医院零库存管理的探讨

周一晶

一、零库存的起源

20世纪六七十年代，日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用看板管理，形成以零库存管理为核心的供应链体系，以实现生产过程中基本无积压的原材料和半成品。零库存管理方式除在日本广泛应用，其应用足迹也遍布美、欧等世界各地。现阶段，零库存管理在医疗卫生、物流储备、电子商务等存货管理领域已广泛应用，这也为医院物资实施零库存管理提供了外部环境。为了提高医院物资管理水平，增强医院市场竞争力，我院于2008年7月开始实施后勤库房物资零库存管理。

二、零库存管理的内涵

所谓零库存是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，少量商品以仓储形式存在，其余大部分则处于周转状态的一种库存方式。零库存管理减少资金的占用，加速产品周转，降低库存管理的成本，节约空间和人力资源，同时避免了因市场变化带来的产品积压、降价、失效等风险。

三、零库存管理实现的条件

（一）与供应商建立电子商务网络

电子商务的快速发展，使医院与供应商之间信息对接实现实时化。供应商能够实时掌握医院后勤物资的需求情况，为及时配送提供数据基础。

（二）供应商有完备的配送能力

零库存管理要求供应商信誉较好，在一定范围内能够及时准确供应。同时还要求供应商不断优化服务质量，缩短配送时间，开辟“绿色通道”，提供“加急配送”，做好应急物资储备等。

（三）良好的内部控制和管理环境

医院实施后勤物资零库存管理，必然要求每天向供应商申请采购库房物资。这种频繁的采购行为必须要有严格的内部控制程序。申请采购、验收、结算等环节必须由不同部门不同人员负责。实行不相容职务分开，确保采购过程中相互监督，避免发生舞弊行为。

四、零库存在医院后勤的应用

（一）实施概况

我院从2008年7月开始着手库存削减和改造，当时库存物资余额高达123万余元。经过几年不断的摸索和改进，办公用品、五金杂什、一次性用品及印刷品基本实现了零库存，目前库存物资基本上保持在40万左右，其中，职工工作服约占80%，其余20%为饮食卡片。

（二）实施过程

1.严格执行采购程序，加强采购管理监督。根据科室领用汇总表统计上年度库房物资的消耗情况，制定本年底采购计划，列出采购明细，进行市场询价，通过招标代理机构对社会进行公开招标确定供应商。与供应商签订协议，明确所需物资的品种、单价、全年预计需求量、配送时间和费用、结算时间和方式、违约责任等。同时签订《应急物资储备协议》，制定应急物资储备制度、流程及方案，以应对紧急事件和突发情况。

2.以科室申领单定清单。根据各科室的采购申领单制定采购清单。各科室可通过网络、专用护士站随时申领，由计算机自动生成采购清单，一般情况下这可作为最终清单提供给供应商。如有特殊情况，可经过审批后根据实际所需货物生成采购清单。日常所需货物一月采购两次，特需、应急货物随时采购。这样少量多次采购减少了库存，加快了货物的周转。

3.采购清单的传递。采用E-MAIL或电话进行采购清单的传递。一般情况下，每月10号、20号、30号向供应商提交采购清单，如有特殊情况，后勤服务中心第一时间与其接洽，保证2小时内送货上门。

4.采购货物的发放。货物购进后，采用二人（采购组成员、库房保管员）验收入库方式验货，按照各病区、科室提交的申领单，由专人将货物分发下去。各病区、科室负责人核对签收后，经后勤服务中心会计人员核对发票，在物资系统中完成入库、出库登记。

5.资金定额管理。对办公用品、印刷品、一次性用品、五金杂什进行定额管理，并结合该科室业务变动适度调整定额标准。如：血液透析中心由两班制改为三班制后，病人数量增加，物品领用相应增多，我们便根据血透中心重新审批后的定额标准，及时调整，以确保病区的物资供应。

（三）存在问题

1.虽然零库存管理实施已久，但因观念普及还不够，仍有部分工作人员对此管理方式不理解，进而产生误解。

2.由于招标过分追求低价，供货商以次充好，部分产品质量不过关，难以满足一线需求。

3.二级库房管理还在论证期间，尚未正式启动，目前所谓的“零库存”只是表面上库房物资的转移，而非真正意义上的零库存。

4.工作服从订货到送货周期较长，而且调换的时间、尺码具有不确定性，造成库存量居高不下。

（四）解决途径

1.每月召开护士长会议，编制《后勤物资质量跟踪表》，听取意见，提高服务满意度。

2.做好招投标工作，把好物品入库关，防止供货商以次充好。

3.深入做好二级库房核算，从后勤做起并推广到临床一线。

4.配货送货时间尽量压缩，如果条件成熟，尽量把送货时间确定下来。

五、我院零库存管理取得的成效

1.降低管理成本。零库存管理免去了后勤物资入库、保管、维护、装卸、搬运等费用，节省时间，节省人力，减少仓库占用面积，明显降低了医院后勤库房的管理成本。

2.降低采购成本。供应商将产品直接存放在用户仓库中，并拥有库存物品的所有权，用户只在领用这些物品后才与供应商结算货款。从供应商方面看，有利于节省其在产品库存方面的仓库建设投资和日常仓储管理投入，大大降低物品库存的仓储成本；从用户方面看，有利于所需物品的及时供应且不占用资金，大大节约了采购成本。

3.压缩库存。用户方将产品直接存放在用户仓库中，将库存最少化，归避了病区需求变化所致库房物资积压的风险。

4.优化服务。为临床一线科室更全面、更直观挑选物品提供了便利，后勤管理由过去“坐等”的被动服务方式转变为“下科室”登门主动服务。

5.规范采购。通过招标代理机构对社会进行公开招标，选择规模较大、品种齐全、信誉良好、电子商务完善、管理健全、配送及时的供应商。对供应商仓储资格进行阳光操作，有效地扼制了物资购销中的不正之风。

六、讨论

真正意义上的零库存是一个理想状态，它要求具有稳定的市场环境和社会环境、稳定的供应链和足够高的信息化程度。虽然在实践中还有诸多亟待解决的困难，但经过调整采购计划以及与供应商协调，问题正在逐步解决。我们相信，随着网络技术的发展、物流系统的建立，后勤库房物资零库存管理将是库房管理的必然趋势。

[1]张新慧，马海潮.谈医院物资管理的优化[J].中国医院，2009,13(10):78-79

[2]张莹，王玉芬．医院拆零药品管理存在的问题与对策叨．海峡药～,2009，21(1)：164—165．

[3]何晖,蔡润英.浅析戴尔公司零库存的管理模式[J].景德镇高专学报,2007,1:006.