加快推进高校精细化预算管理的思考与建议

薛红兵

（福建对外经济贸易职业技术学院，福建 福州 350016）

加快推进高校精细化预算管理的思考与建议

薛红兵

（福建对外经济贸易职业技术学院，福建 福州 350016）

我国高校的财会改革落后于企业，高校财务精细化管理尚未形成完整而成熟的体系。当前高校教育改革不断深化，实现跨越式发展，精细化预算管理是推进财务管理工作改革行之有效的途径，也是保障高校事业健康持续发展的必然要求。积极推进精细化预算管理，在坚持量入为出、收支平衡的总原则下，利用有限的资源创造最大化的效益，实现经济节约、统筹兼顾、突出重点的财务管理综合目标。

预算管理；精细化；体系构建；高校

作为一种现代化的管理理念 ，精细化财务管理要求将具体工作细化和量化到每一个细节，倡导一种科学、规范、合理的财务管理和运行模式。作为一种先进的管理方法，精细化财务管理追求财务工作的精细度和缜密性，对财会活动的每一内容、每一岗位、每一环节，通过标准化的工作流程和制度规范，深挖财务活动价值增值潜能，实现财务资源效用最大化。我国高校等事业单位的财会改革落后于企业，高校财务精细化管理尚未形成完整而成熟的体系。为加快财务管理工作改革步伐，高校应积极推进精细化预算管理，在坚持量入为出、收支平衡的总原则下，利用有限的资源创造最大化的效益，实现经济节约、统筹兼顾、突出重点的财务管理综合目标[1]。

一、高校实施精细化预算管理的必要性

（一）高校落实科学发展观、建设节约型校园的内在要求

高校实施预算精细化管理是落实科学发展观在学校财务管理上最具体的例证。随着高校办学规模不断扩大，经费供需矛盾日益凸显，在此背景下，推进高校预算精细化管理，将预算管理渗透于财务管理体系的建立、财务目标的实施、教学科研活动的开展等各项工作中，对高校实现由规模扩张转变为内涵提升式发展意义重大。通过实施全员精细化预算管理，高校可以更好地理顺财务关系，更专业地运作学校资金，使精细化预算管理成为师生的共识、学校文化，从而推动节约型校园的建设。

（二）高校提高财务管理水平、实现长远发展的必经之路

精细化预算管理是高校在建立健全科学财经管理体制方面的创新型举措，要求财务管理实现三个转变：一是转变财务职能，由单纯核算过渡到经营管理；二是转变工作作风，纠正机关型作风，倡导服务型作风；三是转变核算过程，由事后的统计型静态核算转变为事前规划、事中管控、事后考评的动态核算。这三项转变有利于高校财务人员明确工作职责和努力目标，有助于加强资金规划，用活盘活有限资源，使财务工作精益求精，全面提升学校财务管理能力。通过精细化预算管理，加强了资金运作的计划性和连续

（三）高校合理配置财力资源、充分发挥财务预算功能的必然选择

预算的核心是经费的收支计划，精细化预算管理将高校全年的工作任务计划进行细分，根据分项目标的重要性，按照轻重缓急进行经费的分配。在分项目标中，通过明确经费的开支范围和使用要求，科学合理配置财力资源，避免了随意性和盲目性，减少了资源的浪费，提高了资源的运用功效。通过精细化预算管理，高校一方面可以充分发挥财务预算的预算功能和保障功能，做到资金分配能够统筹兼顾、突出重点；可以充分发挥财务预算的监督功能和控制功能，按照不同工作的具体需求和进度合理进安排使用经费，易于在各个环节查漏补缺，及时发现问题，矫正偏差，确保高校各项工作顺利开展。

（四）高校严控经费运行、准确评价经费绩效的有效方法

高校实行精细化的预算管理，通过明确不同职能部门的资金使用项目、使用金额以及使用目的等信息，可以实现精细化监控，第一时间发现问题和解决问题，促使经费使用部门和责任人约束自身行为，使经费使用更具计划性，经费管理更具操作性，经费监督更具时效性，通过公开的财务信息的共享平台，使得经费使用过程更加透明。在精细化预算管理下，高校易于建立经费绩效评价体系，对于经费使用后所暴露出的不合理之处，通过指标加以筛选，进行独立分析，有利于准确评价经费使用效果，发现财务管理和资金使用中的不良状况，及时调整，进一步优化资源配置。

二、当前高校财务预算管理存在的问题

我国大部分高校已经加入到财会改革的队伍中，开始在财务精细化管理上下苦功夫。从管理流程看，高校财务预算管理主要包括预算规划、预算执行、预算监督及预算评价四个环节。由于长期以来受事业单位粗放式财务管理的影响，当前我国高校财务预算管理在各个环节上均表现出一些弊病。

（一）预算规划较粗糙

1.高校财务管理制度粗线条

目前我国高校财务管理所依据的制度主要有《事业单位会计准则》和《高等学校会计准则》。《事业单位会计准则》准则针对性不强，无法满足高校财务管理的差异性需求；《高等学校会计准则》准则的指导不够精细入微，针对高校的教育环境和特点，目前尚无统一标准的、专门性的高校财务管理系统。财务制度粗线条势必导致高校财务管理粗放，很多条例均由院校自身制定，缺乏统一的参考标准，可操作性不强。

2.高校预算编制流程欠规范

目前多数高校制定了预算编制流程，但基于高校各部门分工和职能不同，势必存在信息的不对称性，各部门财务运作的资金需求不十分透明，各部门在预算争取和资金分配方面容易产生利益冲突及争执。财务管理部门习惯于简化问题解决程序，通过向相关领导请示获得领导意见，依此做出最后决策，长期以来形成了领导定导向、部门再开展的预算编制局面，既定的预算编制流程形同虚设。

3.高校预算编制内容模糊

目前高校预算编制框架比较空泛，具体科目及子目录内容的编制上较模糊，不够精细。以基建预算为例，加强基础设施建设是当前高校提升综合实力、参与激励竞争的重要内容，因此基建的预算编制日益重要，但在预算管理中该项内容还缺乏精细化，通常是表现在经费的具体使用对象、使用目标和使用额度不明确，该项预算和子项目之间的分配不清晰，不利于监督基建经费的使用进度和效果。

4.高校预算编制忽略长期发展战略目标

基于资金紧张等多种原因，当前多数高校还未能把财务预算、日常管理与学校战略规划有机结合起来，以维持当年收支平衡为准绳，预算目标具有局限性，只期做好当年资金安排，在无突破性收入预算情况下，力不从心，难以全面、长远地考虑学校发展规划和战略问题，财务预算的资源配置功能难以发挥。此外，预算管理形成的资金限制容易引起部门抵触情绪，视分配资金多寡来开展工作，无积极性探索开拓性发展问题，没有各部门的理解、支持和配合，学校长远发展只能沦为纸上谈兵。

（二）预算执行力度差

1.高校预算执行履职尽责不到位

由于在预算编制中存在着权责不明的问题，高校的预算计划在执行中也屡屡受阻。预算执行责任界定不明确，经费的监管人员不明确，责任人缺位，导致履职尽责不到位，一方面很多经费损失和浪费，另一方面部分项目资金不到位，工作难以切实有效开展。此外，很多部门考虑明年的经费预算与本年度的使用情况相关，年终突击使用经费的现象时有发生。由于责任人不明确，贯彻落实不认真，在法不责众的心理暗示下，各个部门经费超支和短缺的现象较为常见。

2.高校的预算执行缺乏刚性

目前很多高校出于完成任务和应付上级检查的需要来编制财务预算，并未结合自身实际情况和开展精细化预算管理。因此，各部门往往会出现经费的使用与预算编制不一致的情况，有些部门使用经费不加限制，甚至巧立名目提前用光整年费用，追加申请专项经费，项目经费预算成了一纸空文。在预算执行环节，未能及时跟踪和分析执行进度，未能严格按预算计划开展具体工作，重数量、轻实效的现象较为普遍，随意变更和追加预算的情况时有发生，预算执行刚性不足，严重威胁预算的严谨性和权威性。

（三）预算监督缺位

当前多数高校缺乏一套完善的、行之有效的财务预算监督机制，不少领导及工作人员认为财务预算和管理隶属于财务部门的工作分工和智能范畴，将预算事宜一揽子交予财务部门。部分高校不设专门的审计和监察部门，预算监督缺位；部分高校的审计和监察部门形同虚设，参与热情不高，不能发挥监督功能。由于权责不明、权力错位、执行缺位，预算执行情况无人问津[2]。缺乏完善的预算执行监督体系，预算执行难以实现有效监督，不能及时落实奖惩措施，致使预算和实际工作脱节，财务部门缺乏足够的自觉性和动力去完成自我监督，不能对预算执行进行及时跟踪、控制、监督、反馈、评价和修正，大大削弱了预算管理的作用。

（四）预算评价形式化

1.高校的预算制度量化考评指标不系统

高校的预算考评指标体系不完善，其中较多是定性描述，主观性较强，指标的量化手段不成熟，预算制度量化考评指标不系统，定量描述难度大，现有考评指标体系难以就预算执行效果得出极具说服力的合理结论。

2.高校的预算绩效评价流于形式

部分学校预算执行的绩效考核体系不完善，意识不强，指标不明确，对校内各学院、各部门预算绩效缺乏实质性的考核与评价，责任主体的薪酬福利并不与预算执行结果与挂钩，预算执行的职工激励机制缺乏。财务部门工作人员将预算编制停留在收支层面，无意分析收支工作的绩效如何，对不合理之处未及时进行改良调整，预算绩效评估工作未很好地落到实处[3]。

三、高校施行精细化预算管理制度面临的困难

加快推进学校财会改革，高校应坚决实施精细化预算管理。然而在传统财务管理模式影响下，高校推进精细化预算管理主要面临以下方面的困难：

（一）预算意识淡薄，领导重视程度不够

在传统的教育管理体制和思维模式下，大部分高校领导更多地专注于教学和专业建设，或由于精力不足、力不从心，或由于财务工作专业性较强、经验不足、畏首畏尾，对财务领域的改革工作，领导多持淡漠态度，重视程度不够。与企业的财务管理相比，高校的财务在很多领导的眼中无足轻重，并未列为工作重点，预算管理沦为应付上级部门检查的摆设，领导对财务的重视程度停留在账面上的数字，高校的财务预算工作难以推进，财务预算精细化开展缓慢。

（二）部门参与度不高，精细化预算动力不足

高校工作人员普遍认为财务管理工作属于财务管理部门职责范畴，与己无关，财务管理部门的领导也常常产生这样的错觉，导致财务预算工作参与者单一、编制内容封闭，由于主要基于财务管理的领导部门意志进行预算，且财务预算的编制者对于其他部门的工作和计划不甚了解，预算编制对于学校发展和定位认识不到位，不能有的放矢，难以解决突出问题，极大地削减了资金使用的效益。部门参与度不高，预算计划与实际需要必然出现偏离；缺乏预算绩效考评机制、激励机制和奖惩措施，精细化预算动力不足。

（三）预算制度体系不健全，预算编制流程形同虚设

由于忽视预算编制工作，高校财务预算制度体系不健全，编制工作停留在表面和应付状态。许多高校预算编制采取的是各个部门上报财务管理部门，汇总后信息没有加以修正就到校领导层进行开会讨论，既没有专业的财务管理人员来参与审阅、判断信息真伪、评估可操作性，又无专门的监督检查机构进行事中控制，预算工作的约束力和有效性大打折扣。相关领导对于不按照程序规范做预算编制的事情往往等闲视之，预算编制越复杂、利益冲突越激烈的情况下，很多部门领导超权限、超预算程序行事，预算编制程序形同虚设。预算编制制度执行缺乏监督和考核机制，在实际执行过程中常存在预算偏差大和不按预算计划执行的情况，预算工作失去意义[4]。

（四）预算编制标准难统一，预算编制方法不科学

高校的预算编制工作涉及面广，针对于全校各部门的不同工作性质，预算编制标准难统一，很多高校采用统计法与经验评估法来制定定额标准，这两种方法均是在统计前面几年每个部门的经费使用情况的基础上评估目前的预算定额标准，具有很大的主观随意性，缺乏精确性和科学性。此外，目前的预算工作没有明确的细化目标，对高校的预算的工作目标没有具体化分解，也没有可以量化的参照标准，使得预算编制的执行计划很有局限性。此外，当前预算项目细化程度不够，经费超支无法明确追究责任。

四、加强高校预算精细化管理的对策建议

（一）加强领导，高度重视预算精细化管理

高校领导应主动学习和了解预算精细化管理，通过自身高屋建瓴的认知强化学校预算管理意识，教学与财务并重，在预算精细化管理方面发挥领导带头作用，形成由上自下的精细化管理思维，更好地为教学和科研事业提供服务和长期保障，避免预算资源浪费，避免重点项目资金捉襟见肘。预算精细化管理不是一朝一夕的事情，是个系统工程和长期任务。高校领导成员应避免将预算精细化管理单纯地作为一时的口号，应真抓实干，推动预算精细化管理循序渐进开展，真正做到革除积弊，对症下药，取得收效。

（二）广泛参与，树立全员精细化管理理念

高校精细化管理离不开院校各部门的积极参与、支持和配合，应在全校范围内大力宣传精细化预算管理理念，使使其深入人心，统一思想。此外，可以聘请一些专家组成精细化预算管理研究团队，自上而下提高全体工作人员对预算精细化管理的关注和认知。高校应当建立校内各部门参与预算精细化管理的渠道和机制，广泛征求各部门意见和建议，深入了解实际工作环节的资金需求，使预算工作尽可能涵盖高效工作的方方面面，通过可操作性的流程和办法，调动各部门人员共同参与编制预算。通过全员参与，各部门的实际需要和财务管理的专业性相结合，建立明确的预算编制考评机制和激励机制，使高校工作成员广泛认可精细化管理的理念并自觉行动参与其中[5]。

（三）健全体制，规范预算精细化管理流程

高校预算精细化管理开展缓慢的一个重要原因是缺乏系统的财务预算管理体制，在预算编制、预算执行、预算监督和预算考评方面无据可依、无章可循，难免陷入一团散沙的局面。精细化预算管理应当做到制度先行。

一是要规范预算编制流程，严格执行，按流程办事。高校各编制部门要狠抓从基层预算工作，逐层编报，按层级汇总，由基层预算单位编制部门预算建议，上报财务部门；财务部门制定部门预算红线，对基层部门上报的基础预算建议核算后，汇总成院校初步预算方案，向领导汇报反馈，经审阅批准后向基层部门下达预算控制额度；根据该控制额度，基层编制部门向财务部门上报预算编制草案；财务部门批复后向全校公布正式财务预算决议。

二是要明确编制标准，精细化预算内容和具体科目，细化具体经费的使用，提高预算编制的执行效率。针对高校不同部门的工作性质和内容进行的预算项目，要做到明确详细的编制的内容和对应的执行标准，预算编制的计划应清晰，例如对于会议费用，明确预算的参考标准是以参会人数还是会议规模为准，在此基础上细化住宿费、场租费、材料费等内容。

三是启动预算监督机制，强化经费使用的监督。在预算管理中应当实行预算编制与预算监督相分离的政策，设立专门的审计和监督部门，对预算执行的情况进行常态化的监督，做到专职部门权责清晰，避免监督缺位。要形成渠道明晰的监督汇报机制，对于预算执行中发现的问题，能够做到及时反馈，反馈有回应。同时，开通全员参与预算监督的渠道，对于监管部门监督不到位、不及时的问题，高校工作人员保有话语权，可以及时反馈、披露问题，做到反馈有门。

四是完善预算考评机制和激励机制，严格执行奖惩措施。高校推行精细化预算管理，首先要建立一套契合预算管理目标的预算考核评价制度，这就要求高校事先确定预算目标，据此建立相应的预算评价体系，将事后评价与事前规划、事中运行相挂钩，调动预算管理参与人员的工作积极性。一方面要从细化何量化考评标准入手，提高考评体系的针对性、可操作性和全面性；另一方面是强化事后跟踪和反馈，按预算执行，发现问题，适当调整，在实践中矫正指标和资金投向。严格奖惩措施，细化责任制落实，强调考核结果对部门和个人行为的牵制作用，从制度上加以激励。

（四）明晰权责，加大预算管理执行力度

明晰责任，编制流程，按流程办事，执行要有制度保障，杜绝主观性，利益冲突时按章办事，按流程办事，相关部门应协调解决，避免一言堂，避免完全由领导拍板的预算决断模式。进一步实现细化各执行主体责任，追踪每一笔的经费支出情况，在此基础上进一步细化执行程序，从经费的预算实施、经费的使用以及经费的预算控制等环节上加以管控，防止经费的开支太过于随意性[6]。内控和监督部门应切实履职尽责，对于预算执行情况应有专业的财务人员进行审计，发挥高校的纪检部门审查和监督的责任，并形成审查报告，对于出现的重大的经费问题及时上报领导层，形成反馈，以便于准确的了解预算实际执行情况，及时更正。

（五）完善平台，加强预算信息化管理

建立公开、透明、完善的财务信息共享平台能够帮助高校结算人力物力，高校加快运用先进的现代网络技术，用信息化装备财务精细化管理平台，通过建立以财务部门为核心、全校各部门踊跃参与的财务信息传递与反馈网络，为高校预算信息化管理提供技术保障。信息平台有助于及时监控各系、部的财务计划及执行情况，便于较快发现问题并立刻发出预警，也可将整个学校和各系、部的财务信息传递给学校决策者和各责任单位，使他们能及时了解相关信息，做出相应决策。

[1] 赵善庆. 高校财务预算应做到精细化管理[J]. 财会月刊:中旬刊,2011(1):34-36.

[2] 刘 莉. 地方性高校预算管理中存在的问题及建议[J]. 财会通讯,2009(20):25-26.

[3] 石美玲. 浅议高校预算管理存在的问题及对策措施[J]. 法制与经济:中旬刊,2011(12):43-44.

[4] 杨周复. 适应部门预算改革要求构建新的教育财会制度[J]. 预算管理与会计,2010(2):12-13.

[5] 赵德营. 高等教育成本核算模式新探[J]. 河南大学学报,1999(6):15-17.

[6] 张春梅. 试论我国高校内部会计控制的基本框架[J]. 苏州市职业大学学报,2008(19):18-19.

（责任编辑：马圳炜）

Analysis and Suggestion on Accelerating Refined Budget Management in Universities

XUE Hong-bing
(Fujian International Business & Economic College, Fuzhou, 350016, China)

Chinese accounting reform in universities falling behind, it has not been achieved to build a complete and mature refined budget management in universities. Nowadays, with the deepening and leap developing university education reform, refined budget management is becoming both an effective means facilitating reform of the financial management and an inevitable demand ensuring healthy sustainable development university’s undertaking. Based on balance of payments, we must take advantage of limited resources to create maximum benefit, achieving the thrifty, all-round and outstanding financial management goals.

Suggestion Budget management; fine; System; Universities

F40

A

1673-1417（2015）04-0103-06 性，有利于打破传统思维以当年收支为核心开展各项工作的局限，通过更加完善的资金预算来推动高校各项事业长远发展。

10.13908/j.cnki.issn1673-1417.2015.04.0021

2015-11-13

薛红兵（1968—），女，福建仙游人，高级会计师，学士，研究方向：财务管理。