以全成本为重点的医院精细化管理探讨

李桂云

随着医疗卫生体系的全面改革，医院之间的竞争日益激烈，为了能够在这种背景下健康生存和发展，医院需要结合自身管理和发展特性，加强内部管理，保证医院医疗服务水平的提升。在实施医院成本管理工作时，这样提升医院管理水平，已经成为相关部门首要处理的问题。所以，医院为了提升自身成本管理质量，就要给予全成本管理高度注重，并且在医院内部设定独立的全成本管理部门，建立完善的业务流程，确保全成本管理工作全面落实，实现医院精细化管理水平的提升，将财务管理中存在的漏洞加以处理，实现医院整体核心竞争实力的提升，促进医院长远发展。

一、以全成本为重点的医院精细化管理的作用

（一）提升医院管理质量。所谓的全成本管理主要是借助西方国家的现代化管理理念，从多方位思考，从各个领域出发，对成本精细化管理的综合考虑，实现对管理流程的全方位管理。全方位管理并非一个单一的管理形式，而是从灵活多变的角度来对医院成本管理情况进行核查，对医院成本应用和收益情况加以思考，建立规范的探究性报告，进而给医院管理人员掌握医院真实运营情况和各个科室工作效率提供条件，实现医院整体工作质量的提升。

（二）增强医院整体工作实力。将全成本管理理念运用到医院精细化管理工作中，完善成本管理机制，结合自身需求，优化医疗人员绩效考核机制，对其专业素养和能力进行评估，根据评估结果，给予人员适当的激励，以此达到医院工作效率全面提升的目的。

（三）给医院服务定价提供依据。结合当前医院财务收益情况来说，政府补贴资金一般是结合医疗体系改革而随之改变，而医疗服务成为医院财政收入的主要来源，然而，据目前状况来说，大部分医院在进行医疗价格设定时，采用的方式存在一定的滞后性，已经无法满足当前医疗服务需求，所以，为了实现医院整体效益的提升，在进行价格设定时，需要建立完善的定价标准。而国外部分医院一般是结合全成本管理理念的精细化管理方式来实现医疗服务的定价，结合全成本管理给出的相关需求和标准，给医院服务定价提供依据。

二、以全成本为重点的医院精细化管理存在的问题

（一）管理注重力度不高。把全成本当作核心内容的精细化管理，可以满足当前医院内部管理要求，但是，在全成本管理在落实的过程中，由于领导层级缺少对全成本管理含义的了解，没有给予其充分重视，导致全成本管理水平偏低。同时，医院职工认为，开展全成本管理工作，并且实施精细化管理，必将会影响医院整体效益的提升，进而使得医院卫生体系改革遭受阻碍。

（二）医院整体管理水平偏低。全成本管理的主要特性在于可以从多个方面入手，对医院精细化管理流程加以科学监管，所以，在具体执行环节中，需要对医院业务运营流程进行科学管理。然而，当前我国大多数医院在科室部门设计方面没有给予充分重视，在工作人员分配和调动方面缺少合理性，导致医院整体基础管理工作不规范，无法实现财务部门和其他部门的全力配合，医院医疗资源无法高效应用，从而影响医院资源应用效率。医院只有落实好基础工作，才能实现医院整体管理水平的提高。

（三）全成本管理职责设定缺少规范性。据目前情况来说，部分医院已经开展全面落实全成本管理工作，但是由于我国医疗服务市场化改革刚刚起步，诸多环节有待完善，使得全成本管理落实活动中面临一定问题，例如，职责职工之间配合不紧密，使得全成本管理作用无法得到全面发挥。并且，全成本管理自身含有一定的现代化，医院职工对其含义了解不深入，主要交由财务部门来担任此项工作，由于财务部门工作人员担具的职责比较多，无法保证全成本管理质量，从而影响医院整体运营水平。

三、以全成本为重点的医院精细化管理的优化对策

（一）提升医院整体管理意识。为了保证以全成本为重点的医院精细化管理顺利开展，提升医院管理层级对全成本管理的重视是非常必要的。只有提升全成本管理意识，才能促进医院精细化管理工作顺利开展。医院管理层级需要做好全成本管理宣传工作，让医院所有职工能够对全成本管理的内涵和价值有充分了解，从思想方面给予全成本管理高度肯定和认可，并且自主的参与到医院全成本精细化管理工作中，结合全成本管理需求，加强有关部门的控制力度，在将全成本管理自身作用高效发挥的基础上，给医院创造更高的效益。

（二）加强医院内部基础管理。医院为了将成本管理问题进行充分处理，首要做的工作就是优化医院基础，对人才加以规范调用和任职，第一时间对医院所有资源加以整合和统计，并且结合各个部门以及科室的真实要求，实现医疗资源的科学调配，确保各个部门职责顺利落实，提升医院资源的应用效率。除此之外，医院根据已经实施的工作情况，制定完善的数据库，做好医院资产的把控工作，对投资和设备购置等工作加以科学监管，从而实现医院基础工作质量的提高。

（三）实现有关职责的规范设定。为了将全成本管理作用全面发挥，在落实医院精细化管理工作时，需要做好相关职责的分配工作，对成本管理和核算职责加以规范和划分，让各个部门都能对自身担任的职责有所了解。例如，医院需要把基础核算工作划分给财务部门，通过数据加工和共享，将其传送给成本核算机构。此外，医院各个部门可以结合自身职责，把精细化管理理念融合到其中，做好各个岗位职责的设定工作，避免发生不兼容岗位兼容现象，以此保证全成本精细化管理工作顺利实施。

（四）建立信息化平台。建立规范的医院信息化平台，实现医院整体工作效率的提高。同建立医院运营管理体系、成本核算体系、绩效考核体系以及财务预算管理体系等，将医院运营和业务进行融合，实现医院从战略标准执行、战略绩效分解等方面入手实施全方位管理。借助信息化平台，不仅能够给管理层级监管医院运营状况提供条件，同时还能实现医院各项资源的合理分配，进而促进医院整体服务水平的提升。

四、结束语

总而言之，随着医疗卫生体系的全面改革，这给医院发展带来机遇的同时，也提出了挑战。随着医院竞争不断加剧，为了在这种环境中长远发展，就要把全成本管理理念运用到精细化管理工作中，结合医院真实运营状况和发展需求，优化管理方式，做好全成本管理宣传工作，让医院所有职工都能对全成本精细化管理作用有所了解，并且自主的参与到其中，给全成本精细化管理工作落实提供条件，从而促进医院健康发展。

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