铁路运输系统构建财务集中管理模式初探

时间：2024-04-24

徐志永

摘要：目前，市场经营环境瞬息万变，要想大力提升铁路企业的核心竞争力，除了在技术革新、服务水准、运输安全等方面需要不断改善，同时还必须继续深化管理会计的应用，进一步挖掘会计信息的价值创造能力，提升铁路企业管理精细化水平。而以集成化、实时信息共享为特征的财务集中管理模式，能够为管理会计的应用提供及时准确的基础会计信息，为发挥管理会计的职能奠定了基础。因此，构建有效的财务集中管理模式具有重要的现实意义。

关键词：铁路企业；财务集中；管理会计

财务集中管理模式已经成为一种新型的企业财务管理模式，目前已经有许多企业实行了财务集中管理，并且取得了显著的效果。我国的铁路运输企业可以说是较早的大型集团化企业之一，铁路运输企业财务管理体系历经这么多年的改革、完善也已经有了财务集中管理的雏形，并且较早地践行了财务集中管理的部分职能，完全具备推行和构建财务集中管理的条件。下面就铁路企业财务集中管理模式的构建进行多方探索。

一、铁路企业财务集中管理的必要性

现行财务核算管理体系虽然已经能够满足大部分工作需求，各类配套的制度机制也相对完善，但往往由于人为因素，导致在执行上仍然存在许多弊端。

1. 核算业务不够统一、规范，虽然从总公司到路局再到各站段，已经制定了统一的会计核算规程，以及三级核算体系，但一方面由于会计人员素质、各单位管理人员的意志不同，另一方面由于会计人员隶属关系不能相对独立，很可能导致各单位在进行会计核算时，夹杂了较多的人为因素，不能公平公正地完全按照核算规程的要求，进行统一、规范、准确的会计核算。比方说同样的一笔交通费，可以直接列间管费成本，也可以作为大修、更改等的相关费用，还可能作为其他业务成本处理，这样一来就使得成本核算不实，导致对各单位的经营行为及经营成果考核相对失真。

2. 虽然路局已经制定了標准化岗位，但是各个单位仍然各自为政，自行进行会计工作分工，导致同样是财务科，有的岗位整天忙碌，有的岗位相对清闲，有的岗位月头、月中、月尾工作量不均衡，加之缺乏相应的考核激励机制，容易激发内部矛盾，导致职工团队精神不够，甚至相互之间不配合，大大降低了工作效率。

3. 不利于全面预算管理的执行，首先，在预算编制时期，财会人员的出发点自然而然地站在本单位这一边，往往为了本单位能够更好的完成任务，自觉不自觉地在争取本单位利益的同时，损害了铁路系统的整体利益。其次，虽然目前铁路企业执行全面预算管理很多年了，但是在执行过程中仍然存在较大的偏差，其中最重要的是相关业务部门参与预算编制程度不够，许多单位仍然存在财务部门既是预算的编制者，又是预算的执行者的现象，这就导致为了完成预算任务，致使会计信息失真现象时有发生，这样既造成了宝贵资源的浪费，又不利于会计体系的健康发展。

4. 会计信息共享程度不高，铁路企业目前虽然已经实现了财务数据集中，但是会计信息在上下级单位间，各个部门间以及社会各相关权益人之间共享程度仍然不够，比方说，财务部门不能直接利用劳资部门系统的数据，业务部门无法从财务系统查询与本业务相关的财务信息。这就需要我们财务人员在各系统间对同一数字化信息进行不同的解读、转换、重新录入，这就导致财会人员工作任务日益繁重，每天既要应对日常财务会计核算，又要临时为各个管理职能部门提供不同的报表，同时，这样对同一信息进行多次重复加工，不仅浪费人力物力，还增加了数据的差错率，从而使得会计信息利用的实效性、准确性都大打折扣。即便会计报表越来越多（目前铁路年度报表的表样已经接近200张了），但仍然不能满足各部门的需求。

5. 目前的核算体系使得各下属单位的财务工作重点放在会计核算上，疲于应付日常财务核算及各类相关报表，而忽视了对财务数据的分析及对经营管理工作的支撑，使得会计人员的管理能力很难得到提升，管理会计的职能得不到充分的发挥，企业的资源也得不到有效配置，企业运营效率较低。

6. 虽然目前廉政建设及管控机制比较健全，但是由于天高皇帝远，会计信息失真、数字不实，甚至私设“小金库”、搞“账外账”、虚假冒领等现象时有发生，另一方面，由于会计信息透明度不高，有的单位乱发奖金、变相发放福利的现象仍然存在，比方说，目前路局对下级单位工资基金的考核仅仅停留在总额的控制，而内部的分配机制各单位仍然是各自为政，导致同工不同酬的情况也不在少数。这些现象在现行的会计核算管理模式中是很难得到根治的。

综上所述，要从根本解决上面的这些问题，就应当从核算模式上做文章，而财务集中管理模式能较好化解目前的这些问题。因此构建财务集中管理模式是铁路企业自身发展的需要。

二、铁路企业财务集中管理的可行性分析

随着铁道部正式更名中国铁路总公司，铁路企业就像从航空母舰上放下来的小舢板，真正的卷入了市场经济的滚滚洪流之中，随着外部经营环境巨大变化，所有由于管理跟不上而出现的不协调问题的焦点统统压在财务上，财务信息如何更好地满足基层、管理层及决策层的需求，成了亟待解决的问题。铁路财会历经这么多年的改革、完善，已经打下良好的基础，构建财务集中管理模式完全具备可行性，具体分析有以下几点。

1. 目前的会计系统已经实现了数据集中管理、分户设置帐套、跨帐套查询的功能，各个子模块系统也相辅相成，以此同时各种业务系统也分门别类、种类很齐全，可以说在软件上满足基本要求，剩下的只需要一方面将财务系统与各业务系统进行衔接，充分考虑将与生产相关的各种指标及工作量同财务数据相结合，同时为不同的业务部门设置不同权限，让相关业务部门能查询自己想要的信息。另一方面，构建财务集中管理模式后，所有的原始凭证都需要数字影像化，所以还应当继续完善账务系统自身的功能，主要是数字化加工制证系统的完善及分析功能的完善。这样就能构建一个巨大的信息共享中心，为企业进行经营分析提供基础数据。

2. 发达的铁路内部网络环境是构建财务集中管理模式的又一个强有力的硬件保障，目前铁路内网已经贯通到了基层生产班组，并且由于内网同国际互联网的物理隔离，一方面为原始凭证数字化传输提供物质条件，另一方面又完全保障了数据的安全性及保密性，并且借助这些硬件手段，加快了企业内部传递信息的速度，使企业的各个角落都能及时获取相关的经营信息。

3. 目前铁路企业的收支两条线管理及资金归集管理为构建财务集中管理提供了良好的前提条件，财务集中管理的一项重要内容就是资金集中管理，而现有的资金中心已经能够发挥部分对资金的监控职能，在实施财务集中管理后，将更能发挥对整个企业的资金规划及调控作用，把有限的资金用在“刀刃”，提高资金的利用效率。

4. 随着铁路企业面向市场参与竞争，铁路企业管理者经营效益意识也在不断增强，为了更好地做出决策，他们也迫切的希望得到各个层面的数据，甚至原始的基础数据，而他们又不能天天下到车间、班组进行考察，然而有了财务集中管理后，企业管理者不仅能够听取各类汇报以及各职能部门加工后的信息，他们还可以坐在电脑面前通过信息共享中心获取各类原始数据及经营信息，并实时了解企业的经营状况，建立起了自上而下的全透明的管理和监控网络，消除了信息失真，提高了企业的核心竞争力，这正是企业管理者希望看到的。因此铁路经营管理者重生产轻经营观念的转变以及强化内部管理、提升经济效益的需求是构建财务集中管理的策动力。

综合以上几个方面，构建铁路企业财务集中管理模式完全具备条件，此时构建财务集中管理模式，使信息得以集中，为管理会计做好铺垫，必然会大大提升内部经营管理水平，提升铁路企业的核心竞争力。

三、铁路企业财务集中管理构建思路

1. 建立财务集中管理的系统环境，主要是完善现有账务系统功能，现有账务系统在分账核算方面的功能以及财务数据集中方面的功能已经基本能满足需求，但是在原始凭证数字影像化加工系统、自动报表系统、自动分析系统、原始凭证的网上审核系统以及同其他信息系统衔接等方面还需要完善。比如，现有的全面预算管理系统就需要进一步完善，要为各业务部门设置各对应权限，让他们能够直接线上参与到全面预算过程中来，因为预算管理，各类工作量才是基础，预算编制过程中相关业务部门才是主角，而不是像现在，财务部门变成了主角，违背了全面预算管理的初衷。

2. 合理配备财务，加强财务人员的独立性，主要是把财务人员从下属单位分化出来，在路局层面上成立财务核算中心。当然，铁路运输企业又有别于其他集团企业，铁路企业下属各单位不能像其他企业一样，可以各自为政，具有完整的生产过程，铁路企业的下属各单位不能单独开展完整的业务，而是处于整个产业链的某个环节，是通过团结协作来完成整个生产过程，各有各的特性，并且各生产环节又有很多相同特性的生产单位。因此，我们铁路企业在设立核算中心时应当按专业成立核算组，包括工务核算组、电务核算组、车务核算组、车站核算组、机务核算组、控股合资公司核算组等。核算中心成立后实行标准化岗位管理，对现有会计人员进行重新分工并进行业务培训，这样才能从根本上保证财务人员在会计核算过程中公平公正地执行统一的核算规程和统一的财务制度，保证原始信息的真实性。

3. 规范和优化业务处理流程，实行财务集中管理模式的首要任务是梳理业务处理流程，制定科学、严谨、精简的业务流程是十分必要的，他直接影响着财务集中管理的水平及工作效率。规范和优化业务流程不仅涉及财务流程，与财务流程相对应的业务流程也应统一规划、合理优化。因此，应对业务流程进行了多次设计、修改和再设计。要广泛征求各部门及下级单位的意见，对每一个业务流程细节都要进行认真的讨论和设计，形成切实可行的方案和流程，以防止出现操作上的问题。这是一项非常细致的工作，不能出现任何差错，因此要反复测试，直到完全满意为止。

4. 建立财务结算中心，实行资金集中管理，主要把现有的资金中心的职能进一步进行优化调整。资金管理是企业管理的核心，财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。财务结算中心在强化资金管理，加强资金周转，减少结算环节的资金投放和占用，加强预算管理与监督，保证资金安全，提高资金的整体效益等方面发挥着不可替代的作用。

财务结算中心是将各下级单位在生产经营过程中的资金收支业务统一归财务结算中心办理。各下级单位在结算中心设立二级账户，由结算中心对各下级单位进行资金结算，资金融通和信贷职能，从而有效地减少内部债权债务发生，从整体上提高资金使用效益，降低财务风险。

5. 进一步完善现有的内部控制制度，将监控与操作相分离，实现系统内部的有效牵制。首先是要完善各类角色的授权管理，信息共享中心建立后，他几乎包含整个企业的完整经营资料和信息，一旦权限控制不当，便会带来巨大的数据安全隐患；其次是要加强内部稽核，主要是数字影像化的原始凭证与纸质原件的稽核，原始凭证数字化后，使得会计信息被篡改或伪造、变造的风险加大，给内部控制也带来了新难题，因此必须加强内部稽核，有时候甚至有必要对同一笔业务采取多方备份。

6. 进一步完善现有的审计机制，在现代企业制度下，要求建立科学的企业领导体制与管理制度，使企业权利机构、监督机构、决策与执行机构之间形成激励与约束相结合的经营机制，尤其是像我们铁路企业，内部管理层次多，经营跨度大，场地分散，各种权利、义务、责任关系复杂，更需要发挥内部审计的自我控制和约束作用，以保障企业会计资料真实，使企业经营活动能协调健康运行。目前我们内部审计的主要任务是经营业绩审计，主要是为领导绩效考核服务，而忽视了内部审计应以提高企业经济效益为目标，协助管理人员更有效地管理和控制各项活动，提高经营管理水平，合理使用资源，更充分地发挥事前、事中、事后审计的内部监督作用。

7. 完善考核机制，主要是全面预算管理执行的考核，要把预算执行情况作为各单位、部门年度业绩的重要考核依据，也应作为对相关人员人力资源考评的重要依据。全面预算管理是财务集中管理模式中一个主要组成部分，而监督与考核又是全面预算管理的重要内容，没有预算考核，我们的预算只能是纸上谈兵，失去控制力而流于形式，这样我们的预算管理就变得完全没有价值，因此必须制定恰当的考核机制，对预算执行情况进行分析考核，不断地找出差异，分析原因，提出恰当的处理措施，这样才能确保全面预算自始至终得到彻底的执行，发挥全面预算管理的职能。

实践证明，财务集中管理模式优化了财务核算管理流程，强化了支出行为控制，适应当代世界经济全球化发展需求，是现代企业财务管理体制的一次重大改革，实行财务集中管理将成为未来财务管理体制的重要趋势，我们铁路企业要提升核心市场竞争力，也应当审时度势地推行和构建适合铁路企业自身特点的财务集中管理模式。