新成立医院在医改形势下的绩效管理分析

吴媛媛

国家十二五医改方案中提到，要积极推进公立医院改革，深化补偿机制改革，破除“以药养医”机制，推进医药分开、管办分开，建立现代医院管理制度，规范诊疗行为，调动医务人员积极性。在此背景下新成立的医院随着医疗改革的深入，医疗行业竞争的日益激烈以及新建医院底子簿初期投入大的情况，面临着市场经济的严峻挑战，急需合理建立医院内部分配制度，健全适合医院自身发展的分配机制。

1.设置绩效考核指标不科学。医院在实施绩效考核的过程中，使用何种指标，如何确定指标是一个重要的问题。医院运作除了核心的医疗服务科室外，还需增设其他辅助科室，原有大型医院的绩效考核体系和指标存在严重的适用性缺陷。新医院成立初始，并未建立完整的绩效管理体系，而把原有科室的绩效考核做为全院的绩效管理，虽然可以从一定程度上达到控制成本增加效益的目的，但由于收支结余反映的是实际收益而不是效益，结余的增长额高不一定等于增长率高，脱离了效益是奖金分配的缺陷且无法计划和控制医院奖金发放额无法控制和降低成本。且由于各科室服务项目人员构成收入等均不同，如特殊的综合性临床科室，由于病人特殊，所以医护人员往往多于其他科室，可是统一按原有指标进行分配，绩效考核未体现兼顾公平，多劳多得，未能合理拉开分配档次，易造成主观分配的情况，失去客观公正性和科学性，让这部分医护人员产生怠工心理。

2.轻视考核。在大型医院原有绩效考核指标中，“成本合理”和“资产高效”两项指标占据了重要地位，往往忽略了“人员积极性”和“学科发展，科技创新”这两个指标，而后两个指标需要经过科学的反馈机制进行完善，所以在我院初成立阶段忽略了这两个指标的建设，这样的考核结果难以起到激励作用，工作积极的员工会产生消极心理，造成部分治疗师为了增收忽略了医疗质量及个人发展，这对于整个医院的长期发展是很不利的。为加强临床科室内涵建设，规范临床诊疗行为，强化质量管理，提高服务质量，建立绩效工资激励机制，促进公平竞争，从而带动医院总体医疗水平的提高，经研究决定在医院内试行浮动制的临床科室分级管理。第一步先从临床、医技科室开始试行，第二步推广至行政职能科室。

针对上述问题，应根据各科室特点制定绩效改革方案，并将方案与各科室不断沟通，设计以下绩效管理目标：

1.该管理目标以树立“以病人为中心”的思想，努力提高医疗技术水平和服务质量的指导思想。在具体实施时，根据本院具体的情况，分科室具体量化，在实施科室成本管理的基础上，根据各核算单元的特点，实行综合目标管理。临床科室的床位实行“相对固定，统一协调”的动点管理。每月对科室的服务质量、数量、成本、效益等综合目标实行考核。

2.总控范围：医院绩效工资总额按省人事厅核定的基数控制，医院应按照当年实际完成的业务（工作量、医疗收入等）工作质量、数量指标进行考核与分配。当年发放的总量不得突破本部核定的总额。为保证全院绩效总额不突破核定总量，每月各科室人员基础性工资和基础性绩效工资按实发放；奖励性工资平均每月发放90%，余10%作为年终总量平衡调节以及绩效考核后再发放。

3.绩效薪酬设计方案:采用平衡计分卡和目标管理相结合的方法，医院根据临床科室完成的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度（如科室的医、教、研工作情况、效率与质量、病人满意率、科研及教学工作、医疗质量、发挥中医药特色优势和提高中医临床疗效指标、科室管理等）结合360度绩效考核体系的思维方法（如病人的满意度等）制定绩效考核评定标准。考核标准体现公平性和客观性，采取科室横向和纵向的评价，横向主要是对科室之间的比较评价，纵向主要是对科室自身发展状况的比较评价。对开展新技术、新项目和科研成果等方面的临时性指标和关键性指标采取直接加分和扣分的方式，对重大指标可采取单项否决制。

4.评定方法：临床科室绩效考核分级管理采取百分制评分形式评定，根据评定分数线将临床科室划定为A、B、C、D、E五级。分别针对五级划定评分标准，比如：A级科室总分≥95分，B级科室总分≥85分＜95分，C级科室总分≥75分＜85分，D级科室总分≥65分＜75分，E级科室总分＜60分；护理单元也分为A、B、C、D、E五级，原则上，A级科室（或护理单元）不得超过科室总数的三分之一，≤40张病床的科室（或护理单元）不能评为A级科室（或护理单元），但床位实际占用天数换算为病床＞40张的也能参与A级科室（或护理单元）的评定，C级以下（含C级）的科室（或护理单元）考评总分≧95分的可上调一级，B级科室考评总分≧115分的可上调至A级，无病房的科室（或护理单元）不能评为B级及以上的科室（或护理单元）。分值标准中客观分值由财务科根据上一年的实际分值及实施情况划定汇总，主观分值经相关职能科室结合实际初步评定，总分汇总后由院领导班子讨论通过确定，如遇当年科室重大调整，由绩效考核小组牵头组织全院科室进行商量重新制定。

5.科室分级评定采取滚动式管理模式，不同级别的科室或护理单元在医院综合目标管理绩效分配比例上将拉开一定的百分点，并作为干部岗位绩效津贴考核的主要依据。例如：达到A级的科室其年终一次性奖励性绩效分配系数在原有基础上增加3%，达到B级科室其年终一次性奖励性绩效分配系数在原有基础上增加1%，达到C级科室其年终一次性奖励性绩效分配系数保持不变，达到D级科室年终一次性奖励性绩效分配系数在原有基础上下降1%，达到E级科室年终一次性奖励性绩效分配系数在原有基础上下降2%。医院对达到A级科室（或护理单元）的在人员编制、进修学习、设备投资和业务用房等方面享受优先或优惠条件，享受优惠条件只限当年有效；对于B级科室（或护理单元）医院将鼓励其力争升为A级；对D级和E级的科室（或护理单元）将对其存在的问题进行全面分析，并及时反馈给科室，指出其努力的方向。同时医院将科室的综合评价结果做为科主任聘用的重要参考依据，评为最高等级的科室主任可优先续聘或竞聘上岗，若连续二年被评为E级科室的主任，则第二年降聘为科室副主任，若连续三年被评为E级，则解聘或低聘。

6.医院对季度和年末由财务医务人事护理部门按照工作程序进行绩效考核，财务方面对业务收支结余、药占比、次均费用等进行绩效考核。内部流程方面,在内部流程方面要反映出的信息是医院必须擅长什么,所以,相应的关键绩效指标是专科业务专长、技术创新、工作流程、工作效率、质量控制指标、管理指标(组织、人事、分配等方面)等。学习成长方面学习成长维度考察的是医院怎样保持持续创造收益。通过以上各方面考核评分给员工制定调迁、升降、奖惩等人事以及科研奖励，通过以上几方面进行考核，对治疗师给予评分，从而防止治疗师的趋利行为。只有通过绩效考核的反馈，被考核对象才能了解自身工作中存在的问题，才能调整方式和手段尽快去解决。

通过合理的绩效考核方案，充分发挥新成立医院里的医疗队伍的医疗社会力量，全院上下均应树立“以病人为中心”的思想，努力提高医疗技术水平和服务质量。行政后勤科室应积极、主动地服务于临床科室，创造性地开展工作。医院应在注重社会效益的同时，使经济效益有合理的提高。医院要在事业得到较快发展的同时，使职工个人收入得到合理、稳步增长。