国际电力EPC工程施工现场沟通管理的几点体会

【摘 要】通过对菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程的研究分析，提出国际电力EPC工程施工现场沟通管理的关注点。通过开展合理有效的沟通工作，消除信息沟通不畅及不对称问题，使项目参建各方凝聚在一起，对项目进度目标、质量目标、安全目标、工程特点及难点等达成共识，成为一个团结紧密、高效率的项目执行团队。

【关键词】国际电力EPC总承包;项目现场沟通;有效沟通;沟通效率

【中图分类号】TM73 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）05-0146-03

0 引言

项目沟通管理是指对项目实施过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。良好的沟通可以获取足够的信息、发现潜在的问题、有效地控制项目的各个方面。国际电力EPC总承包项目面临纷繁复杂的内外部环境，沟通工作存在语言交流不畅、交流存在盲点或误解、沟通对象众多及背景复杂等特点。因此，为了实现准确沟通、有效沟通，提高沟通效率和沟通成功率是需要大力研究的课题。本文以菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程为例，通过对项目执行过程中遇到的问题和采取的措施进行研究、分析，提出施工现场沟通管理中需要注意的要点，供同行参考。

1 项目沟通背景介绍

1.1 项目外部环境

菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程与菲律宾共和国北棉兰老岛伊利甘市RCII水泥厂毗邻。当地居民主要信仰为天主教和伊斯兰教，大多混杂居住，主要使用菲律宾他加禄语、英语及部分小语种语言进行日常的沟通;项目所在地南部数十公里外的山区为穆斯林摩洛人聚集区，政治、军事环境复杂，离项目地35 km的马拉维市曾经发生了震惊国际社会的恐怖袭击事件。总体来说，项目所在地棉兰老岛是菲律宾国较为贫困的岛屿，物资匮乏、宗教混居、环境复杂。

1.2 项目内部环境

菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程的业主为菲律宾人持股但由印度人执行的Power Source公司，且业主公司与毗邻的RCII水泥厂曾签署过关于安全、建设等方面的条款，业主在很多事务上受RCII水泥厂的监督。因此，事实上EPC項目部需接受业主现场印度人为主、菲律宾人为辅的管理团队及RCII水泥厂通过业主实施的双层管理。

项目施工总承包单位管理人员及主要施工力量来自中国，辅助工种雇佣菲律宾当地人员。

项目参建单位主要由中、菲、印三国人员组成，文化差异大，思维方式迥异，给沟通管理带来较大的挑战。

2 项目施工现场沟通重点介绍

在施工现场的沟通管理中，EPC项目部是项目主导方及执行者，既是众多信息的接收方，也是众多指令的发布方，因此在沟通体系中起到关键的枢纽作用。

笔者阐述在菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程中进行沟通管理的几点体会，并通过事例进行说明。

2.1 抓住关键因素重点沟通——主动沟通取得厂区安保管理主导权

国际电力EPC工程施工现场信息的传递纷繁复杂，需要处理的事项数量较大，特别是在工程前期，各种内外协调事务都需要在短期内平行解决，导致短时间内沟通量巨大。因此，需要在众多的沟通线路中选择对工程有关键影响的因素进行突破，重点沟通，达成沟通意图，推进项目进度。以下以对电厂建设期间大门归属权的沟通为例进行说明。

菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程项目前期，属于业主施工范围的厂区围墙、大门未施工完成，需从临近RCII水泥厂进入电厂厂区，水泥厂安全管理非常严苛，特别是对人员、机械及设备材料进出方面，必须完全依照运行单位的规定执行，导致土方及桩基施工单位耗时超过一个月仍未办理完成人员、机械及设备材料进场许可，对工程进度影响非常大。EPC项目部一方面发文督促业主加快围墙封闭进度;另一方面通过业主方加强与水泥厂的沟通，说明RCII水泥厂安全管理制度及管理模式更适合正常运行的成熟厂区，并不适合新建项目，指出如继续按照原有模式执行，电厂的开工及建设将遥遥无期，对业主、RCII和总承包商都将造成不可挽回的损失。通过不懈努力，最终水泥厂同意EPC方诉求，用临时围挡与水泥厂进行隔离，EPC方负责电厂大门、厂区内安全保卫及人员、机械、设备材料进出厂管理，同时EPC方同意接受业主方的监督管理，由业主方PPEI定期将现场人员、机械、设备材料情况汇报给水泥厂备案。至此，EPC项目部将厂区安保管理权及大门控制权牢牢掌握在自己手中，为后续项目的顺利推进打下坚实基础。

2.2 针对理解分歧理性沟通——建立日常工作分歧的沟通原则

国际电力EPC工程由于项目遍布世界各地，项目管理方又不一定是项目所在国人员，因此施工现场执行标准、施工管理理念、施工习惯等分歧较多，此时EPC项目部的施工管理人员就需要收集多方信息，熟悉各种规范，做到有理有据的理性沟通，将业主方管理人员引导到有利于施工推进的思路上。

菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程中，业主方和EPC方对施工规范的理解和应用存在一定的分歧。例如，对于混凝土基础施工，我国习惯在强度达到30%左右回填覆盖养护，而印度方工程师坚持按照规范要求浇水养护7昼夜后进行回填作业。锅炉基础施工完成按照业主方要求挂草帘子人工浇水养护7昼夜，后续赶上多雨天气，回填作业迟迟无法进行，大大延缓了锅炉钢架吊装的时间节点。为了说服业主方采纳EPC方成熟的习惯做法，EPC方给出了以下理由：①当地属于高温多雨的气候，及时回填，土壤内富含水分可以起到人工浇水养护同样的效果，并指出业主方负责供水的深井泵施工供水能力不足，无法满足养护需要。②以电除尘基础为例，增加2组同条件养护试块，先回填土方，以3 d同条件养护试块强度达到75%作为钢结构吊装的前提条件，28 d后1组同条件、1组标养试块同时送到混凝土试验中心进行抗压强度试验，试验合格后如果业主还不放心，可以请第三方到现场抽取基础做混凝土强度回填试验。③按EPC方方案实施具有缩短工序之间的衔接时间和在复杂的气候条件下可以灵活安排施工作业的优点。在EPC方有理有据的坚持下，业主方同意按EPC方的方案对电除尘基础进行试验，结果3 d同条件养护试块强度都在75%以上，业主方同意尽快回填并开始电除尘吊装作业，28 d同条件及标养试块均满足设计要求的5 000 psi（C40），此外现场实体检测强度基本与同条件养护试块相同，业主方管理团队完全同意我们做法。EPC方通过有效沟通缩短了工序衔接时间，推动了工程整体进度。

如框架结构柱、梁、板，EPC方习惯整体性浇筑，结构抗震性能好，业主方则倾向于柱、梁、板分开浇筑，且要求待各部位结构达到一定强度后再浇筑下一部位;对于钢结构，EPC方习惯通知业主方整体验收，施工过程由EPC方自己内部把控，业主方则倾向于每一步都需要验收，诸如此类。EPC方专业工程师有理有据地与业主沟通，使其认可EPC方的思路，在确保结构安全、高质量的前提下，共同加快工程进度。

2.3 利用属地化管理提高沟通效率——用好菲籍员工的优势

作为国际电力EPC总承包商，特别是在项目所在国开展第一个EPC工程时，必须清楚地认识到EPC方对项目所在国的法律法规、政府部门职能、规程规范的熟悉程度往往比不上当地有资质的专业公司或专业人士，EPC项目部对外协调的效率也比不上由当地人执行对外协调的效率。因此，在现场施工管理中也必须提高属地化管理的意识，充分利用本地人的沟通优势，推进项目执行进度。

菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程为了缩短熟悉菲律宾工程建设法律法规、基建习惯的时间，让项目合法合规地开展，EPC项目部聘请了菲律宾籍土建工程师、环境工程师、办事员及第三方代理机构等，由他们协助落实项目许可，参与到现场图纸的二次审查及现场部分具体的管理工作。其中，菲律宾籍工程师及时提出建筑图空心砖填充墙做法不符合当地的规范要求，项目部当即与当地建设主管部门工程师联系核实，该规定属于当地的强条性质的要求，通知设计人员加班加点进行修改，避免了出现后续政府部门验收不通过或返工的问题。菲律宾籍员工非常熟悉地方法规、政府机构，由他们出面开展外事沟通工作往往能起到事半功倍的效果。

2.4 优化人员搭配加大沟通力度——项目部人员的合理配置

中国电力建设企业“往外走”的时间不长，很多企业的国际EPC项目管理人力资源储备还不足以满足EPC项目执行的需要，面临比较大的一个问题是老一辈管理人员经验丰富、处理问题能力强，但是外语沟通能力不足，年轻管理人员外语能力较强，但是专业知识及经验还需增强。因此，如何优化项目人员配备和搭配，既能节省项目管理成本，又能满足现场管理得需要，是一个值得探讨的问题。

菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程开工伊始，项目部管理团队基本采用一个专业配备一个人的模式，通常懂英语的管理人员年轻，实践经验不足，专业词汇量正在积累中，而富有实践经验的老同志又不太懂外语，因此每次跟业主方开会都会感觉吃力，有时跨专业翻译又表达不到位或不准确，使业主方对我们的专业能力产生质疑。这也是我们电建项目大量走出国门时都会遇到的人力资源问题。为解决此问题，项目部对后续人员配备提出要求：一是对进场人员进行合理筛选，确保到场人员的能力;二是在现有人员的基础上进行完善，将懂外语的年轻管理人员与富有实践经验的老同志做好搭配，相互弥补。

随着工程的推进，土建、机务、电气、热控专业的管理人员基本配置2人，采用新老搭配的模式。年轻同志多跟老同志虚心请教学习，多进行外部协调沟通工作;老同志多做内部分包管理，同时自身加强专业英语的学习与练习。随着管理团队力量的增强，业主方对我们的信任度也逐步提高。

2.5 利用多种工具拓展沟通渠道——建立友好互信的长期沟通

国际电力EPC工程的沟通，并不像想象中的只有会议、纪要、邮件等生硬的沟通，也不仅仅有对立和利益的冲突。我们必须明白外国人也有各种社交礼仪和兴趣点，因此我方可以通过各种沟通渠道和沟通方式，通过长期沟通，与其建立起友好互信的关系，良好的相处方式和互信关系的维护对关键时刻沟通的成敗起着重大的重用。

仍以菲律宾伊利甘20 MW（net）发电工程为例，由于一开始EPC管理人员的英语词汇量不足，为了确保沟通的准确性，EPC方在与业主方面对面地交流时非常小心谨慎，需要做二次确认或事后发邮件进行再次确认;有些事项因双方立场不同往往争执很久，邮件往来多次但也未能解决问题，导致双方的不信任情绪蔓延，甚至直接影响工期。例如，施工用水事宜，因业主方深井泵迟迟不能完工交由EPC方使用，仅提供一个50 m3的水罐储水来满足现场生产、生活用水，业主方认为该替代方案可以满足施工用水的需求而不愿意按照EPC方要求临时引进市政自来水，双方争执不下，项目部按照合同约定给业主发了书面索赔函。

随着双方相处日久，EPC项目部管理人员主动与业主方管理人员在工作内外加强交流，随着了解的深入，词汇量的增加，双方逐步拓宽沟通渠道，邮件、电话、短信、微信、专业微信群等，私交不错的还互相关注了脸书、推特，使沟通越来越顺畅、快捷。施工现场沟通解决不了的问题大家都及时向上级领导汇报，减少了相互扯皮的时间，提高了沟通效率。例如，锅炉酸洗时，准备工作全部就绪后突然发现酸洗用外接加热器坏了，维修配件需一个月才能到现场，EPC方经过紧急讨论研究处理方案后，第一时间将该情况通知业主并提出炉膛内点火加热的备用方案，业主方要求我们提交书面方案供讨论，当晚双方就方案细节进行了充分讨论并完善定稿，第二天即按新方案实施，确保了锅炉酸洗节点的按期完成。

3 结论与建议

国际电力EPC工程项目所在地与EPC电力建设企业本部往往因空间、时差等因素导致沟通耗时长、效率低。因此，EPC项目部必须利用现场条件，尽量将问题解决在现场，这就对施工现场的沟通管理提出了更高的要求，需要广大国际电力EPC工程的项目管理人员进行长期的研究。

笔者通过对菲律宾伊利甘20MW（net）发电工程沟通要点的分析，提出了对国际电力EPC工程施工现场沟通管理的几点体会，希望能抛砖引玉，给同行项目的执行以启发。

参 考 文 献

[1]GB/T 50358—2011，建设项目工程总承包管理规范[S].

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].第6版.北京：电子工业出版社，2018.

[3]陈健伟，王春林，刘欢.国际电力EPC项目实施阶段管理要点浅析[J].企业科技与发展，2019（1）.

[责任编辑：陈泽琦]