新时期企业集团财务共享服务中心建设的探讨

马静

摘要：随着社会经济的持续发展，大部分企业集团规模得到不断的扩张，在全国各地建立子公司，对财务管理的效率方面提出了更高的要求。在科学技术不断发展的背景下，以往传统的企业财务管理模式已经难以充分符合时代需求，一种新型的管理理念诞生，并在各大企业集团中得到广泛应用，此举也使得市场竞争环境变得更加残酷和激烈。在此情况下，集团若想在竞争中脱颖而出，获得一席发展之地，则必须积极促进企业转型，使自身的综合竞争力得到显著提升。财务管理作为企业经营的核心内容，对其进行变革，建立企业财务共享服务中心已经成为大势所趋，这对于企业的现代化转型和发展来说，将具有重要的现实意义。基于此，文章首先对财务共享服务中心的相关理论进行介绍，然后立足于当前财务共享中心的建设现状，阐述建设的主要意义，从中挖掘和探索出财务共享服务中心建设中存在的各类问题，主要体现在成本控制、流程设计、人才素质几个方面。最后，通过案例分析的方式，针对财务共享服务中心建设中存在的问题进行解决，使集团的财务得到集中控制、财务流程变得更加精简和合理、专业人员素质和技能水平得到显著提升，以此来促进企业集团的现代化转型与发展。

关键词：新时期；企业集团；财务共享服务中心

在经济全球化迅猛发展的背景下，各个企业之间的兼并与重组逐渐提升，使企业规模得到不断扩展、竞争力不断增强。随著跨国企业的持续发展和壮大，已经有很多企业打破了国家地域上的限制，使子公司遍布世界各地。科学技术的发展为企业发展提供了重要动力，同时也促进了企业管理方式的转型和升级。财务管理作为企业管理中十分重要的组成部分，在新时期背景下对其进行优化和变革已经成为大势所趋。与以往传统的管理方式相比，现代化集团财务共享服务中心建设对于企业发展来说显得更加有利，同时也作为一种新型现代化的管理方式，受到大部分企业集团的认可和青睐。

一、财务共享服务中心的基本理论

所谓的财务共享服务中心主要是围绕着顾客的需求，以市场价格与服务水平为参考依据，进而为企业的各个业务单位提供专业化的共享服务。在该模式的实施下，可以使企业中存在的同质化业务得到有效改善，对重复性的财务流程进行再造，并且利用计算机技术整合到共享中心中，实现财务信息的集中处理，使企业资源能够得到合理配置和高效利用，最终达到降低成本、提升效率、资源整合、提升客户满意度的目标。共享服务中心中的战略结构分为三种类型：1.集团集中型，将企业中部分业务流程均汇集到共享中心当中进行处理。2.区域中心，根据经营单位将整体划分为几个大区，将大区中的业务流程整合到共享中心中进行处理。3.专长中心，根据每项业务流程，在共享中心中建立相应的服务中心，例如，工资单处理共享中心、采购共享中心等。

二、财务共享服务中心建设的现状及意义

（一）现状

我国由于受到基本国情的影响，在财务共享服务中心建设方面与国外有所区别，主要体现在：对流程集中管理的重视程度较高，倾向于全球性最佳管理经营的学习和借鉴，并且力求通过应用财务共享服务，使集团中整体财务管理能力得到显著提升。另外，在财务共享中心的建设与实施过程中，已经清楚认识到完善财务流程、加强专业人员培训的重要性，并且初步形成了有效的人员培养机制。但是，目前大部分企业在财务共享工作中，仍然更加注重交易性流程，更关注的是通过流程集中管理使经济效益得到显著提升，而对于其他高附加值的流程较为忽视，仍然将其划分到企业财务或者业务管理当中。

（二）意义

在互联网时代背景下，企业集团的财务管理应积极优化和转型，从以往核算型财务逐渐转变为“战略财务+业务财务+共享财务”的管理模式转变，这同样也是建立财务共享中心的重要手段。财务共享中心的建立对于企业集团的发展来说好处众多，其主要意义体现在以下几个方面。

1.促进企业发展战略的执行。共享中心能够缓解企业在扩张过程中在财务重组方面投入的精力与成本，打破传统财务管理工作模式，将工作人员从繁重的财务工作中解放出来，使工作重心向业务、管理、决策方面转移，有利于发挥财务协同效应，促进企业发展的执行和规模扩张。

2.提升集团管控效率。财务共享中心能够将会计核算、财务核算、财务制度融为一体，将以往分散在各个公司中的财务活动汇集起来，使子公司财务更加透明，有利于集团了解各个公司的经营状况与财务情况，极大的提升了集团对企业的管控效率。

3.与互联网时代需求相适应。财务共享中心的建设能够与互联网时代发展潮流相符合，为企业财务的变革和升级打下坚实基础，逐渐构成“战略财务+业务财务+共享财务”三位一体的发展模式，实现企业财务由传统核算向管理型、价值型的转型和升级。

三、财务共享服务中心建设存在的问题

（一）财务成本控制不到位

现阶段，在财务共享服务中心建设中，部分企业由于盲目跟风效仿，没有与企业自身的特征相结合，没有建立和完善成本管理体系，使企业的决策难以得到有效实施，财务成本控制不到位，主要体现在以下几个方面。一是组织机构不健全，没有将责任落实到个人，导致企业中的分工不明确，成本控制工作中常常找不到负责人，对成本控制的执行效率产生不利影响，进而对企业的整体利益构成严重威胁。二是企业的成本制度制定忽视了产前设计、采购、产后运输、销售等环节所产生的成本，将大部分精力都放置到生产成本控制中，而企业是很难单纯的通过对人工、材料等成本的控制实现良好的整体成本控制效果，同时也会使员工对生产成本控制的主动性产生不利影响。三是部分企业的认识不到位，由于盲目跟风效仿，部分企业没有真正意识到财务共享中心建设的真正意义，在制度制定和实施中只是走形式，使共享中心的作用和优势难以得到充分发挥。

（二）流程设计存在缺陷

在财务共享中心建设中，还存在报销人员的单据填写必须一次性完成，一旦其中出现错误则只能由对应节点的审核人员退回，报销人员即便自己发现错误也不能撤回修改。其次，当报销人员对退回的单据进行修改时，只能将金额修改成与原本金额低的数值，否则将需要重新起单，这与日常报销逻辑不相符合。因此，在流程设计上存在的缺陷与不足，使很多集团中的报销单据都无法得到及时有效的处理，对工作效率产生较大的不利影响。

（三）财务共享中心人才素质不足

财务共享中心的工作人员大部分是从店里抽调过去的财务人员，或者是从相关学校中聘请的实习生。由于在付款工作与费用审核方面的工作难度较低，集团为了节省投入成本通常会选择应届毕业生来担任此项工作。但是，新型的业务模式毕竟需要操纵人员具备良好的适應性，一些具有多年财务经验的老员工在适应时都存在一定难度，更何况是毫无经验的毕业生。另外，财务中心不但需要处理集团中员工的各项报销单据，还需要解决各种各样的系统问题，导致财务中心的处理效率低下，单据积压过多。而毕业生在此方面的专业性不足，对企业各类业务和账务的处理方式不熟练，势必会导致进展速度缓慢，对店里的日常工作造成不利影响。

（四）影像系统与共享平台的兼容性较差

大部分集团中的影像系统均由第三方软件公司提供，与集团所建立的财务共享平台的兼容性较差，影响对接效果，导致系统问题多发。例如，无法顺利扫描条形码、影像在上传之后，在共享中心中显示不出来，或者无法上传影像等等。在国外很多集团在财务共享中心建设中都遇到过此类问题，均采用自己开发系统的方式来解决兼容问题。而对于部分企业来说，由于难以支付系统开发中所需的成本，或者在技术方面受到限制，只能选择第三方软件企业，导致系统兼容问题的产生。

四、财务共享服务中心建设的解决对策

（一）完善财务集中控制

在集团财务共享中心建设的过程中，需要做好财务的集中管理，将各个分支机构中的资金汇集到一起，并且制定出健全完善的成本控制制度，保障制度内容在日常工作中妥善落实。采用资金收支管理、现金池管理两种形式，实现零余额管理。另外，企业集团应加强与银行机构的联合，保障财务信息共享的实时性与可靠性。同时，还要做到对固定资产的管理，也就是将企业规模、投资效益等进行整体管理，对投资项目进行严格的审批。针对企业内部会计核算问题，也应制定和实施统一的财务报告制度，并且严格按照我国颁布的会计准则内容，对核算方式进行规范，实现企业一本账建设。更重要的是，企业集团不应单纯的跟风效仿建立财务共享中心，而是应该真正意识到其作用与优势，并使其在日常工作中充分的发挥出来，以此来促进企业集团的健康可持续发展。

（二）财务流程的再造

针对财务共享中心在流程方面存在的问题，应实施优化和再造。良好完善的业务流程能够使企业的工作效率得到显著提升，反之则会对企业的正常发展产生阻碍作用。在财务共享中心建立的初级阶段，应加强对试点工作的重视程度，对各项业务流程进行实验和测试，对存在漏洞和不足的流程进行及时的优化和改进。例如，对于报销单的处理和撤销业务上，报销人应具备随时撤销申请的权利，并且在对报销金额进行修改的问题上，也应做到能够根据实际需求，对金额进行修正，不应对金额修改的大小进行限制，以此来符合报销逻辑，为全面上线打下坚实基础，避免在后期推广中出现更多问题，为企业发展带来不必要的影响。

（三）强化专业人员培训

针对财务共享中心建设过程中，在人才方面存在的问题，应尽量聘请一些具有ERP系统操作技术经验的人员，这些人与毕业生相比来看，能够更好的胜任共享服务中心工作，在业务模型和业务处理问题的能力方面也具备更大的优势，有利于促进共享中心的建设与重组。同时，企业还应为工作人员提供更多培训和学习的机会，强化对员工信息系统使用、维护以及业务等方面的培训。另外，不但要注重对财务人员的培训，还应加强对IT人才的培养，为日后系统故障、升级等问题的解决储备充足的人才力量。

（四）重视财务共享平台影像系统问题

在财务共享平台建设的过程中，影像系统在其中起到十分重要的作用，能够将实物单据进行数字化处理以后，输入到财务共享系统当中，进而实现实物信息的传递功能，使原始单据信息得到数字化上传，这一环节属于全部业务流程中的第一步，对后面审批、付款等流程具有极大的基础性作用，需要以扫描影像作为参考依据来实现，一旦影像存在问题，则后续流程设计的再完美也终究是无用的。因此，企业应积极采取多种措施，通过系统开发或者寻找能够与平台相兼容的影像系统，以此来保障共享平台的顺利应用。

五、财务共享服务中心建设的案例分析

本文将以H集团为例，对该集团在财务共享中心建设过程中的整体规划以及细节实施进行分析，并提出该集团在建设过程中存在的问题及解决措施，力求为其他准备开展财务共享中心建设的企业提供借鉴与参考。

（一）H集团概况

1999年，H集团正式成立，主要从事汽车4S经营销售行业，多年来，该集团致力于豪华、超豪华汽车品牌、中高端品牌的经销，已经成为国内领先的汽车4S经销集团。2010年，H集团在香港主板市场中正式上市。2011年，该集团正式收购了深圳市某汽车投资有限公司，并且对企业中的网络布局、品牌结构等进行进一步的优化，使企业的经营规模得到显著提升。H企业经过多年的奋斗与发展，规模得到逐渐扩张，到了2015年，已经在全国范围内拥有112个经销网点，覆盖地区包括北上广等多个一线发达城市，在未来H集团将机械致力于豪华、超豪华汽车品牌、中高端品牌的经销业务，争取进一步做大做强。

（二）问题的产生

随着集团的不断扩张，规模越来越大，随之而来的企业通病也愈发明显，主要体现在以下几个方面。

1. 财务成本持续增加。集团在各个地区每开一家新店，都需要配置相应的财务人员，使企业的人工成本显著提升。同时，新上任的财务人员对于集团的各项制度的了解程度较低，需要投入时间和精力进行学习，并且很难在较短的时间内完全掌握有关财务的相关内容，为业务提供有效支持，还会影响一段时间的财务信息质量和效率，使企业的发展受到一定影响。

2. 管控能力降低。对于H集团来说，采用集中管理的方式，尽管集团总部能够对各个分公司的账务信息进行监控和核对，但是仍然不可避免的存在一定的滞后性。使店里出现的问题无法得到及时告知集团，得到有效的解决，由此产生了多种财务风险隐患。同时，各个店面之间的位置在空间的分布上较广，存在各自为政的情况，使集团对于各个分公司的掌控能力有所下降。

3. 财务核算方式不一致。由于店面财务人员的流动性较强，在能力上有所缺陷，导致各项业务在核算方式上存在不一致问题。尽管集团在此方面发布过多种文件进行规范和管理，希望以此能够规范店里的各项业务与财务管理信息，但是在每年财务审查过程中，仍然会存在多种问题，这也极大的影响了财务数据的准确性。

近年来，汽车销售行业已经进入到发展低潮期，汽车产能过剩，加之受到车辆限购措施的影响，导致部分刚性需求得到抑制，汽车行业的竞争变得更加激烈。为了进一步提升集团的发展规模和速度，需要对现有的集团管理模式进行转型处理，通过建立财务共享中心的方式，使财务投入成本降低，促进业务流程的标准化发展，强化企业的管控能力。由此可见，财务共享中心的建立对于企业集团来说，显得十分必要。

（三）问题的解决

H集团所建立财务共享中心，属于集团总部财务部门的下属单位，受财务总部的制约和管理。由于受到交通、人力、租金等多种因素的影响，集团最终决定将财务共享中心设置到武汉。构建完毕后，将为集团的各个分公司提供服务，并且收取一定费用，从而实现将费用中心转变为利润中心。在共享服务中心建址完毕以后，工作重心将转移到平台搭建上来。H集团中主要应用的ERP软件为金蝶企业产品，其数据对接与成本因素相结合后，依然选择金蝶进行财务共享中心的构建。

在共享中心建设的前期阶段，集团根据实际需求对金蝶EAS软件进行了升级，一方面，实现了软件与共享服务中心的顺利连接，为OMS系统、影像系统、银企互联等连接提供了接口。另一方面，集团中对会计科目进行了重置，使业务核算变得更加规范，并且重新制定和完善了会计核算的相关办法。在H集团中，共享中心的建设主要划分为四个阶段来完成，第一阶段为费用共享，通过系统对员工的个人信息进行维护，以此来具备报销平台功能；第二阶段为采购与付款，实现对服务商与供应商的信息采集和对账工作；第三阶段为销售与收款，主要是实现日常銷售业务上的对接功能；第四阶段为总账与报表，实现每个月份的关账工作，并且定期出具财务报表。与此同时，财务共享管理平台的建立还能够对服务中心进行有效的监督与评价。

根据集团的相关规范，在整个共享服务中心中，最为重要的环节便是费用共享，这一点不管是对于采购、付款，还是销售、收款等内容来说，都需要具备一套完善统一的程序。从前端起单到影响上传，最终到各个审批点与共享中心的审核，都具有极大的保障和促进作用。在费用共享的过程中，集团中应对系统和设备进行有效的测试，对具体流程进行优化，为后期其他业务的开展提供有效保障。当平台系统构建完成以后，H集团在武汉的几家店面中进行了测试，主要测试的是信息系统与费用报销流程的应用情况。在试点测试结果通过以后，在集团层面的全部汽车板块公司将逐渐上线，并且派遣了专业人员到各个店面中进行培训和教育，使财务共享中心能够得到有效的推广与使用。这样做一方面能够加强店面工作人员对共享服务中心存在的意义、作用的认识和了解，另一方面还能够在系统的操作使用上给予指导。

财务共享中心的使用使财务人员工作发生了较大转变，共享中心人员开始负责核算、记账等工作，促进了集团财务人员的转型，应积极开展培训和教育等活动，给予财务人员以专业的技术指导，防止其由于工作上的变动出现消极抵触情绪，不利于日常工作的进行和企业的健康长久发展。

六、结语

综上所述，随着社会经济与科学技术的持续发展，财务共享服务中心的建设已经成为大势所趋，这对于企业集团的财务管理来说具有极大的应用价值与现实意义，有利于促进会计监督职能的充分发挥，促进企业的健康长久发展。在财务共享中心建设的过程中，应立足于企业自身发展的实际情况，健全内部财务管理模式，实施严格的成本管理控制制度，实现资源的合理配置与高效利用，以此来达到降低投入成本获得高效发展的目标，使企业在激烈的市场竞争中获得健康可持续发展。

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（作者单位：中国电力财务有限公司华北分公司）