地勘单位构建绩效评价体系的应用探讨

宋 静

随着管理实践的不断拓展和深入，人们对绩效管理概念的认识也在不断发展和变化。绩效是组织及个人为完成既定目标而展现的工作行为及其结果，是组织使命、个人意愿、核心价值观、组织文化的重要表现形式。它必须与组织战略的要求保持一致，包含组织绩效、群体（部门）绩效、个人绩效三个层次。绩效管理就是在组织战略目标的指引下，设计科学、合理、有效的绩效控制体系，最终实现管理所追求的效果和效率两大目标的持续提升。

战略性绩效管理是个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统，是对组织绩效、群体（部门）绩效、个人绩效的全面管理。

绩效评价作为绩效管理的核心环节，是预算管理（事前控制）、风险管理（事中控制）、绩效评价（事后控制）的最后一道环节，起着归纳总结的作用。与被考核主体薪酬、晋升、培训切身利益息息相关。只有将绩效评价的结果与人力资源管理的相关决策紧密联系起来，寻找不足，发现成绩，才能对所有成员起到激励和引导的作用。一个单位、一个组织要想取得长远的发展，就必须重视人才。技术人才队伍素质高超、能力超群，管理团队能力卓越，管理手段富有艺术性、人文性，员工团队操作以及执行能力都无可挑剔，是企业实现战略目标的重要保障。

在事业单位改革的大潮流中，地勘单位再次站在了改革发展的十字路口，接受前进方向的选择。因此上至领导，下至每一位员工，必须提高认识，苦练内功，完善各项管理制度，把自身锤炼成能够接受各种风雨洗礼的坚强实体。建立合理、有效的绩效评价体系，使其起到激励奋进的作用，为地勘单位留住人才，吸引人才，促进地勘单位长效发展，是一项重要举措。

地勘单位在以往的生产经营活动中，通过摸索与实践，已经实行了一些绩效评价方法，但遗憾的是没有形成体系，存在着很多问题，主要包括：一是员工绩效意识不强，有待于强化；二是绩效评价体系有待完善；三是绩效评价结果尚未形成反馈机制；四是与战略目标没有形成有机联系。在这种情况下造成员工的工作努力与成绩难以得到有效的公正评价，起不到薪酬、晋升等方面的合理回报，难以及时发现经营过程中暴露出来的不足。员工、部门之间都在单打独斗，缺少团队协作精神，公司整体战略目标执行起来困难重重，针对性不强。本文提出在地勘单位建立绩效评价体系的想法，权作抛砖引玉。

一、地勘单位建立绩效评价体系，首先统一会计核算信息系统，实现业务全覆盖，会计核算标准化

地勘单位内部分公司、子公司等下属机构使用统一的会计核算及业务信息处理系统，制定、发布、实施统一的会计核算政策，统一设计会计要素及流程，保持会计核算政策的一致性、连贯性，规避成员单位核算标准或尺度不一致造成的内部数据不可比和显失公平。单位整体在统一的信息处理平台下，按照权限分清层次，实现业务对产、供、销、人、财、物的全覆盖，实时掌握会计处理过程及财务状况信息。保证地勘单位内部实现会计信息共享，信息实时掌握，为绩效评价体系的建立，打下坚实的基础。

二、构建绩效评价框架体系，明确考核参与主体范围、内容与指标

1.公司高层的绩效考核。由上级主管部门负责，主要考核内容一是经营业绩是否完成上级主管局下达的各项经营目标，二是综合素质，包括政治素质、品德修养、履职能力、敬业态度、廉洁自律等方面。

2.机关管理部门及业务部门的绩效考核。公司目标任务分解到各个业务部门、管理部门，落实到本部门的目标任务完成情况；任务完成进展程度，本部门完成情况对公司整体目标任务的贡献度。

3.中层管理人员绩效考核。包括部门业绩及出勤率，工作态度评价。

4、员工的绩效考核主要包括个人能力方面，如任务完成量、优秀率、成本节约，工作态度方面如出勤率、客户投诉次数、建议采纳次数。

三、构建绩效评价框架体系，明确考核内容与指标

地勘单位建立健全以责任和激励为导向的，以提升公司整体凝聚力为重点的绩效管理体系，完善公司管理，提升公司管理水平和运行效率。可以吸收借鉴目前比较成熟的平衡积分卡管理方法，不仅仅选取财务数据指标，而且选取反映企业核心竞争力的非财务指标作为补充，从客户、质量、技术、品牌、文化、领导力等多个维度进行评价，审视企业的发展过程。首先设置总体战略性目标，涉及资产规模、人才储备、职工收入、技术储备等各要素实现的要求。将总体战略目标的实现分为四个维度，第一，财务维度。通俗的理解就是“赚多少钱”，主要从传统的财务数据指标评价主营业务收入成长率、回款率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率，反映企业的成长性、盈利能力、现金流量充裕度、营运能力、偿债能力、抗风险能力；第二，客户维度。就是“怎么赚钱”，“挣谁的钱”，设置市场份额、客户满意度、大客户提升率等指标；第三，内部运营维度。通俗的理解就是“怎么做事去挣钱”，主要从市场掌控、产品研发、质量保证、成本控制、管理创新入手。设置产品合格率、主要设备完好率等内部运营效率指标；第四，学习与成长维度。学习成长解决的是“依靠谁去做事赚钱”，重点关注团队能力建设，人才梯队培养，描述了企业文化、组织团队人才等软实力在战略中的作用。指标设置新技术开发、研发费用占比、员工培训经费增长率、中高级技术人才比率。

建立绩效评价体系，还应该设置好每个维度之间、单个维度每个指标值之间，所占的权重大小比例，不能眉毛胡子一把抓，一定要有侧重点。其次，尽量将考核指标量化，用数据事实说话，避免过多采用定性指标，减少掺杂人为感情因素的干扰；第三，在组织战略大方向下，与时俱进，根据形势变化，预调微调，灵活掌握，做一些动态调整，体现规定性与灵活性的有机统一。第四，在设定业绩考核体系过程中，需要考虑组织中的各个单元所需要承担的具体任务然后进行分解，有的放矢。

四、绩效考核评价体系的后续配套工作

地勘单位绩效考核评价结束后，应该给管理者与下属提供一个沟通的渠道，将评价结果进行绩效反馈，及时与被考核主体进行沟通交流，肯定其成绩，指出其与目标值之间的差距，避免评价结果仅仅是“摆形式”，“走过场”。并将评价结果与人力资源管理的相关决策接轨，应用到薪酬确定、职位晋升、培训与开发、绩效改进等方面，实现奖勤罚懒、激励先进、鞭策落后的效果，有效改变干与不干一个样的不良现象，激发了全体员工的工作热情。

绩效考核是把双刃剑，它既可能改善组织的绩效，同时也可能使组织的绩效向不好的方向发展。如何因势利导，发挥绩效考核的有效性，设置好绩效考核的方式，根据实际情况选择适合特定组织的绩效考核方法，如何制定较为完整、科学、有效的绩效考核体系，如何通过现象看本质并进一步纠正偏差等等这些工作环环相扣，每一个步骤都非常重要，并且必须有机的结合才能真正发挥绩效考核的作用。将员工利益与单位利益结合捆绑在一起，给他们提供展示才华的机会，发挥出他们的潜力，服务于地勘单位的发展大局。