矩阵式项目管理组织存在问题分析及改进建议

元野 陆翊 黄定慧

【关键词】项目管理;矩阵组织;指令冲突;改进建议

【中图分类号】C936 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）08-0147-03

0 引言

项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务[1]。项目特征包括一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性（系统性）、生命周期性、组织的临时性和开放性，项目的完成过程中通常包含若干不确定因素[2]。常见的项目管理组织形式有线性组织、职能组织和矩阵式组织等，有研究学者[3-5]建议在工程总承包管理的组织形式中采用矩阵式管理，认为它是国际上通用的项目管理组织形式。《建设项目工程总承包管理规范实施指南》[6]建议采用矩阵式项目组织，项目部应由项目经理领导，并接受工程总承包企业职能部门指导、监督、检查和考核。PMBOK[7]列举了10种项目管理结构类型，其中矩阵式组织派分出强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵，矩阵式的组织形式在10种项目管理结构类型中占比最高。

虽然矩阵式项目管理组织形式在实际项目管理中得到了广泛应用，但是这种形式其本身仍然存在一些问题，需加以注意和改进。本文以PMBOK在组织结构选择时应考量的因素为参照，重点从组织目标与专业能力、决策渠道与权责分配、授权方面的能力、灵活性与简单性、实施效率与成本等方面进行分析，应用具体算例进行推演，归纳矩阵式项目管理组织形式存在的问题。

1 矩阵式组织分析

1.1 组织目标与专业能力

组织目标分为两个层面。一是公司组织，此为相对固定的组织架构，其目标是打造工程项目管理服务平台，汇集行业优质资源，为项目开展提供必要的人力支持、资金支持、技术支持、决策支持等;二是项目组织，此为相对变化的组织架构，具有强烈的一次性、周期性和干系人特异性，其目标是工程建设项目的安全管理目标、投资成本目标、进度目标、质量目标的实现。

在项目层面的矩阵式组织，能够合理分配责权，横向项目部门在纵向职能部门的监管和指导下落实具体的项目实施工作，实现项目的具体目标，可以实现两个层面组织目标的契合。矩阵式组织的一大优势在于能够保持项目人员的适度流动，基础核心职业技能可供所有项目共享。在多个项目并行管理的情况下，如果以某种项目组织形式将项目配属人员固定于单个项目，必然造成管理资源的极大浪费，并且个别项目会因得不到有效支持而出现较大的管理问题。

1.2 决策渠道与权责分配

矩阵式项目组织配合项目经理责任制，项目重大决策的权利集中在项目经理手中。鉴于项目经理与职能部门负责人处在同一管理层级，重大事项的决策意见冲突，应设立更高级别的领导介入与调节机制。矩阵式项目组织应有公司高层领导作为总指挥或总协调人，可以考虑在联合体成员之间设立决策委员会，负责工程重大事项的决策，亦可以考虑在项目的组织之外，设立专门的项目管理办公室，负责处理资源配置冲突及部门与项目的冲突。

职能型组织是集权式组织结构的代表，事业部组织（多部门组织）是分权式组织结构的代表，矩阵式组织是集权与分权相结合的新型结构组织。矩阵式组织的集权体现在公司职能部门有权力指挥其下属直线人员，当派驻项目的职能部门直线人员与项目产生冲突时，由该人员上层直线主管部门协调解决，此为组织中的“跳板原则”。矩阵式组织的分权体现在公司集中的领导下，项目独立经营、单独核算，公司管理层对人事、财务、利润指标等大权行使监督。矩阵式项目组织可以通过规范的项目岗位责任制及项目管理流程，实现职权线和管理范围的统一。

项目组织结构除了明确项目各组成部分之间的指令关系，还对项目与公司之间、项目各成员之间的责、权、利进行了划分。以项目经理责任制为代表的项目授权体系，是项目行使日常管理权力、项目成员享有管理效益分成的基础。

职能式项目管理组织的项目经理可以兼职，项目的管理权利行使需要借由公司职能部门，无法满足清晰且明确的项目授权，并且不利于项目的管理责任划分。线性组织中，项目人员固定，指令来源单一，最终责任明确。矩阵式组织中，项目经理作为项目权利核心，项目人员可以是兼职，亦可是全职，但项目的最终责任全部归属于项目经理，故矩阵式组织更强调项目经理的领导力、技术项目管理能力及商务管理能力，更强调其复合型管理技术人才的属性。

1.3 灵活性与简单性

项目组织形式与人员应随项目性质、项目情况及项目所处阶段灵活变通，进行管理人员的增减、调配。组织的灵活性及简单性，强调在处理项目日常事务上的灵活，指令关系简单明确，也强调在项目不同阶段，项目组织形式的可拓展性、可变通性及内部协调、人员分配的简捷性。

组织结构设计必须考虑到可能的环境因素变化，对变化做出的各种战略性及技术调整等;既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能的各种变化。矩阵式组织中可以设置专职与兼职相配合的岗位工作形式，专职人员可以全面掌握项目的进展情况，负责现场事务处理，兼职人员可以提供专业技术支持，分阶段介入项目管理。

矩陣式组织中，项目经理应为专职，并且要明确工作角色，以利于开展项目工作。在项目的不同阶段，不管人员如何变动，项目管理核心始终能保持一贯制。职能式组织中，不具备设立全职项目经理的组织条件，不存在“项目管理核心”这一概念。线性组织中，要求所有项目人员都属于单线指令关系，全部固定于某一项目，在不考虑资源使用效率的前提下，其管理连贯性最优。

1.4 实施效率与成本考虑

在PMBOK列举的组织结构类型中，简约型项目组织结构是最高效且低成本的组织结构形式，但是该组织结构形式资源可用性较少，项目管理人员缺少必要的冗余储备，致使此种项目结构类型很难用于大中型项目，只能用于工作任务较为简单的小型项目。此种项目组织结构存在对单一项目管理人员的过度依赖，项目目标可以达成，但项目完成后的附加产出较少，并且抗风险能力极差。

从实施效率角度考虑，线性组织应为最佳，职能式组织最差，矩阵式组织介于二者之間;但线性组织的管理成本应为最高，职能式组织与矩阵式组织的管理成本或无明显差别。在同等管理成本和管理资源投入的前提下，职能式组织的实际效果能否达到矩阵式的水平尚存疑问;借鉴产品功能分析的费效比原理，此问题可做进一步深入的研究。

2 存在问题的理论推演

假设某公司（代号C）的某项目（代号P）存在一难题W，该公司的某部门（代号D）专长解决难题W，该难题W可由C、D或P分别牵头解决，为便于进行分析，规定如下条件。

（1）难题W被C、D、P三者之一发现，发现者牵头解决。

（2）难题W被C、D、P三者之一发现的概率为1-p1-p2、p1、p2。

（3）难题W被解决后，C、D、P三者收益为（0.6，0.1，

0.3）。

（4）C牵头解决难题W，C、D、P三者投入为（0.2，0.4，0.4）。

（5）D牵头解决难题W，C、D、P三者投入为（0.1，0.6，0.1）。

（6）P牵头解决难题W，C、D、P三者投入为（0.1，0.1，1）。

以上规定条件的现实背景为出现难题W，并且该难题已经超出P的正常能力范畴，需要较大总投入才能解决;D作为专业部门，对解决难题W具备天然的基础优势，仅以较小总投入即可解决;C以指令、协调的角色出现，可以合理调和P与D的矛盾，故C牵头解决难题W时，总投入水平居中。

难题W具体派生于P，故难题W的解决对P的收益要大于D的收益;而难题W的最终解决获益最大的是C;我们可以认为此种情形适用于多数采用矩阵式项目管理组织形式的公司。

按照“期望收益=固定收益-投入期望”简单计算，即可得出C、D、P三者中某方牵头解决难题W时的期望收益（见表1）。

C、D、P三者中以何者牵头解决难题W是以一定概率出现的，故以上假定条件下解决难题W，C、D、P三者的最终期望收益分别为πC、πD和πP，则

πC=0.2+0.8p1+0.8p2

πD=1+0.2p1+0.7p2

πP=-1.2+0.6p1+0.6p2

当p1→0，p2→1时，是唯一的共同使以上3个最终期望收益均为最大值的解。这也意味着C、D、P三者的最终收益期望可以同时最大化，其解的情形指向于解决难题W基本完全依靠P牵头。

设C、D、P三者总收益期望为πτ，则

πτ=πC+πD+πP=-2.2+1.6p1+2.1p2

若使πτ最大，则p1→0，p2→0。这与D牵头解决难题W，总投入最小，总收益最大的实际情况出现了矛盾。

3 矩阵式组织存在问题

基于以上推演，可以初步总结出矩阵式项目管理组织可能存在的问题。

在面对专业部门擅长解决的专门难题时，虽然以公司总体投入为考量，部门牵头解决收益最大，但是此种情形下，部门收益过小，会造成部门参与意愿较低，无法有效形成部门牵头解决专门问题的基本条件。若此种情况发生，矩阵式组织在保持人员适度流动、基础核心职业技能共享方面的优势难以实现。

在公司作为具体问题解决后的最大收益方，在组织、协调、处置项目指令与部门指令的冲突时，可能存在介入无效，或者根本不具备条件介入协调解决部门与项目的冲突;则矩阵式组织中的“跳板原则”没有实施的可能。

若以整个公司、部门和项目的总体期望收益为考量，最终仍然指向项目牵头解决专门难题，而这种形式并非解决专门难题的最小投入方式，即在矩阵式管理组织中，可能存在专门问题的固定解决方式，而该定式并非是资源投入最小的解决方式。以项目经理为终责归属，公司为最大受益方的情形下，可能会导致对公司整体利益的损害。

4 矩阵式组织改进建议

为解决以上问题，可以考虑通过PMO模式的补充达到较好协调。项目管理办公室（PMO）是对项目管理的过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目。

项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO以组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估高层战略目标的实现情况。在本文提供的推演过程中，解决公司组织内部的整体机制问题，发现相关问题，并提供解决方案。

PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要，可以从更全面的角度思考项目问题的解决方式，有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO可以提出建议、领导知识传递、终止项目，根据需要采取其他行动。

5 结论与展望

本文通过归纳分析，总结了矩阵式项目管理组织可能存在的问题，并提出了改进意见。

矩阵式组织是国内外较为常用的项目管理组织形式，具备保持项目管理资源适度流动，对项目经理能力素质要求较高，需要有总协调者介入解决冲突，实施效率较高与组织灵活性较好的特点;但是在实际使用过程中，矩阵式组织形式存在若干问题，导致矩阵式组织的最初构想无法实现;可能影响矩阵式组织实施效果的因素有专业部门解决具体项目难题的收益过小，高层无法介入解决部门与项目指令冲突，项目经理终责过大导致公司整体利益受损等。

本文根据可能存在的公司运营情况，设置单一算例进行公司、部门、项目3个角色的收益分析，虽然可以在一定程度上解释矩阵式项目管理组织形式存在的问题，但是并未将此算例进行一般化的数学归纳和分析，未系统总结公司整体“收益最大”现实解与期望解之间不统一的深刻原因。

参 考 文 献

[1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社，2001.

[2]崔育红.××建设工程项目管理的流程分析[D].北京：北京邮电大学，2006.

[3]黄克强.北京城建集团工程总承包项目管理模式分析[D].成都：电子科技大学，2007.

[4]惠康.XDPS公司项目管理流程优化设计研究[D].西安：西北大学，2014.

[5]季蔚蓉.工程总承包管理的质量控制体系[D].南京：东南大学，2005.

[6]《建设项目工程总承包管理规范实施指南》编委会.建设项目工程总承包管理规范实施指南[M].北京：中国建筑工业出版社，2018.

[7]项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].北京：电子工业出版社，2018.