财务共享服务中心的内部控制研究——以A集团为例

时间：2024-07-06

毛永琦

（南京审计大学政府审计学院，江苏南京 211815）

随着经济的不断发展，世界贸易往来的不断加深，企业面临的财务及非财务问题也进一步增多。面对如此形势，越来越多的企业开始进行财务管理改革[1]，这些企业选择的其中一种方式便是设立财务共享服务中心。

A集团作为行业领军品牌，一直走在改革的前端。通过分析其建立财务共享服务中心的内部控制问题[2]，并对这些问题提出解决措施，可以使A集团财务共享服务中心的构建更加完善，也能为同行业其他企业应用财务共享模式提供参考。

1 A集团发展概述

A集团成立于1999年，在杭州设立中国总部，诞生初期主要从事批发贸易。2003年，核心业务网络购物平台创立；2004年，又推出了移动支付系统。经过近20年的发展，A集团逐步成长为涉及核心商务、云计算、数字媒体和娱乐以及创新业务等多个领域的全球著名电子商务品牌之一。目前，A集团已在中国、美国、澳大利亚等国家设立超过70家公司，拥有超过25 000名员工。

随着时代更迭，各种信息技术在企业管理和组织架构内不断渗透，同时A集团商业版图也在不断扩展。传统的商业模式受到了挑战，原有的财务管理模式已不再适应日趋复杂多样的集团业务规模和繁复的业务种类。为满足管理需求，实现企业的长足发展，A集团于2015年开始建设集团财务共享服务中心[3]，其组织架构见图1。

图1 A集团财务共享服务中心组织结构框架

2 A集团财务共享服务中心存在的内部控制问题

2.1 员工工作积极性受限

A集团的财务共享服务中心以机器人流程自动化（Robotic Process Automation，RPA；又称码栈）作为技术支持，该技术具有流程构造完善、编码系统开放，员工能够较快上手、流程模块化，可灵活扩展、权限管理制度完善以及活动流程安全性较高等五大优势，适用于处理具有重复性和明确规则性的大量数据[4]。财务共享服务中心日常业务就是处理大量重复业务，且相关业务处理流程也具有明确的规定，因此符合RPA的应用条件。将RPA应用于财务共享服务中心可以大大降低日常业务核算流程的复杂程度，实现了处理流程的自动化控制和处理，提升了财务共享服务中心的运行效率[5]。

但是，业务经过RPA技术处理后，交到财务人员手中的只有最后的输出结果，财务人员只需对该结果进行确认，虽然提升了工作效率，但从很大程度上削弱了财务人员对业务的参与程度，他们日常从事的活动只是简单的重复确认，极大地削弱了财务人员的工作积极性，使其产生倦怠心理。同时，财务共享服务中心的构建模式偏向扁平化，员工大都处于同级，管理级别职位较少，造成员工职业发展空间受限，长此以往可能会加深员工的心理落差，进而造成较高的员工流失率[6]。

2.2 会计信息处理系统有待完善

为了拓宽产业布局，A集团自2014年以来逐步并购了多家海内外企业。这些企业涉及社交娱乐、文化、金融等多个领域，在会计处理流程和规则上有较大差异，会计处理水平也良莠不齐，这使得财务共享服务中心的会计信息处理系统需要构造复杂的处理规则来应对不同业务的要求[7]。面对复杂的业务规则，设计人员在构建处理规则时难免会有所缺漏，这就导致了处理业务时出现错误，使得单据等退回再处理，一定程度上增加了业务处理工作量，降低了工作效率。

此外，A集团财务共享服务中心共有员工200余人，这一规模能够满足日常业务活动处理的需求，但由于A集团业务的特殊性，在一些特殊时期，例如“618”“双十一”“双十二”等时间段，集团业务量激增，现有工作人员无法满足大量数据处理的需要。同时，企业内员工报账多集中在年末，导致年底业务处理量较日常也高出许多。当待处理业务量超过服务中心员工的处理能力时，就会出现大量单据和凭证堆积现象，同时服务中心工作人员也会为了快速解决积压单据而导致业务处理上出现错误，一定程度上降低了工作效率。

2.3 业财融合程度有待加强

本着及时反馈关联企业出现的问题以及传递相关信息作为管理层决策基础的目的，A集团建立了一支财务管理团队，并从该团队中选择人员加入关联企业的业务部门协助其进行工作，以提高集团和关联企业的联系程度并实现业财一体化，但这一措施在实施过程中却存在一些问题。

一方面，对于财务共享服务中心的员工来说，由于他们与关联企业的业务部门成员存在地域、时差等因素的限制，无法实现经常性的面对面交流，而通过聊天软件等方式进行交流不能够获得预期的沟通效果，使得服务中心的员工不能及时了解到关联企业的最新业务动态，在业务处理、信息分析上只能做到最基本的分析，而无法满足关联企业的实际需求。

另一方面，对于关联企业业务部门的员工来说，他们对财务共享模式了解程度不深，业务处理方式大多仍旧采用传统的处理方式，造成了服务中心与关联企业在业务交接时产生困难，有些关联企业的业务部门甚至对财务共享模式采取抵制态度，这在一定程度上阻碍了财务共享模式在整个集团内的发展[8]。

2.4 内部绩效评价机制存在缺陷

由于财务共享模式在我国应用的时间较短，目前尚未形成准确的、行之有效的对于财务共享模式的绩效评价标准，因此目前大多数设立财务共享服务中心的企业一般将普遍适用于企业其他环节的绩效评价标准应用于对财务共享服务中心的绩效考核中来。

A集团对于其他业务环节的绩效评价主要是以数量为主，而对财务共享服务中心来说，对其绩效的评价应当是一个多方位综合的评价过程，仅以要评价服务中心对于业务处理的效率以及错误业务出现的概率（也就是数量）作为评价依据，并不能准确地评价财务共享服务中心的绩效，员工也出现了为追求好的绩效评估标准而出现重数量轻质量的业务处理偏向。

要全面地评判服务中心的真实绩效，还需要制定财务共享服务中心提供的业务处理和数据分析是否能满足有关方面的需求、出现错误处理后重新执行的反应时长以及再处理的效果如何等与质量相关的评价标准，这些在A集团对于财务共享服务中心的绩效评价标准中并没有得到体现。

3 A集团财务共享服务中心内部控制问题解决措施

3.1 完善岗位架构以提升员工能力

一是RPA技术有易学易用的优点，A集团在对财务共享服务中心的员工进行培训时可以增加其对RPA技术应用方面的教育，通过培养员工运用RPA技术的能力，使员工能对业务处理流程和模块进行自行设计，从而增加员工对业务处理的关注度，使员工深化对数据的分析，提升他们的工作参与度和工作积极性。

二是A集团可以考虑对现有的扁平化职位结构进行调整，在管理层和普通员工之间增设一些中间的过渡性岗位，服务中心的员工在工作年限满足一定时间、业务处理能力满足一定评判标准之后即可逐级晋升，以此调动员工的工作积极性。

3.2 完善会计信息处理系统

针对并购企业在财会处理方式上不一致、业务处理水平良莠不齐的问题，集团的财务共享服务中心应当推动在大范围内建立统一的业务流程处理准则，同时考虑到不同行业和地区业务处理原则上存在不同，允许各单位在小范围内进行自由调整。通过此种方式不仅能够规范各关联企业的业务处理流程，使员工在业务处理上有章可循，提升其业务处理水平，而且能够在一定程度上降低服务中心技术人员在设计业务处理规则时的工作量，进而减少规则设计的失误。

同时，为解决年末报销业务激增的问题，财务共享服务中心可以设计报账追踪系统，该系统在集团内员工发生需要报账的业务时即开始追踪，对于不同的业务设置不同的报销期限，在期限内定期通知员工进行报账，并在临近期限末时增加提醒次数，同时设置信用评价制度，对于逾期报销的员工，系统将扣除其一定的信用分数，以此督促员工能够在合理期限内进行报账，减少年末报销业务数量激增的可能性。

3.3 加强沟通以提升业财融合程度

为解决由于财务共享服务中心员工与关联企业财务人员沟通不畅，从而导致服务中心提供的服务无法满足关联公司需求，以及关联公司财务人员对财务共享模式认识不深等问题，具体可以从以下两个方面入手。

一是财务共享服务中心和关联企业应定期开展线上或线下讨论，互相交换近阶段自己的工作重心以及对有关信息的需求，以实现信息的及时交换和需求互通，方便双方在下阶段的工作中及时调整工作计划和工作重心[9]。

二是财务共享服务中心与关联企业财务人员可以定期进行人员交换，一方面可以使财务共享服务中心的员工接触关联企业自身所处的行业环境、经济环境等，了解关联企业的实际情况，使服务中心的员工能够在日后的工作中提供更有侧重点的服务；另一方面通过关联企业财务人员到服务中心工作，可以使财务人员加深对财务共享这一概念的理解，更加积极地配合财务共享服务中心的工作，促进服务中心的发展。