加强公立医院绩效考核管理的几点对策

郭继超 夏典清

加强公立医院绩效考核管理的几点对策

郭继超 夏典清

为适应医疗市场改革，提高服务水平、改善服务质量，调动职工的工作积极性，医院纷纷推出各种绩效考核方案，以加强内部管理，降低医院运营成本，实现医院经营目标。总体来看，实施绩效考核的医院实践成果还是比较显著的，然而多数国有公立医院采用传统的考核方法，只简单地关注职工的职称、工龄、职务、学历等个体因素，与医院的直接劳动完全脱钩，与绩效完全脱钩，长期会有碍医院的整体发展。还有一些医院将注意力集中在财务指标上，以各科室实现的收入减去该科室可控成本的数值作为最主要的考核依据，适当地配合建立衡量工作质量的考核指标，一定程度上调动了科室的积极性，使医院收益明显增加，但考核的范围还是很有限的，忽视了对科室不可控而医院可控的成本的监管，极易造成支出膨胀、入不敷出的尴尬。绩效考核在我国实施的时间比较短，尤其是具体到非市场竞争主要参与者的国有公立医院来说，实践主体更是有限，这就要求我们医院从基础工作做起，健全法规制度，完善评价体系，营造和谐环境，降低成本，从管理中要效益。

一、树立全员绩效管理意识，做好绩效成本核算的基础工作

正确的管理意识是管理工作获得预期效果的前提，尤其是医院管理层，更应该成为绩效考核的主要参与者和推动者。这就要求负责人能够首先革新传统的考核评比观念，接受现代绩效考核管理理念，并加大在医院各层面上的宣传力度，使每位医职人员都有参与的积极性，明确各自在该项管理工作中的角色和作用，奠定全院正确进行绩效考核的基调。在正确的管理意识的指导下，进一步明确医院的战略目标和发展方向，考虑国有公立医院的公立性质，由专门负责绩效考核的人员将战略目标和社会责任要求，分解成各部门各自的具体目标，寻找分散的岗位工作目标和医院整体目标之间的良好契合点，确定考核关键点，督促员工提高工作技能，完成考核要求。绩效考核的成本核算要面对大量的原始数据，多种测算指标和复杂的评价模型，应该编制科室成本核算及绩效考核管理程序，通过医院收入、成本系统、人事信息系统等多个信息系统，加强信息的集成度，提高绩效成本核算管理质量和效率，这也是保证核算工作效果的保证性措施。

二、赋予绩效考核应有的权威，建立绩效考核成本核算组织

任何工作的开展都需要保证执行力。美国医疗系统绩效考核的成功案例也明确的告诉我们，考核部门的权威对考核工作的重要性。美国通过法律赋予美国医疗机构联合绩效评估委员会、美国医院协会等很高的权力，从而保证了绩效考核具有超强的执行力。我国又是一个法治国家，在军队医院的绩效考核方面也应该给予相应的法律、制度的保障，强调绩效考核的严肃性，抑制故意破坏管理秩序的想法和不配合行为。这种权威性建立，不仅需要国家根据我国医院发展现状进行高瞻远瞩地法规界定，还需要各省市加强制度建设，完善管理体系。其次，要保证组织框架的构建适合绩效考核的需要、工作流程的规范与顺畅。合理的职能机构的设置可以有力地推进绩效考核的进行，配以清晰的岗位职责界定，为保证考核工作的顺利进行，建立以院长为首、经济管理部门为核算中心、科室配备兼职核算员的绩效考核成本核算组织，任命人力资源部作为绩效考核的主要执行者，监督具体量化指标的执行情况，定期形成考核报告，进行信息反馈，然后由专人对绩效考核制度进行调整和完善，优化考核方法和指标体系，达到考核的预期管理效果。

三、优化考核手段，建立适合公立医院的考核指标体系

结合国内外医院绩效考核案例，结合医院的具体业务和管理需要，大胆创新、引进先进的管理手段，建立系统、完整、合理的考核体系。成本核算是以降低医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法，明晰科室成本项目及金额。绩效考核的目标最终也是为了降低医院运行成本，增加经营效益。因此评价体系的内容应包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等方面，这种体系的建立也有利于成本核算工作的开展。在建立了完善的指标考核体系之后，就应该采用现代化的绩效考核手段，使成本归集与分摊的方案、绩效考核的方案、奖金核算和分配的方法能够满足医院的需求。可以通过类似医院之间的相互交流管理经验，甚至走出去考察成功的管理案例，逐渐改变仅以传统的比例分析法和加权综合评价法来衡量有限指标的考核办法，尝试引进并大胆试用现代企业绩效评价方法，如差额评价法、增量评价法、平衡计分卡、方案比较法、直观判断评价法和综合评价法等，借助现代化的评价技术、评价方法，广泛利用电子计算机技术，使考核结果更及时、更可靠、更有效，不仅仅局限于将成本核算、绩效核算与医院的奖金核算等同，要通过全成本核算反映各个科室的成本管理状况，然后结合科室预算，进行成本的有效控制，保证决策的科学性，提高医院绩效。

四、正确实施绩效考核，营造和谐的管理环境

医院在建立了适合自己的绩效考评体系后，能否正确的实施绩效考核是成功与否的关键，要求构建完善的管理制度体系，保证各个环节的可行性与效率。首先要选择合格的考评人员，或内部调任或从外部聘请专业的绩效管理人员，按需入岗，然后及时对考核人进行必要的培训，讲明绩效考核的目的，要求其明确绩效考核指标的标准，并用一系列制度来规范和约束考核者对考核的公正性、准确性的掌握。其次，建立员工监督与申诉制度，协调被考核者与考核人员的关系。绩效考核更大程度上说是一种监督约束管理，制约人的行为与思想，在考评过程中，做好绩效沟通和结果反馈工作是十分重要的，可以有效避免很多利益冲突。比如通过绩效反馈，员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，优势在哪里，可以继续发挥；同时清醒地认识到自己在哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高，这样医疗服务质量必定获得很大的提高。而员工的监督与申诉制度，可以给考核者带来压力，督促其端正自己的管理态度，摒弃狭隘的团体利益观念、坚持公正原则，杜绝徇私舞弊、弄虚作假的现象。两种制度交互作用，相互促进，既达到了绩效考核管理的目的，又营造了良好的管理氛围，一举两得。

五、建立考核结果反馈制度，做好成本控制工作

得到考核结果并不是绩效考核的最终环节，完善的绩效考核体系还应该包括考核结果反馈制度。国有公立医院要自始至终地贯彻绩效考核工作，制定规范的反馈制度，确定恰当的反馈方式，落实适合的反馈人员，对结果进行对比整理后，定期、及时地通过有效的方式将绩效考核结果反馈给相关责任人和每个参与考核者，将绩效考核结果落到实处，真正有效发挥医院绩效考核激励约束机制的作用。只有将考核结果的反馈到个体，才能实现信息对称，让被考核者认可考核结果，客观地认识自己，全面地了解自己的优点和不足，清楚地认识到所在部门乃至医院整体对自己的期望和目前存在的差距，从而取长补短，对自己的工作加以改进，明确努力方向，更好地实现自我价值。

（作者单位：解放军第285医院）