当前我国国有企业目标管理与绩效考核存在的问题与对策思考

顾春林

上海华谊集团股份有限公司 （上海 200040）

我国国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，改革开放四十年来，我国国有企业在体制机制改革上持续深化，目标管理与绩效考核得到了普遍应用。党的十九大以来，我国国有企业正加快构建以岗位价值为依据、以业绩为导向，使职工工资与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩的收入分配新体系。如何科学地构建企业目标管理与绩效考核体系日益成为重点研究课题。

1 当前我国国有企业目标管理与绩效考核体系存在的问题

党的十九大报告提出，要深化国有企业改革，培养具有全球竞争力的世界一流企业。目标管理与绩效考核体系在建立世界一流企业中的作用日益显现，“强激励强约束”正日益为人们所接受。对标世界一流企业，我国国有企业在目标管理与绩效考核应用水平上参差不齐，主要体现在以下4个方面。

1.1 目标的合理性、目标设置流程和指标体系

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解至个人指标，最后根据被考核人指标完成情况进行考核的一种绩效考核方法。在实践中，有些企业开展目标管理与绩效考核，开始轰轰烈烈，最后不了了之，究其原因，不同程度地存在目标合理性和指标科学性方面的问题。

指标的科学性与可行性具有决定意义，其完成的可能性应作为评判指标本身是否合理的重要依据。有些企业简单地把上级的要求层层分解、层层加码、层层签订考核责任书，在指标分解时，不重视可行性分析，不重视资源的整合与调配，不重视与部门或员工的有效沟通，导致目标管理流于形式；有些企业在指标体系设计中包罗万象，导致指标体系重点不突出，科学性与“精准度”不够；还有些企业的绩效指标以定性为主，定量不够，指标体系完成的可衡量性有待加强。

一般而言，目标管理与绩效考核中的指标体系包括4个方面。首先是工作绩效类指标，即通过准确的数据或金额来阐述工作目标，比如销售量、产量、质量、利润等；其次是行为类指标，这类指标不能用数据或金额进行准确阐述，但对完成目标往往具有决定性作用；第三是工作能力类指标，如必备知识、专业技能、一般能力；第四是工作态度类指标，如敬业精神、自主管理等。分析当前我国国有企业，由于每个企业所处阶段不同，其指标体系应差异化确定，在注重第一类（工作绩效类）指标可行性的同时，应对其他行为类指标和工作能力类、工作态度类指标加以动态调整，以提升目标管理的科学性。

1.2 绩效评价标准的公正性与透明度

公平是确立和推行人员绩效考核的前提，不公平就不能充分发挥绩效考核的作用。绩效评价标准的公正性和透明度成为目标管理与绩效考核工作的关键。

合格的绩效考核者应当了解被考评者的职能性质、工作内容、工作要求及绩效考核标准，熟悉被考核者的工作表现；绩效考核工作做得比较好的企业在绩效评价标准上往往事先约定，并以协议或文件形式予以公开；选择考核主体时，大多采用360°全方位考核方式，考核者选用被考核者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家；建立内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的畅通途径也很重要。

在我国国有企业的实践中，由于部门、员工之间职能不同、工作内容不同，相应的指标体系存在定性与定量上的差异。由于部分部门和员工工作难以通过量化指标准确完整地衡量，绩效评价容易出现三类现象：一是你好我好大家都好，拉不开差距；二是印象和感觉主导绩效评价，将人情关系参入到考核评价中，关系好或者“网中人”的考评结果就较好，反之则较差；三是企业领导说了算，看领导脸色行事，不按制度行事，对采取360°考评并引入外部专家参与考核以及建立内部申诉机制的重视不够。

1.3 考核结果与薪酬结合的紧密度

一般而言，企业管理层级分为三个层次：一是高层，主要是企业高管，其对组织绩效负重要责任；二是中层，其负责承上启下，主要职责是贯彻高层指令，创造性开展本部门工作；三是基层，主要指直接指挥或现场作业人员。不同管理层级对企业经营结果承担的责任不同，即使同一管理层级，也由于角色、分工不同，对企业的经营结果贡献度和经营结果主导程度有所不同，因此实施差异化绩效考核方案直接关系到目标管理与绩效考核的成效与精准度。

在企业绩效考核的实践中，绩效结果一般可以分为优秀、良好、称职、待改进、不称职等，绩效考核做得比较好的企业一般对上述等次的比例实行强制分布，并与员工薪酬、职务职级奖惩挂钩。

我国国有企业实施目标管理与绩效考核的一个突出问题是，不少企业将绩效考核简单理解为扣分、罚款、处分，有些企业领导甚至认为严格管理就是罚款，导致罚款多于激励。另外，从总体来看，管理层与非管理层差异化固浮比、差异化考核不够，不少企业激励的有效性也有待提升。

1.4 绩效反馈的建设性与及时性

绩效反馈是绩效考核的重要组成部分，一般存在两方面问题。一是考核结果无反馈。一般包括2种情况：在年初并未设置业绩指标，导致员工并不知道自己的绩效目标，而是忙于进行日常事务性工作和完成领导交办的工作；部分企业考核者并不愿意将考核结果当面反馈给被考核者，出现这种情况是由于考核者对绩效指标的设定存在一定的不客观，缺少量化指标。二是绩效考核的反馈不及时。考核者并不认为绩效考核是一种有效的激励手段，缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，被考核者不知晓考核结果，无法了解考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是由于考核者担心反馈引起被考核者的不满，也可能是因为绩效考核结果本身并无令人信服的事实依托。

2 对策思考

国有企业实施目标管理与绩效考核，是一项长期而细致的工作，是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，出现不同状况与问题在所难免。针对上述问题，建议从以下4方面入手加以改进。

2.1 树立客观公平的绩效导向的组织氛围和企业文化

绩效管理是企业管理中公认的难题，当前我国国有企业中的一些传统观念和做法痕迹仍然很深，面子文化、官本位、长官意见不同程度存在，迫切需要建立适用企业的组织氛围和绩效文化来解决现有问题。

杰克·韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化”。[1]绩效文化认为绩效评价的标准是企业管理的关键要点，提升企业盈利能力、创造良好的业绩是企业的核心目标。绩效文化追求具有挑战性的目标设置，并运用各种资源要素，产生协同作用，为达成目标而努力。绩效文化强调公平公正、科学合理，对员工的工作业绩结合岗位职责设定关键绩效指标进行定量、定性的评价，对企业的经营目标和战略目标进行合理评价。

2.2 加强绩效目标体系的科学性、合理性

当前我国国有企业制定绩效目标体系，一方面要重视绩效目标可行性和针对性，另一方面要重视考核指标定性和定量相结合，相对平衡。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标。一般而言，判定绩效目标应遵循SMART原则：（1）目标必须是具体的（Specific）；（2）目标必须是可以衡量的（Measurable）；（3）目标必须是可以达到的（Attainable）；（4）目标必须是实实在在可以证明和观察的（Realistic）；（5）目标必须有时限（Time-bound），即明确完成绩效目标的截止期限。

一般而言，员工绩效指标有4类：业绩类指标、行为类指标、工作能力类指标和工作态度类指标。4类指标在总绩效中所占的比重要根据企业成长阶段不同和部门工作重心不同进行差异化设定，比如部门的不同导致其日常工作中的重心不同，指标的设置权重也应体现差异。

2.3 重视绩效辅导，加强过程控制

目标管理与绩效考核完整流程包括目标设置、执行、考评与反馈4个环节。没有好的过程就没有好的结果，在绩效管理过程中要重视和发挥绩效辅导的作用。绩效辅导的主要工作是：员工汇报工作进展情况或因工作遇到困难向主管求助，寻求解决办法；主管人员及时纠正员工工作目标与计划之间出现的偏差，及时对完成目标所需资源和力量加以整合利用。绩效辅导质量可以反映绩效管理结果的优劣。

2.4 加强绩效沟通，持续提升绩效反馈质量

绩效反馈是绩效考核流程的最后环节，需要重点做好3方面：（1）考核评价的“三公”原则要进一步强化，必须定质定量，不以人论功，不以言定过；（2）绩效反馈应关注具体行为，依靠客观数据而不是主观意见和推断；（3）员工可以对考核结果进行申诉，如果有理有据，可以重新评定，最终就绩效考核结果和进一步提高达成共识，以保持持续改进。

3 结语

国有企业作为我国国民经济的重要组成部分，只有不断深化改革，才能在激烈竞争中赢得主动。目标管理和绩效考核是一项系统工程，其应用水平的提升对构建世界一流企业至关重要，要从战略角度深刻理解“公平、公正、公开”在绩效文化建设中的重要性，加强绩效目标的科学性和合理性，加强绩效辅导与绩效反馈，使绩效考核在提升企业核心竞争力中发挥应有的作用。