制造业企业全面预算管理存在的问题及对策

时间：2024-04-24

苏爱芬

摘要：全面预算管理已成为现代化企业不可缺少的一种管理模式，对企业的成熟与发展起着巨大的推动作用，但其在制造业企业中的应用还不够成熟和完善，在理论和实践方面还存在着一些问题。为了实现制造业企业更好的发展，文章分析了制造业企业全面预算管理中存在的问题，并提出了促进制造业企业全面预算管理落实的具体措施及对策。

关键词：制造业企业；全面预算管理

一、制造业全面预算管理的作用

（一）落实企业战略规划及经营目标

企业年度经营目标是以中长期战略规划为起点，在结合市场环境变化的基础上确定的。企业预算是对年度经营目标的分解和落实。企业通过预算的编制、实施、修整和考核，为分解的目标得以实现提供有力保证。通过预算能促使企业管理层规划未来，为更好实现企业目标提出改进建议。

（二）促进企业部门间的沟通协调，利于企业资源整合

在预算编制的过程中，预算执行部门为收集、汇总有关财务、业务、市场、技术等信息会及时与相关部门进行沟通，以清晰知道其他部门的计划对本部门计划的影响。因此，预算能更好地协调企业各部门的行动，使企业各部门目标明确，相互督促、行动一致，从而实现对企业资源的优化配置。

（三）提升企业管理水平

1. 有助于强化内部控制

在企业管理方面，由于企业内部控制措施都是围绕全面预算来落实推进的，比如授权审批、会计系统、财产保全、运营分析等，因此，预算管理有助于强化内部控制，是将事后管理转为事前管理的拐点。

2. 有助于强化成本管理

通过推行全员参与管理的全面预算，能使广大员工了解企业经营目标并明确各自责任，调动员工参与企业管理的积极性，从而降低管理的成本费用。

（四）评估各部门业绩的依据

预算下发后，企业各部门人员需要承担预算达成的责任，通过对预算完成情况和预算目标的对比评估有关部门人员的绩效，进而可以提高员工工作的积极和主动性，达成企业战略目标。

二、制造业企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏企业战略的明确指导

大多数企业并沒有认识到企业战略的重要性，在没有规划好企业战略的前提下盲目推行预算，导致公司追逐短期财务目标，而忽视长期经营目标，以致预算结果与公司长期的发展规划相冲突，无法实现企业长期发展目标。

（二）预算管理得不到足够重视

目前很多企业都引进了预算管理制度，但在执行的过程中并没有真正体现其带来的价值。从预算执行的过程来看，大部分企业并没有做到对预算执行全程跟进，这类企业虽引进了预算管理系统，但并没有真正重视并利用其为企业服务。

（三）预算管理执行质量较差

全面预算管理工作是企业战略目标实施的重要前提和保证，但目前许多制造企业进行全面预算仅流于形式。在年度预算结束后，大部分企业没有对预算与实际对比后的差异数据进行总结分析，无法提出对企业经营有利的建议和改进措施，无法为日后工作指明方向。

（四）脱离了企业绩效考评制度

预算执行结果是企业KPI考评的重要依据，但是大部分企业并没有将预算管理与KPI相挂钩。即使一些企业已经将预算管理纳入考评范围，但缺乏考评体系和考核标准，因此考核在企业中的作用也不明显。另外，员工无法充分认识到预算完成与奖惩之间的关系，导致无法真正实现全面预算管理的激励作用。

三、推进全面预算管理的措施及对策

（一）将企业战略与预算管理相协调，以预算实现战略目标

1. 企业战略必须具有可指导性和可操作性

一是要制定符合企业自身特点的可行性企业战略。企业战略的形成是有阶段性的，成熟的战略应具备指导性和可操作性，应被管理人员理解，有较高的透明度，不应只是企业的口号。

二是企业战略对预算体系应具有明确的指导性，能够解构为预算目标。企业预算应围绕战略目标做出科学合理、系统全面的选择，对一定期间内的企业收入和支出以及留存作出具体安排。财务指标方面主要通过分析财务报告反映；非财务指标则要对客户体验满意度、产品的交付能力和供应协同能力、市场占有率等进行分析，以使预算目标能充分支撑企业战略。

2. 企业战略与预算管理协调关系必须清晰

企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。企业战略是预算管理的导向标，是结合现实状况和对未来趋势的综合分析。全面预算是基于企业战略分阶段来制定和实施的。二者本身具有较好的协调性，都是对事物后续发展计划和先期安排，只是预算呈现的是短期性特征，而战略更多地表现为一种长期行为。因此企业应协调好二者关系，以最大程度地实现企业价值最大化。

（二）构建编制体系

全面预算的编制是企业进行全面预算管理的核心重点工作，是预算管理全过程中最为关键的环节。

1. 设计合理的预算编制体系

企业应首先设计全面预算管理框架。然后再结合企业战略发展的长远角度来规划相应的预算目标，而不能仅仅从财务目标方面考虑。

预算编制体系的合理设计是财务预算的第一步。在设计过程中应结合企业的实际经营活动，设计要灵活。主要应遵循以下三个原则：一是找到影响企业经济活动的关键因素，将关键因素转化成可量化指标，并对每个指标形成解读材料，做到语言统一、标准统一；二是多维考虑预算编制，不单从产品的角度来编制预算，还要从客户、时间等维度切入，以使管理层能深入地了解预算过程和实现预算的相关措施；三是职责清晰，制定标准的流程，职责划分明确，是为了保障预算正确及可执行，避免在预算执行过程中出现相互推诿的现象。

2. 制定科学合理的预算编制流程

预算编制的流程关系到企业经营活动的每个环节，因此企业在进行全面预算的编制时应当事先设计编制的原则，明确编制的内容、格式、范围、要求、注意事项，根据企业自身的发展特点和经营实力，结合先进制造业企业预算推进成功的关键要素进行合理的编制预算，提高企业全面预算管理水平。

（三）加强预算执行和监督力度

1. 成立专门的预算监督小组

该小组主要职责是对预算的编制、执行及考核考评等过程进行督促，对于出现不遵守预算要求、随意更改预算内容的部门或责任人进行严肃批评并纠正。若项目周期较长，监督小组有义务要求进行定期或不定期的现场跟踪检查。只有从问题根源出发，建立监督监管机制，将责任明确到人，才能促使各部门人员遵守预算的执行要求，从而杜绝内部弄虚作假等现象。

2. 提高预算执行和质量的控制

企业应加强对预算执行的管理。预算批准下达后，企业高层管理人员必须发挥带头作用，以身作则，推进预算管理的实施。中层管理人员应解读预算管理的指导思想，将预算指标层层分解，横、纵向落实到各岗位，参与人员要不断加深对预算工作的理解，从而形成全方位的预算执行体系。从时间维度上，将年度预算分割为月度分析、季度考核，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

在进行预算执行情况分析时，需建立预警机制，提高管理人员对预算的敏感度，確保分析报告的质量。根据预警机制，对市场环境引起的变化及时地作出反应并调整。只有通过不断调整、修正，企业的全面预算才会得到充分落实。

（四）建立预算考核与激励机制

设定合理的评估指标是进行预算评估体系的前提条件，因此企业应根据每个业务模块的实际情况设定适用的考核指标，并对相应的项目明确标准，保证其公平性。以预算为基础，对实际发生数据与预算数据进行比较，分析预算达成情况，从而评价个人、组织的业绩水平。预算推进需要激励与约束机制的辅助，企业应将预算执行与绩效考评挂钩，使二者相互促进，以强化预算的实施。

（五）加强信息化建设，推动预算管理升华

预算管理要借助于信息化的管理平台，实现信息获取的及时性。首先，建立综合信息平台，通过该平台将预算管理的每个环节整合，形成链条式的管理模式，并将其融入到日常工作中。要求各业务模块及时、准确提报每一期间的统计数据，做到跨部门管理人员对预算过程数据及时互动；其次，建立信息保障机制，使得信息结果具有参考性，为相关负责人作决策提供有力的帮助。最后，加强全面预算管理信息化的建设和应用，提高管理的执行效率，保证企业的可持续发展。