭建沟通的桥梁。

二、国有设计院财务管理存在的问题

（一）会计信息质量不高

国有设计院大多成立时间较长，不少管理层是从设计技术人员转型，缺乏系统的专业管理知识，财务管理意识淡薄、理念陈旧，对财务职能的定位仅停留在简单的日常费用报销及资金收付，对财务部门没有过高的要求、重视程度不够，所聘用的财务人员水平参差不齐，财务管理人员缺乏过硬的专业技能和先进的财务管理理念，基层财务人员理论知识储备不足、没有主动学习的意愿，不能及时掌握国家最新的会计准则和财税政策，会计核算方法未随新政策新要求作出应该有的转换。

在项目核算过程中，不能严格遵循权责发生制、收入成本匹配原则，受到传统的惯性思维影响，部分业务仍按照业主方到款进度开具发票并确认收入，收入确认流程中缺少相应的“文件交付清单”等支撑文件，容易导致后续问题应收账款的产生。设计业务成本的重要组成部分为人工，因日常管理缺少上报工时环节，人工成本不能准确核算到对应的项目，月末按统一固定的比例分配归集至每个项目中，无法分析项目的真实利润率。涉及外协的设计项目，外协成本往往等到需要支付前才入账，而不是在收入确认的同时匹配入账，势必会引起期间会计利润失真。

（二）全面预算管理水平不足

国有设计院全面预算工作起步晚，意识相对较弱，管理水平不足。管理层往往将全面预算与财务预算相混淆，预算编制过程中侧重收入、利润等财务相关指标，忽视客户满意度、内部流程等非财务指标，全面预算未实现全方位、全覆盖，与战略发展目标匹配度不高。部分国有设计院重编制轻执行，缺少事中和事后管理，预算执行过程中只关注上级单位考核的相关指标，对其他非考核指标漠不关心。

财务、业务等相关部门间缺乏有效的沟通，各专业预算未能有效衔接，预算偏差分析流于形式，只进行简单的财务分析，没有分析预算与实际差异背后深层次的原因，业财融合不够，当市场环境发生剧烈波动时预算不能及时调整，造成实际与目标偏差较大，失去了预算对日常经营管理的指导作用。预算考核评价约束不到位，缺乏完善的预算管理相关制度和科学有效的奖惩激励机制，考核指标维度设置不合理且较为单一，考评重结果而轻过程，未能充分发挥出全面预算在国有设计院运营管理中应有的作用。

（三）财务管理体系不健全

国有设计院大多数均为集团公司，虽然集团有统一的财务管理制度建设标准，但是部分下级公司未结合实际经营管理现状，往往生搬硬套，制定出系列与自身不相匹配的财务管理制度，制度数量多而泛，不同制度间缺乏内在的关联性，且不能根据发展过程中内外部出现的新情况、新形势作出及时的更新与完善。财务分析偏重于对历史数据的整合统计和销售利润率等短期指标，分析结果在财务与业务部门间未得到及时有效的传递与共享，没有发挥财务分析对业务的实际指导价值。部分设计院未从长远发展的角度去考量，没有将市场环境与战略规划相结合进行深层次的分析，财务分析指标的深度和广度有待提高。财务绩效评价体系较传统且指标单一，部分国有设计院采用集团统一的指标，分别从盈利能力、偿债能力和营运能力等不同角度进行评价，但主要还是侧重于经济效益等财务指标，忽视社会效益评价指标，没有结合自身各专业的不同特点及定位，针对各业务设置不同指标的考核权重。财务风险意识和事前预测的防控能力不足，财务相关人员未能参与重大项目的前期策划评估相关工作，缺乏科学、系统、全面的风险预警指标体系，财务风险预警机制不健全。

（四）财务管理信息化水平低

大部分国有设计院由原事业单位改制而来，领导层对财务管理信息化重视程度不够，建设投入力度不足，没有配置专职的信息化专员，财务管理信息化观念落后、水平较低。部分设计院仍处于传统的会计电算化时代，合同管理、税务和银企直联等自动化办公系统缺失，完全依靠财务人员手工统计合同，录入会计凭证，开具、查验、认证发票，支付网银等，此类基础、繁琐、重复性工作，量大附加值低且容易出错，耗费了财务人员大量的精力与时间，从而没有更多的时间投入到具有创造价值的财务管理中来。财务报销沿用最原始的纸质单据手工填制、线下签批，遇到审批人员出差等情况，单据流转时效性大打折扣，报销周期长且容易遗漏部分审批节点，进一步影响成本费用的及时归集。财务管理系统与其他相关管理系统均处于独立运行状态未能有效衔接，如财务管理系统既无法从项目管理系统或OA办公系统中获取相关业务信息，也无法将相关财务信息返回至项目管理系统或OA办公系统中。财务人员和业务人员多数情况下还是依托EXCEL表格维护相应的数据资料，如各类财务分析报表、项目进度统计表、产值分配表等，耗时耗力且人为影响因素较大，部门间的数据传递与共享效率低、协同差，存在信息孤岛。各部门电子档数据难以追溯和管理，无法确保财务信息数据的准确性，不能充分发挥财务管理的决策支持作用。

三、提升国有设计院财务管理水平的措施

（一）提高会计信息质量

国有设计院想要适应日新月异的经济新形势，必须改变以往“重业务轻管理”的经营思路，管理层需重视职能部门特别是财务部门在设计院运营管理中所发挥的作用，加强财务人员队伍建设，通过招聘专业技术过硬、有先进管理理念的复合型财务管理人员和有主动学习能力且积极上进的基层财务人员，同时配置相应的学习资源，以便财务人员能及时掌握国家最新的会计准则和财税政策，不断提高自身的专业理论水平和实操技能，快速适应新形势对会计核算的新要求。项目核算过程中，严格按照“五步法”新收入准则确认销售收入，改变之前以业主方是否到款为依据确认收入的不规范行为，收入确认流程中把提交“文件交付清单”等支撑文件设定为必填项，及时确认债权，规避纠纷，确保后续应收账款能顺利收回。严格遵循权责发生制、收入成本匹配原则，改变以往成本的粗放管理模式，在项目管理流程中，增加上报工时的管理审批节点，确保人工成本能准备分配归集到对应的项目，减少人为影响因素，便于分析项目的真实利润率。涉及外协的设计项目，在收入确认的同时将相应的外协成本费用等发票入账，若未及时取得发票等入账资料的也应暂估入账，确保期间会计利润真实可靠。除此之外，国有设计院还应加强资产、负债的确认与计量，完善监督责任体系，不断提高会计信息质量，促进财务管理水平的提升。

（二）强化全面预算管理

国有设计院需树立全面预算管理理念，学习科学的管理方法，引入全方位、全覆盖的平衡计分卡全面预算管理模型，分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设置相应的财务指标和非财务指标，用战略规划指引全面预算的编制，确保战略能够有效落地。同时需强化预算事中和事后管理，统一思想、营造全员参与的内部环境，提高相关部门间的沟通协同能力，确保各专业预算有效衔接。提升预算管控的全面性，在经营和管理的各个环节，严格按照全面预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制、信息反馈和监督等工作，不断改进预算分析的深度和广度，将预算偏差分析细化到财务和业务层面，充分挖掘数字差异背后的深层次原因，针对性地制订解决方案和措施，促进业财深度融合，为经营管理层提供及时、准确的决策依据，洞悉市场行情并及时调整和优化相关指标，最大限度发挥预算对日常经营管理的指导作用，提升预算价值创造能力。完善预算管理相关制度，建立科学有效的奖惩激励机制，结合设计院战略目标与内部管理实际情况，将管理决策量化，设定不同维度的考核指标，将预算执行结果与过程管控相结合进行综合考核评价，强化刚性约束。通过科学有效的全面预算管理优化国有设计院资源配置，提升财务管理水平，提高经济效益。

（三）健全财务管理体系

随着国企改革的逐步深化，国有设计院不断更新财务管理方法，对照集团制度建设标准，加强财务管理制度建设。根据内外部环境变化和自身发展需求，对相关制度进行梳理并持续优化，定期执行制度“废、改、立”系列工作，逐渐形成一套完善的、与自身经营管理相匹配且能够用于指导实际业务的财务管理制度。强化制度全过程管控，让制度流程化、流程标准化，从而有效约束国有设计院的主要经济行为和关键岗位工作人员，使各项经济活动有章可循、有规可依，形成完整的管理闭环。完善财务分析指标体系，将短期指标与长期指标相结合，不仅要关注销售利润率，还要关注净资产收益率、研发经费投入强度、科技成果转化率等关系国有设计院长期发展质量的指标，通过例会制度将财务分析结果及时传递给业务部门，针对存在的问题制订整改和完善措施，充分发挥财务分析对经营管理的指导作用。建立科学的财务绩效评价体系，将杜邦分析法、EVA经济增加值和平衡计分卡相结合，根据设计院不同专业的特点，将财务指标与非财务指标分别设置不同的权重，不仅考评经济效益指标，还要考评社会效益指标，完善动态绩效评价指标体系。财务相关人员需参与重大项目的可行性研究探讨和合同评审，利用先进的财务管理理念和管理工具，从事后管理转变为事前防控，提示项目存在的风险点，相关人员从多角度共同制订风险控制措施，完善和优化财务风险预警指标体系，健全财务风险预警机制，提升国有设计院的应急应变能力，最大限度防范财务风险，促进高质量发展。

（四）加强财务管理信息化平台建设

随着现代信息技术的进步和经营业务的不断拓展，国有设计院应与时俱进、更新观念，充分利用高科技信息化手段，加强财务管理信息化平台建设。设计院需聘请有经验的专业技术人员，对现有信息化管理系统及现状进行梳理，完善合同管理、费控报销、银企和税务直联等功能平台的搭建，并将相关功能集成到OA办公系统中。通过OA的移动端或PC端智能填单进行报账，发票等原始凭证通过OCR影像系统扫描后自动上传并与金税系统直联进行发票认证、验真和验重，系统智能审核，人工移动签批，审批流程高效便捷。

有效衔接财务管理、项目管理与OA办公等系统，如将0A办公系统中审批完的付款申请推送至财务管理系统完成自动付款并编制付款凭证，将项目管理系统中根据里程碑节点发起的收入确认流程推送至财务管理系统完成自动开具发票并编制转账凭证，同时财务管理系统将信息返回至项目管理系统和OA办公系统中，真正实现各管理系统的互通互联，构建基于业务驱动的财务管理信息化平台，实现业务数据化、数据资产化、资产应用化、应用价值化，构建可闭环、可沉淀、可持续的数据体系，增强设计院的软实力。通过财务管理信息化平台，实现各类报表自动出具和分析功能，避免以前繁琐的人工操作，确保部门间信息及时高效地传递与共享，打破职能壁垒和信息孤岛，及时向公司管理层提供精准有效的运营数据，充分发挥财务管理在国有设计院经营管理中的决策支持作用。

四、结语

财务管理贯穿于国有设计院生产经营全过程，如何将有限资源进行合理配置，提高经济效益，实现设计院价值最大化，是一项艰巨而复杂的长期工作。国有设计院应通过提高会计信息质量、强化全面预算管理、健全财务管理体系、加强财务管理信息化平台建设等措施，持续优化管理方法与体系，提高财务综合管理能力，促进管理精细化、经营精益化，为国有设计院做优做强保驾护航。