关于企业集团管控模式的探讨

时间：2024-07-06

李伟华

关于企业集团管控模式的探讨

李伟华

企业集团为了能更好的进行产业整合，优化企业内部结构，使资源能得到最佳配置，实现企业利益最大化，必须在集团运营管理、业务组合、集团战略决策等方面选择适合企业集团发展的管控模式，文章通过从企业集团这个概念出发进行深入分析，探讨当今市场中三种主要集团管控模式，并对集团管控模式的影响因素进行研究。

企业集团；管控模式，影响要素

一、企业集团的含义与作用

企业集团一般是指几个或多个企业、单位通过以产权为关键点，以资金财务、产品供应、契约协定或其他服务联合的方式，围绕具有竞争实力、财务状况优厚、经营管理优质的大型企业所组成的结构层次多元化的经济联盟体。这是一种在法律和经济上不一致的管控模式，在法律上独立，在经济上接受统一，虽具有完整的法人权利，但却没有独立经济行为。企业集团是随着市场经济和企业制度的发展而产生的，它是一种比较灵活的存在，在降低成本，企业间资源流转、互补，减少运营风险上做出很大贡献。

企业集团以实现股东的投资回报最大化为第一目标，根据生产要素来配置，可能会产生几种经济效应。首先是规模促进效应，企业大规模扩大生产，单位成本有所减少，从而在一定程度上提高生产利润，这是一种正向比例的经济效应。其次是范围效应，这种效应实质上是企业之间的资源流转。因为企业集团是几个企业的联合，企业的生产范围、产品类型各异，企业集团通过对子企业的剩余资源进行调剂，能使下属企业双方实现资源的有效配置，在占用无效资源的损失和双方共赢上顺利转换。最后是同步协作效应，这种效应是范围效应的加强和提升，是在多个合作企业之间进行技术、资产、资源的整合与互补。

二、集团管控的三种基本模式

经济学中按对管理权利掌控的深度和集权程度将集团管控模式分为三类，分别为战略决策管控型、运营操作管控型和财务管控型。集团的管控模式选择基于各组合企业的运营状况好坏、企业内部管理优劣、对财务或经营风险的抵御能力、整个企业的管控能力。这三种模式在管控载体、环境及总体模式来说都是不尽相同的，集团要选择正确且适合集团发展的管控模式，就要充分了解集团管控的含义、程序、目标。

1.运营操作管控型。这种管控模式是企业集团管理最为集中的体现，集团会直接对子组合企业进行管理，子组合企业不被允许有独立自主选择权、决策权、战略部署权，只能全盘接受集团安排和指挥。集团会从始至终的对子组合企业跟踪控制，干涉度非常高，控制非常严格。这种管控模式下的经济目标是否能实现，企业能否向前发展取决于集团的决策是否正确和子组合企业是否全力配合。

2.财务管控型。财务管理性型在集权程度上较低，但要求较高的资金收益，集团主要管控点在于下属企业对集团最终的财务奉献、资金投资、增值收益率和其他有关财务状况。而子组合企业拥有完全独立的决策，在执行过程中如何部署、如何运营，集团都不会干涉。所以这能很大程度上挖掘企业管理层的潜力，发挥经营管理能动性，增强适应市场经济的能力，做出正确且灵敏及时的反应，以完成集团的财务资金增值指标，实现收益最大化。

3.管理决策管控。又称为战略决策管控，是指集团对子组织企业做出关于战略规划、决策管理的指导和监督的活动，具有战略决策多元性、高度合作性等特点。这是一种集团和子企业的平等合作模式，集团充分尊重子企业的规划和意见，对总战略进行完善，子组织企业根据战略要求独立部署各部门的工作，子企业拥有一定决策权，这是运营操作型的提升改善，是集团与下属企业之间高度平等合作的体现。综合总集团和子组织企业的现状和特点，整合出对双方最有利的战略决策，是保证整个集团的良好运发展，对利益最大化的实现和企业长远发展做出了巨大贡献。

三、影响集团管控模式选择的因素

1.企业发展特征、规律。企业集团的管控应遵循具体问题具体分析的原则，根据不同的行业特征做出适合自身发展的管理模式。一般来说，集权模式适用于不需做出具有个性化的决策，行业业务操作简便单一，或者是在生产经营链上要紧密联系、要求较高的协同合作度，对资金、技术要求高的企业；分权模式适用于那些具有超强的市场分析能力，对市场的风险和变化能迅速及时做出安全、有效的防御措施，需要发挥人才优势型的企业。

2.企业发展战略。企业集团这一联合组织在发展战略的规划和制定上很大程度上区别于传统的企业，总企业集团在战略制定上要关注每个子企业的特点及每个企业生产经营的行业特点，因为一条总链接上的子企业会有多元性、复杂性、相通性的特点，综合相似的企业可以作集权处理；对各异的企业，只能让其根据本企业实际情况作分权解决。集团的管控重点应该体现在战略决策的管控和战略执行都要跟进上，逐步健全总集团的战略体系，做到有松有弛，既全面又高效。

3.子企业的规模和总集团的规模。总集团对子企业进行较为严格的控制一般是发生在成立企业集团合作初期，或者是在集团有能力、且愿意花费较多精力对子企业进行管控的情况下。总集团会对大小事亲历亲为，保证集团的健康起步和运营；当企业规模不断扩大，需要内部管理的事务及涉外的事务更加繁忙时就需要由集权向分权过渡。企业需要根据子组织企业的规模大小、事务的繁杂与否来决定集权和分权的程度。当企业管控到一定阶段后也要注意分权，这样才能挖掘管理人才，发挥潜在的人才优势，保持企业集团良好运营。

4.管理层的决策、领导作风。管理层的工作作风也影响着管控模式的选择，有的领导提倡民主，人格平等，愿意给下属比较多的自主权，采取分权管控，这样能充分发挥子企业、员工的自主创造性，集思广益；而有些领导喜欢对权利的掌控，他们对子企业的管控力度较严格，有时候还会决策独裁。集权太紧不符合时代要求，本身也不适合企业的长远发展，但是过于分权也会导致企业管理效率低下，秩序乱，还会加大企业财务风险。所以在领导作风上要把集权和分权结合起来，注意把握分寸，做到松弛有度。

5.子组织企业的分布及自身状况。子企业的分布情况会影响模式的选择，一般较为集中的分布，总集团对子企业的管控就会相对严格，因为统一的管理能高效、有力，集中管理也能更加了解子企业的运营情况，反之亦然，子企业太过分散，只能进行分权管控。