浅谈海外铁路项目成本管理中存在的困难

刘 䶮

（中铁二十一局集团第五工程有限公司， 重庆 402160）

经过近些年来国内铁路建设市场的跨越式发展，国内铁路市场份额已逐渐接近饱和，以铁路建设为主业的国内铁路施工企业面临着生死存亡之考验，当此之际，恰逢中国国家层面提出了一带一路倡议，开辟了行业发展的新方向和新趋势。本人作为一名铁路行业建设者，有幸参与我国进入欧洲第一单，匈塞铁路的建设，在参建的一年多时间里，深刻感受到中国企业走出国门的种种不易，在此，仅浅谈海外铁路项目建设过程中成本管控方面存在的困难和解决思路。

（所有的工程项目建设都离不开特定的环境，为了正文论述方便，本文所探讨的所有问题，均限定在人口小于2000 万的发展中或欠发达国家，简称为项目属地国）。

1 法律法规不同

海外项目属地国工程建设领域的法律法规，和中国存在较大的不同，新进入一个国家进行承揽、施工活动，必将面临着在属地国注册公司、申请施工资质、招聘当地工程师等一些列合规性操作，此过程弹性非常大，快则一两个月，慢则一两年，在取得合法经营资格之前，所有的工作均为非法，对项目的进度和成本产生很大的影响。

2 信息不对称

由于中企的市场拓展方向一般为发展中国家或者欠发达国家，市场容量小，既有从业人员少，项目投资方、监理工程师、中企所聘请的属地国籍工程师、甚至利益相关的其他有关权力部门，都和分包商之间有着千丝万缕的关系，这就会出现在和分包商或者供应商谈判的过程中，信息极度不对称的情况，谈判尚未开始，分包商已全部获知中企的收入价格、成本底线、工期安排、资金状况、其他分包商投标情况，出现普遍性漫天要价并且拒绝谈判的情况，但中企对分包商却一无所知或知之甚少。所以，这是一场信息资源严重不对称的谈判，在这种情况下，中企能够实现预期利润目标的可能性被严重降低，利润空间被严重压缩。

3 市场资源匮乏

由于中企走向海外，大多进入方向为欠发达国家，有很多问题用国内的认知思维无法准确估计，比如项目属地国经济状况不佳，青年劳工普遍在邻近发达国家务工，从而造成劳动力资源短缺；比如项目属地国经济繁荣度较差，物资采购需要先预定、等待生产备货，即使这样已久经常断货；比如项目所在国基础制造业欠发达，大多数施工所需机械、设备、工具，全部需要从其他国家进口，一个铁路项目的开工建设，短时间内产生大量的劳动力、物资、机械设备需求，对当地的分包商、材料供应商而言，是一块大蛋糕，当所有的分包商和材料供应商在手业务量饱满之后，紧接着就是顺势涨价，给项目管理造成较大的成本压力。

4 中国元素的使用

由于属地国对本国的就业、经济带动等方面的保护政策，以及综合考虑企业成本等各方面因素，全部使用中国劳务，不符合当地法律，并且由于中国劳务赴海外施工，工资高于属地国当地人工，成本巨大，但如果全部使用当地分包商，则会普遍存在效率偏低、施工拖沓、工期滞后的问题，既无法满足投资方的工期要求，有损中企企业信誉，也会因为工期拖延，最终导致项目管理费大幅增加，因此，海外项目全部使用中国劳务派遣，或者全部使用当地劳工，都不是最优解，最佳方案是：1、工期紧、卡脖子项目必须使用中方劳工；2、技术含量高、属地国无能力施工的项目，必须使用中方劳工；3、不确定性较大的项目，优先使用中方劳工。除以上3 项，其余优先选择使用属地国劳工。

5 分包商管理

由于语言障碍、国情、文化教育、风俗习惯的不同，海外项目中，对分包商的管理，存在程序复杂、效率低下的通病，国内一个电话可以双方确认的事情，国内可能需要反复沟通很多次，所以，国外工程施工效率比较低，会间接增加项目管理费开支。

针对上述成本管理中存在的问题，应对及解决思路有如下几点：

5.1聘请属地国工程咨询服务公司

企业初次走向海外，来到完全陌生的环境，在一无所知的情况下去开展工作，所付出的代价必然是巨大的，在这种情况下，聘请一个属地国的工程咨询公司，是一个明智之举，他可以在最短的时间内，提供给企业最正确的建议，包括属地国的法律风险、合规性建议，材料价格，当地雇员、分包商、供货商资源，符合当地习惯的管理模式等等，如果没有咨询服务公司，看似简单的上述问题，都需要花费漫长的时间和巨大的精力去收集、去比选、去验证、去试错，咨询服务费在这些直接间接的、有形无形的成本面前，是可以被接受的、甚至可以说是可以被忽略不计的，在收集到上述信息之后，进行系统的项目规划，可以有效提高工作效率、缩短工期、减少甚至避免试错成本。

5.2做好、做实市场调查工作

在海外项目，分包是合法的，因此要想在和分包商谈判过程中占据主动权，必须精准掌握当地的劳动力成本和物资材料、机械设备的采购、租赁价格，项目进场后，应有计划地进行一次系统性的调查，掌握最真实的价格水平，给分包成本测算提供最准确的依据，询价过程中，应减少随意性，一个事情多单位、多部门、多人去负责沟通询价，容易给市场造成突然间需求量暴增的假象，也容易给对方造成一种不知道到底哪个人负责的感觉，进而产生不信任感。

5.3建立、培养与外籍人士沟通的正确方式

由于东西方文化差异及语言障碍，企业进入项目属地国，需要尽快对中方员工进行有针对性的培训，让每个员工都能掌握属地国的生活习俗、文化常识、忌讳话题、最受欢迎话题、交谈技巧等等，只有先让中方工作人员和属地国人员成为朋友，才能建立起来开放、积极、信任、高效、畅通的沟通机制，避免双方针对问题来回纠缠、扯皮的状况，降低沟通的时间成本，才能缩短工期，降低管理成本。

5.4用规则替代契约意识

在国内，由于长久以来的历史和文化传承，人和人之间、甚至企业和企业之间，口头承诺、契约意识普遍存在于生活及社会中的各个角落，但是西方国家普遍遵守规则意识，任何事情都要求有痕迹可追寻，海外项目，应该入乡随俗，用西方的规则意识代替中国的契约意识，任何事情，避免口头约定，杜绝未签合同先施工、新增项目未批复先执行的状况，将产生法律纠纷的可能性降至最低点。

5.5约定对分包商的惩罚性措施

在国内的项目管理中，分包商必须执行承包商的一切管理规定，所以分包商在合同执行过程中，有任何违规行为，承包商可以用自己的管理规定，对分包商进行通报批评、罚款、返工、甚至解除合同，但在海外项目中，必须将详细的管理措施约定进合同中，并需要律师审核通过，才能最终确定，要避免合同中有约定，但与因为属地国法律法规相冲突，惩罚措施无法兑现的情况，降低管理力度和意义。

6结束语

海外项目所面临的困难是客观存在的，同时，海外项目作为中国企业生存与发展的一个方向，巨大的市场潜力也是充满诱惑的。中国古语云，谋定而后定，知己知彼、百战不殆，所以，相信我们中企只要在进入市场前，找准市场定位、做实市场调查、严把风险管控，就一定可以在竞争激烈的国际市场中，杀出一片血路来，将建筑业的中国制造成功推向世界！