浅析泥石流治理工程施工全要素管理工作

时间：2024-07-06

刘德胜，朱承斌，李成均，杨宏

（四川省一三五岩土工程有限公司，四川泸州 646000）

1 工程背景

牛塘沟位于水磨镇西北侧，寿江左岸，为一老泥石流沟，曾于1964年7月、1972年8月、1992年7月发生过多次泥石流，最为明显的主要为2011年7月3日和2011年8月20日爆发的两次泥石流。

2011年7月3日和2011年8月20日牛塘沟（包括连三坡沟、山王庙沟）流域暴发了较大规模的泥石流地质灾害，泥石流冲出物严重堵塞沟道、淹没了沿岸居民的住房、冲毁了部分公路的路基，将水厂段的沟道填平并冲毁了水厂的部分设施。

根据《施工图设计报告》，牛塘沟沟域内的松散固体物质储量高达452.599万方左右，动储量为70.111万方左右，目前沟道内及上游仍具有大量松散物源，仍具有暴发大规模泥石流的可能性。该泥石流的威胁和危害对象众多，包括水磨镇牛塘沟村、大岩洞村、连三坡村、老人村、黄家坪村共计181户523人的生命财产的安全，水磨镇自来水厂，水磨中学在校师生2800名，尤其是对位于牛塘沟沟口的灾后重建取得极大成功的国家AAAA级风景旅游区—水磨镇，构成了严重威胁。

从泥石流冲出规模、灾情和险情判断，牛塘沟泥石流为大型泥石流。

2 全要素管理概述

工程项目具有特定的对象，实施的一次性有时间限制、有资金限制和经济性要求，实施的渐进性有特殊的组织和法律条件，而且还有复杂性、开放性和系统性以及项目活动的整体性等特点。

项目施工管理是为实现工程成本、进度、质量、安全等目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制、管理和协调工作。需要应用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性等特点。项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。

对项目生产要素进行管理主要体现在以下4个方面：

1）对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；

2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；

3）对生产要素进行动态管理，动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；

4）合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

3 全要素管理实施

3.1 队伍的组织、施工方案组织、实施、控制

3.1.1 队伍的组织

项目部编制分包招标文件、明确分包承包模式（大清包），邀请潜在投标人踏勘现场，并要求其缴纳投标保证金，提交投标文件，编写技术方案、资源计划、交通运输方案、进度计划等，经过合同谈判，选择了四家分包队伍。

3.1.2 施工方案组织

本工程为2012年省政府一号地灾工程，政治意义重大，各级领导十分关心，施工期又正值汛期，工期非常紧张。

对此，项目部充分讨论、分析，统一认识，将困难转化为机遇，在“施工组织设计”前加了 “应急抢险”四个字，突出“应急”这一特点，并相应地在商砼、临时道路、交通运输、抽排水、职业健康安全和环境保护管理、夜间施工等处下笔，将其丰满充实，同时，又另外编写了防洪度汛应急预案，脚手架、模板、临时用电等专项施工方案，整个施工方案体系全部紧紧围绕“应急”两字展开。

3.1.3 实施与控制

按建设项目管理的理论、观点和方法，项目部首先明确了三个原则和三大意识，即时间节点推进、问题清单监督、依照数据管理三个原则和沟通意识、汇报意识、服务意识三大意识。

厘清了总体管理思路，即目标管理、动态控制、事前控制、会议制度。

综上，项目部按直线制组织结构模式建立了项目组织机构，设置了总工办、施工部、安全部、后勤保障部等四个职能机构，明确了工作任务分工和管理职能分工、确定了工作流程。

3.2 现场管理制度建设和组织执行、落实

3.2.1 现场管理制度建设

现场管理制度建设根据工程实际，项目部建立了施工现场例会制度、档案管理制度、进度控制管理制度、成本控制管理制度、安全及文明施工管理制度、施工现场质量管理制度。

3.2.2 组织执行及落实

1）施工现场例会制度。每晚 20：30召开工程例会，主要议题为检查分包单位上次例会议定事项的落实情况,分析未完事项原因，分析工程项目进度计划完成情况,提出下一阶段进度目标极其落实措施，检查分析工程项目质量情况,针对存在的质量问题提出改进措施等。

2）档案管理制度。按档案性质分别归档，明确具体要求，统一格式，明确版式、字体、行距，建立收发文追溯及责任制度，明确时限及责任人。

3）进度控制管理制度。建立“现场调查表”，对重大制约因素进行分析，拟定里程碑事件计划表，建立周/旬/月进度计划，明确进度计划检查方法，通过会议、经济和技术手段加以控制。

4）成本控制管理制度。实行成本考核制、强抓材料管理和使用、抓好劳动力资源管理和机械使用管理，明确成本控制方法，对项目生产要素进行控制，采用表格法进行费用偏差管理。

在大清包模式下，项目部充分认识到对成本的比较其实就是比较材料费、措施费、企业管理费，上述费用主要受进度控制，如果工期延误，费用就要增加，所以，项目部在工作中始终狠抓进度控制不放松。

5）安全及文明施工管理制度。建立健全了安全生产制度，成立了安全施工管理小组，明确划分项目部各人员的责任制，使其在施工过程中履行自己的责任和义务，制定严格的安全技术操作规程，编制专项安全施工措施方案，对作业人员进行安全技术方面的培训，强化安全技术交底工作，做好安全检查与安全教育工作。

6）施工现场质量管理制度。样板先行，建立检查验收制度（自检、互检、交接检）、质量例会制度、质量会诊制度、质量讲评制度。

3.3 质量工作的落实及监控方式

1）进行分部分项工程、检验批的划分，做好工程定位及测量放线工作，结合工程实际研究机械设备配置，认真研究施工设计图纸。

2）工序开工前准备状态的控制。设置质量控制点，明确质量预控对策。

3）施工工序的准备。主要工作是生成“施工工序准备表”并严格落实。

4）生产过程控制。明确质量检查标准，落实责任制，做好事前控制工作，主要采取经济措施对分包商进行管理。

3.4 安全生产管理

1）针对施工常见六大事故类型，即高空坠落、物体打击、坍塌、机械伤害、触电、环境污染，建立危险源清单及对策表。

2）测量组进行水文观测和人工开挖边坡、岸坡变形观测，运用 “信息化施工”观点指导安全施工。

3）针对汛期作业施工，项目部举行了两次现场应急演练，对安全技术交底工作及防洪度汛应急预案落实效果进行检验，成效明显。

3.5 施工组织、控制的实施

1）明确总体工作指导思想，针对项目点多面广路线长的特点，项目部制定了“快速启动、突出重点、平行作业、超常运作、注重安全”的总体工作指导思想。

2）定岗定责，开工前，编写了2000多字的工作任务分工，对项目部所有管理人员，包括项目经理，均明确了自身职责，并在工作中严格参照落实。

3）积极沟通，构建良好的外部施工环境，大力推进征地工作进度，以解决制约地灾工程进度的这一顽症。

4）狠抓制度管理的落实，好的制度如果不落实也是一句空话，工作流程的划分、责任人的明确、工作时限的要求必须严格，项目部领导班子带头以身作则，切实做到令行禁止。

5）在邀请分包单位踏勘现场、合同谈判期间，通过共同探讨，在施工方案、劳动力、机械设备、作业场地等如何满足本项目进度及质量要求方面明确了要求，达成了一致，使之投入的资源与项目要求匹配，为落实责权利，分包单位必须要提交履约保证金及安全保证金，给他们带上紧箍咒，对其进行有效控制。

6）本项目采用“大清包”模式进行分包，其实质为“预算化”管理，项目部从一开始就始终坚持全过程全方位控制，坚决摒弃“以包代管”，收效明显。

7）开工前统计每一构筑物的实体工程量和脚手架、模板工程量并要求分包单位进行核实、确认，为双方正确决策、科学决策打下基础。

8）将整个项目划分成四大片区，在平行承发包模式下管理更清晰，思路更明确，各个片区平行作业，依次推进。

9）把分包单位放在共赢的角度考虑，成立了两个测量组，会同分包单位共同进行测量放线与收方工作，共同推进施工进度，为结算及实时的施工资料编制提供第一手数据。

10）始终把沟道改水、土石方调配平衡、交通运输等制约因素放在重中之重的位置上来考虑并在实际工作中予以落实。

11）与分包单位、商砼供应站、国土局征地人员、设计代表共同商议，对解决征地问题后的最大制约进度因素——交通运输进行沟通，并就临时道路设置、交通调度、错车平台达成一致，较好地解决了这一问题。

12）充分和现场设计代表和监理沟通，及时处理异常地质情况和设计变更问题，在技术层面为施工进度消除障碍，强化地基验槽工作，从而确保工程质量和进度。

13）明确岗位责任制，责任到人，充分信任，放开管理权限，生成傻瓜化的“施工工序准备表”，要求施工部现场施工管理人员必须严格按例会议定事项抓落实，狠抓质量控制与进度控制这两大工作，每日就所分管的片区作出汇报、查找原因、提出解决措施。

14）本项目三条沟全长约15公里，构筑物达55个之多，项目部、分包单位、商砼站管理人员均配备对讲机，做到信息及时沟通，确保决策渠道畅通。

15）根据合同约定及现场施工进度，实时跨片区由项目部调配人员和机械，打破片区限制，从而确保进度。

16）根据商砼供应量不足、运输困难这一客观事实，有压有保平衡四大片区商砼供应量。

17）通过每周评比，奖优罚劣，会议点评，形成四大片区分包队伍内部竞争形势。

18）倒排工期进度计划，必要时24小时连续作业，确保里程碑进度计划得以实施。

19）狠抓施工现场例会制度，事实证明，会议制度是体现事前控制的一个重要途径，对项目管理非常必要和重要，有利于发挥集体的智慧与创造力，共同达成公司下达的各项管理目标。

20）高度重视竣工资料的编制，重视资料的内在逻辑性，实时采集相关数据，特别是测量数据，做好进度柱状图及平面图的填写，搞好影像资料的采集工作，为竣工资料准备第一手原始资料，同时或及时填写施工资料，注意资源的匹配性，在工程施工准备阶段就生成资料竖状图及单个构筑物需求表，按因果分析法倒推及准备、采集、提交相关资料。