对引入平衡记分卡方法改进国企绩效评价管理的探讨

金少勇

对引入平衡记分卡方法改进国企绩效评价管理的探讨

金少勇

国有企业绩效评价指标体系是理论与实务界重点研究和关注的焦点问题。当前，国有企业的经营者往往只追求企业的短期利益或自己的眼前利益，而无心于企业长远发展及效益的战略性思考，其主要原因是：既源于委托——代理制度安排的不匹配，也源于国有企业绩效评价指标体系存在的缺陷问题。基于这种认识，本文试图以战略管理的思想为指导，探讨从实行平衡记分卡方法将非财务指标引入评价体系，以求对国有企业绩效评价指标体系的改进与完善。

一、问题的提出

随着全球经济一体化以及我国市场经济体制的日趋完善，国有企业作为市场竞争主体，其经营规模与发展越来越依靠自身战略管理所形成的综合竞争力，而当今作为现代企业治理结构的子系统——以财务指标为基础的国有企业绩效评价指标体系已经不能仅满足于对反映过去经营成果的评价，同时也根本无法满足国有企业的所有者、经营者、债权人、政府和其他相关利益者做出经济决策的重要依据与判断。

长期以来，对国有企业绩效评价指标均与财务分析紧密相连，即以财务指标作为唯一的评价内容，存在一定的缺陷：

1.重结果、轻过程。财务指标只能说明国有企业经营结果的财务状况，无法评价客体在实现财务状况的主观能动性。

2.重短期结果、轻长期目标。财务指标客观上导致经营者的短期行为，无心于国有企业长期发展及效益的战略性思考及战略管理。

3.注重财务层面、忽视非财务层面。财务指标反映的只是企业过去的经营状况，无法全面反映及评价国有企业未来经营及发展的态势。

因此，如何改善国有企业绩效评价指标体系，将财务指标与非财务指标进行有机的结合，建立客观、全面的战略管理型绩效评价体系是一个非常重要的现实问题。

二、问题的成因

建立现代企业制度，实施国有企业做大做强，提升国际竞争力是国企改革和发展的一项重大选择，也是市场经济日趋完善及发达的重要标志。现代企业制度最显著的特征就是所有权与经营权分离，由此产生了委托——代理理论与公司治理的基本问题。委托方作为所有者拥有剩余索取权，而代理方作为经营者拥有剩余控制权，由于企业经营存在不确定性，委托人与代理人之间存在信息的不对称产生所谓的代理人问题，这就需要构建以财务型的企业绩效评价体系来衡量股东财富的变化以及经营者为股东财富积累所作的贡献。但目前由于国企改制后两权分离的的特征还不完全清晰，有时所有者与经营者的身份互为转换、互为一体，客观上偏重于考虑经营者自己的利益，过分重视并取得或维持短期财务成果的短期行为。此外，目前我国对国有企业绩效评价的研究还没有上升到理论层面，理论远远滞后于实务。

三、问题解决之思考

国有企业绩效评价体系应该围绕着考查企业经营目标来进行构建，它的根本目的既要考核国有资产的保值增值，同时也应该能够考查国有企业的战略竞争力，以避免经营者的短期行为，使所有者能够根据评价结论对企业经营管理采取措施，维护自身利益。所以，科学全面的评价体系应该是以战略为核心，考核国有企业的长短期目标、内部评价和外部环境分析、财务与非财务指标相结合的体系，它能够反映出企业的战略发展潜力，而平衡记分卡方法为此提供了思路和框架。

20世纪90年代罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿研究形成的平衡记分卡方法（Balanced Scorecard，BSC）就是将非财务指标与财务指标有效结合，即将战略管理的思想引入了业绩评价系统，是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统，也是一个战略管理系统。它把企业长期发展战略从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个角度进行剖析，实现了比较完整的业绩评价体系。这四个层面之间的联系以图1表示。

平衡记分卡的指导思想非常明确，即为企业的战略经营管理服务。四个层面并不是彼此孤立，毫无联系，它们之间存在着一定的因果关系，通过这样一个记分卡，就可以成功的将国有企业整个经营战略思想转化为可操作的战术性目标，企业的使命和战略由此变成具体的目标和衡量与评价内容。

国有企业引入平衡记分卡法的指标评价体系其基本思路与框架：

1.财务层面

图1 平衡记分卡层面的逻辑关系

以结果性财务指标构成的业绩评价体系在平衡记分卡中予以保留，因为它虽然反映的是企业已过去的经营结果，但却能反映企业的战略和实施是否正在为最终经营结果的改善作出评价。财务层面的指标主要有四部分构成：一是盈利能力指标；二是资产营运指标；三是偿债能力指标；四是发展能力指标。

2.客户层面

客户层面的指标应是体现企业对外界变化的反映能力，在当今激烈的市场竞争中，客户层面的指标已越来越重要。企业没有忠实稳定的顾客群，获利就会成为“无源之水，无本之木”。因此，稳定现有顾客，吸引更多潜在顾客，无疑是企业制胜先机。企业可运用平衡计分卡制定一系列客户指标衡量，从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。客户层面的指标主要分成三部分：一是扩大市场份额指标；二保持现有市场指标；三是服务客户指标。

3.内部业务流程层面

内部业务流程主要指企业生产、经营、管理等过程与流程，BSC在这方面的评价主要从生产与经营运作过程的指标、管理流程的指标、质量保证及服务过程的指标，这些指标同样能评价经营管理者的能力与业绩。

4.学习与成长层面

学习与成长层面主要评价企业获得持续发展能力的情况，主要四部分构成：一是员工综合素质的指标；二员工生产力与满意度的指标；三是组织结构能力的指标；四是信息系统的指标。

可见，BSC是一个具有长期战略意义的绩效评价系统，它为避免经营者的短期行为，改进国有企业绩效评价体系提供了思路与框架。因此，在确定四个层面的评价指标和评价标准后，建立一个记分卡连接的评价模型，层层计分最终得出经营绩效的评价结果。

四、结束语

平衡记分卡方法的绩效评价系统，其战略性和重要性已经被理论与实务界所高度重视，但在实践中却还未完全采用，其根本原因就是为评价这些指标而搜集信息所付出的成本非常之大。而以信息网络为主要技术手段的ERP（企业资源计划信息系统），作为一种现代化管理的信息系统，目前已经被国内很多大型企业作为一种管理手段加以运用。ERP以客户关系与销售管理为龙头，以企业内部的计划和生产管理为核心，有效的整合企业供应链上的各个环节，使其能够帮助企业不断的提高产品质量，并实现体制创新和优化人力资源管理，协调组织与内部部门之间的交流和资源共享。ERP的这种管理思想在某种程度上与BSC的思想非常吻合。因此，我们可以利用ERP系统为BSC提供数据来源和技术支持，这也为实施BSC这样的绩效评价体系提供了技术上和低成本耗费上的保证。

同时，根据权变理论思想，平衡计分卡方法只是给我们提供了一种思路和构建一种计量考查的框架，而不是普遍适用的指标体系。对国有企业经营业绩指标评价体系还应该根据企业不同的发展时期和发展战略，企业集团不同的规模、结构、经营特点及分布范围与要求，选取不同的角度和指标进行平衡记分卡的框架设计，以不断改进与完善国有企业绩效评价指标体系。

（作者单位：上海国际汽车城发展有限公司）