财务战略中房地产企业全面预算管理的应用研究

张燕燕

自改革开放以来，我国房地产事业迎来了新的发展机遇，蓬勃发展。但在社会市场经济背景下，房地产市场逐渐饱和，加上国家在土地出让方面的限制进一步加强，导致房地产企业建设成本大大增加，成为企业运营、未来战略发展道路上的重要障碍物。针对这种情况，必须全面、客观分析各影响因素，改变传统粗放型的管理模式，实现精细化管理，将全面预算管理应用到房地产企业财务战略管理过程中，促使房地产企业当前绩效管理、未来战略运营二者有机融合，有效解决财务管理方面存在的问题，促进房地产企业财务管理的战略具体发展。

一、全面预算管理

就全面预算管理而言，是指借助战略导向系统管理，客观预测、筹划未来经营活动，对应的财务结果，统筹规划各方面资源，比如，人力、信息、财力，借助各个预算管理环节，比如，编制、控制、考核，引导企业顺利实现所制定的战略目标。在全面预算管理中，要围绕现金流，结合项目预算展开相关工作，具有多样化的特点，比如，全员化、全面化。一是：全员化。所谓的全员化是指实施全面预算管理的时候，必须保障全体管理人员参与其中，不能将其归结于财务部门，要根据实际情况，层层划分预算目标，将其落实到具体的工作岗位上，明确不同岗位工作人员职责，履行好相关的责任，确保每位员工都具有较强的财务管理意识，根据各部门功能、性质，优化配置内部已有的资源，促使企业内部财务运作具有鲜明的“透明化、程序化”特点。二是：全面化。就全面预算管理而言，涉及到的方面特别多，比如，财务运用状况、未来投资效率，几乎包含企业所有管理系统，各运营部门，比如，财务部门。也就是说全面预算管理过程中各组成要素都有着某种联系，环环相扣，比如，业务、专项预算，相互促进与影响。三是：全程化。就全面预算管理而言，全程化是指在实施全面预算管理过程中，各个工作项目和编制、预算目标紧密相连，进一步强化了企业在预算执行力度方面的监控，全面、客观分析预算运行情况，合理考核、评价预算实施全过程，更好地指导企业发展道路上一系列战略经营活动。在预算执行监控作用下，可以在最短的时间内找到执行过程中出现的各种问题，优化利用预算考核形式，确保企业所制定的经营计划顺利进行。

二、财务战略中房地产企业全面预算管理的应用

1.构建实施房地产企业全面预算的硬软件环境

在新形势下，房地产企业要根据已有的审批制度、管理制度等，制定科学、合理的全面预算管理制度，可以根据自身发展情况，巧妙地引入咨询公司合理设计。在此基础上，围绕房地产企业管理形式、房地产行业特征，构建全新的房地产项目开发成本与费用科目体系，作为预算项目成本、费用的重要参考依据，确保房地产项目预算工作顺利开展，促使房地产企业成本、费用定额进一步明确。房地产企业可以设置专门的预算管理委员会，安排专业人员进行办公，也可以授权给财务部门履行相关的职责，开展全面预算方面一系列工作，安排好工作人员，明确不同岗位工作人员具体职责，进一步提高工作效率与质量。还要优化利用先进技术，合理设置计算机系统，动态监督管理全流程。比如，房地产企业可以借助相关技术，自行开发相关的管理系统，巧妙地引入较为成熟的全面预算管理系统，并进行必要的二次开发，进一步提高全面预算管理工作整体质量。

2.结合市场、行业、企业的具体情况，合理设置预算指标

就房地产行业而言，极易受到政策因素的影响。在制定预算目标的时候，必须围绕国家所制定的调控政策，使其具有其弹性。房地产企业管理者必须树立“面向市场”的理念，检验所制定的预算指标。房地产企业必须动态监督社会市场变化，做好调研工作，比如，促销政策、商品房空置情况，制定合理化的预算指标，降低预算风险，减少企业运营成本。在编制预算的时候，房地产企业必须根据实际情况，制定可行的量化财务指标，兼顾相关者利益，合理制定、调整非财务指标，结合企业运营实际情况，明确权重数值，准确找出重要的驱动因素，充分显现关键性业务预算，比如，销售指标的编制、执行。

3.协调、统一企业全面预算年度指标、项目指标

从某种角度来说，预算管理、企业战略密切相关，而全面预算管理的应用是房地产企业走上长远发展道路的重要基石。就预算管理而言，是数字化计划的再现，可以保证房地产企业已制定的发展战略顺利落实到具体工作中，需要优化利用财务与非财务信息，优化房地产企业预算管理体系。在实施预算管理前，必须全方位分析已有的资源，做好市场调研工作，制定可行的长、中、短期目标，合理编制对应的预算，使其相互连接，确保预算工作顺利开展。

三、结语

总而言之，就房地产企业而言，全面预算管理贯穿于各开发项目运营管理活动中，可以在一定程度上提高管理水平、整体绩效。在全面预算管理过程中，必须围绕项目成本控制，加强工程项目目标成本管理，合理、科学修订、分散、调整对应的目标成本，确保各运营部门处于动态监控中，有效控制工程项目成本、费用，明确房地产企业利润目标。还要多角度合理管理现金流，以收支两条线为基点，优化利用合同费用、非合同费用方面的具体管理形式，优化操作流程，合理安排内部资金回笼、费用支出，促使已有的资金得到优化利用，在减少运营成本的基础上，实现最大化的经济效益。

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