新常态下商业地产企业全面预算管理优化路径研究

杨 蕾

一、商业地产企业全面预算管理的内容及特点分析

（一）商业地产企业的具体内容

对于商业地产企业而言，财务预算以及经营预算是全面预算管理中非常重要的两个内容。财务预算主要是指企业在日常经营的过程中定期以货币的形式来具体表现预计现金流量表、预计资产负债表以及资本预算等多个业务预算结果。而经营预算主要是指企业在经营过程中所需要涉及到的开发成本预算、销售预算、期间费用预算、租赁预算以及销售预算等等，并以上述预算为重要基础，填制企业的预计利润表格。

（二）商业地产企业预算的特点分析

商业地产企业除了具备全员参与、全过程、全方位参与的特点之外，因为其企业自身发展的特殊性还具备以下三个方面的特点：第一，坚持以工程项目为中心，工程项目是企业盈利的重要保障，但其往往具有成本高、周期长等特点，因此，企业在进行预算管理时务必需要将工程项目预算放于关键位置。第二，以销售预算为根基，作为商业地产企业来说，其属于资金密集型企业，其在发展的过程中需要大量的资金支撑，而销售是促进企业有效回笼的重要措施，因此，企业在进行销售预算时应尽可能的全面考虑企业实际发展情况以及外部经济状况，以保证预算的科学性。第三，以现金流预算为重点，企业在发展的过程中往往具有高风险、高负债的特点，企业需要充足的现金储备、高效的现金流周转以保证自身的正常经营。因此，企业在预算管理时应将现金流预算管理作为重点。

二、商业地产企业全面预算管理现状分析

（一）缺乏完善的预算考核系统

目前，我国大部分的商业地产企业在预算考核指标的设置上都缺乏科学性，动态性的财务指标缺乏，企业预算执行的实际情况无法真实反映。同时，在预算考核时，预算考核指标不明确、考核制度不健全，权责分配不明，考核体系的真正作用无法得到有效的发挥。

（二）预算编制与企业实际情况不符，缺乏执行性

尽管我国大部分的商业地产企业都已经开始实行业绩考核机制，但其相关业务在上报预算数据时往往都是从自身的利益角度出发，以自己的方法填报，缺乏对企业整体情况的考虑。具体来说，企业招商、销售部门在对预算数据进行上报时，出于自身利益考虑，通常会压低招商、销售指标，提高招商费用、销售提成以及广告宣传费用指标等，这样情况下得出了预算数据，与企业实际情况相背离，企业财务部门无法准备把握公司的实际情况。

（三）事中控制缺乏，预算监督力度不足

企业在进行全面预算管理时多是将关注的重点放在了预算指标的制定、汇总以及上传下达上面，忽视了对后续预算执行情况的监控。而部分已经成立了预算领导小组的企业，通常都是对预算结果进行通报，忽视了对事中的控制，对企业预算日常监督控制不足。

（四）缺乏企业各部门以及人员的全体参与

全面核算的有效执行需要企业各个部门以及整体员工的共同努力，而就目前来说，大部分商业地产在编制全面预算时，都采取的是财务部门主要负责、业务部门辅助的方式，经过逐层审批之后在向下执行，这样编制出来的预算各部门员工的参与度不足，很难有效在企业日常经营中有效实行。

三、加强企业全面预算管理的相关举措

（一）构建科学合理的预算考核机制

为了保证预算考核制度的有效实行，预算考核制度一定要与企业的实际发展情况相符合，因此，企业在确定考核指标时，应充分联系企业实际，将非财务指标与财务指标结合起来，突出重点，并构建奖惩制度，以年为单位对预算执行的部门及员工进行考核，奖惩分明。同时，严格区分考核指标、明确考核的标准，对于容易模糊的点更要加以重视，避免部门员工之间相互推诿责任等情况的出现。根据企业不同时期的发展特点，选择科学的考核方式。具体说，若企业正处于全面预算管理的初级阶段，企业应以奖励为主，提高员工执行预算的积极性。若企业处于预算管理体系已经健全完善阶段，则企业可以选择奖惩并用的方法，确保预算执行的严肃性。

（二）配置专业的预算管理专家小组

为了确保企业预算管理工作的顺利进行，企业可以通过聘请外来专家的方式组成预算管理小组，预算管理小组由公司领导人直接领导，且预算管理小组只需要对公司领导人负责，以此来强化预算管理的权威性、独立性。预算管理小组可对预算编制、执行给予意见，督促财务部门及时预算的编制、分析和报告的及时编制。

（三）积极引进滚动预算机制

当前，我国大部分的商业地产企业在进行预算管理时为了简单方便，都会选择定期预算编制方法，但这一方法仅仅只是适用于发展规模较小的、仍处于全面预算管理初级阶段的中小型商业地产企业。但由于市场环境的不断发展变化，商业地产企业在日常经营中所面临的区位因素、行业调控以及信贷政策影响增加，定期预算编制的方法已经无法再适应企业的发展需求。因此，为了帮助企业更好的适应外部环境、缩小预算指标与实际执行差异，商业地产企业可以积极引进滚动预算机制，根据外部环境的变化、企业发展的变化定期对年度预算进行调整，从而提供全面预算的科学性和准确性。

（四）提高对预算的分析及控制

为了尽可能的避免预算与实际情况相背离的情况，缩小预算与实际执行的差异，企业可成立专门的预算监督小组，对预算执行过程中的各期实际执行结果进行对比分析，一旦发展与预算指标相差过大的情况，及时上报给企业相关领导，以方便领导及时采取相关的应对措施。同时，为了方便企业管理，企业可以根据自身实际情况，让第三方机构开发符合自身发展特色的预算管理软件，并将其应用到商业地产企业的预算分析控制中去，以信息化手段完成数据实时采集分析，将预算指标的具体情况上报给各个责任部门，以方便各责任部门对预算指标执行情况进行具体的跟踪、查询分析，及时发展问题，解决问题。

（五）提高部门员工参与度，实行全面控制

将企业的各个部门、人员都纳入到预算管理的范围之中，明确各部门人员的具体责任，构建起财务预算、经营预算、建设预算等多方面的综合预算系统，并将企业的投资、融资、土地开放等各项经济活动都纳入到预算编制所需要考虑的范围之中。一旦企业下达全面预算计划，各责任部门便需要以此为根据制定出详细的预算指标，以这样层层分解预算指标的方式来保证企业预算执行的全面性。

结语：在新常态的经济发展背景之下，商业地产企业若想要得到更好的发展，则需要对自身所现有的财务活动和经营目标进行重新规划，以具体的战略目标为主要基础，通过对市场环境的充分调研、对市场信息数据的及时获取来对自身的经营目标进行科学的调整，不断地总结教训，寻找问题，从而帮助企业管理者可以制定出更加科学的战略目标，提高对企业的管理效率和水平。

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