试论国企工程项目绩效考核现状分析及对策

李清清

（平潭综合实验区土地开发集团有限公司， 福建 福州 350400）

1 国企项目绩效考核管理中存在的问题

1.1 考核尺度与考核指标方面的问题

首先要明确绩效考核规章制度并非一纸空文，也并非只靠管理层营造积极环境即可，想提高经济效益，就需要全方面思考考核本身的合理性。例如：现有的规章制度是否有遗漏的内容，如何完善；想要达到的最终目的、短期目标以及设定目标是否明确合理；理论化制定的规章制度与现实情况相差几何，是否需要根据实际情况再行调整等。

1.1.1 考核尺度难把握

国企的业主分布于各行业，有一些工程或项目只是在前期准备阶段，未达到验收的标准、指标，倘若严格按照已有绩效考核规章制度来进行打分评判，最终的结果会是零分乃至负数分值。可事实上造成这种情形的来源多种多样，比如相关的办公人员业务能力不足或业主方资金链断裂导致的资金周转不良等。原因的复杂性要求绩效考核制度在落实过程中不可一刀切，在落实绩效考核中要做到公开、公平、平等，就要在运行过程中把握好尺度，结合实际情况做决定。

1.1.2 考核指标设置不完善

有些企业制定绩效考核时，只询问公司高管意见，由高管根据自己的工作经验来制定、更改制度的内容；有一些则完全按照公司员工的日常工作安排及其完成情况来制定考核目标。考核制度内容的片面化、缺乏科学的判断、合理的依据，会导致项目只在乎眼前的蝇头小利而忽略安全、环保等要求，最终项目的质量无法保证。

1.1.3 考核指标权重比例失衡

拒绝豆腐渣工程即是严格把控工程质量。而国企严格践行这一根本宗旨，严格把控质量、保证安全，其成本要多于个人企业投入。而在考核过程中，相关部门也会本着高质量高要求，对于项目的完成情况，完成质量进行相对较重比例的评分。然而在这种趋势之下，项目工程的效益处于越来越轻的比重之下，可能获得较高分数的工程项目，最终却是质量上乘但经济方面投入过高、收入较少的亏损状况发生。

1.2 内部与外部环境方面的问题

1.2.1 主观因素干扰

在绩效考核评价中，最终落实是要工作人员来进行，那就不可避免的会有主观臆断或是主观认知不同造成的结果不同的情况发生。要避免两种情形：其一为考核部门的自身人员问题。部门应该有效实施治理，严格执行；但一些管理人员管理不到位，自身又不主动积极地学习相关知识，认真落实执行。其二为考核部门自身体系问题。故步自封，不与其他部门之间相互沟通交流，尤其是不与项目现场负责人员交流。

1.2.2 对于环境的认识程度不够

国企想在市场站稳脚跟并发展壮大，长远的目光和敏锐的市场判断力必不可缺。而国企若无法及时、准确的判断目前的处境以及周遭环境，不能准确计算自身现有竞争力，或是不能准确认识自己当下发展情况和阶段，同时根据错误的数据制定绩效考核规章制度，结果往往是“三分钟热度”，最终不但没有达到目标，反而浪费前期投入的成本与资金。

1.2.3 工程项目自身特点对于绩效考核管理的负面影响

工程项目作为我国的经济支柱的一部分，有其自身的专属属性及特点。较多工程项目存在周期长、资金需求量大的特点，使其在运行及实施的过程之中面临各种各样的不可控因素。工程项目的形式也各种各样，如PPP 等；所以进行考核管理之时，不能一刀切，应当实事求是，深入了解后根据不同的情况采取不同的措施。

2 提升国企项目绩效考核管理水平的对策

2.1 工程项目绩效考核的理论依据

2.1.1 目标管理理论

目标管理就是企业对总目标进行分层，层层落实。在这个过程中，不管处在哪一级，都要形成一个本层级人员要完成目标的详细工作方法和体系，同时最终的标准就是个人目标完成与否，完成目标的百分比情况。如果按照这个目标管理理论，某一个项目的负责人，深入了解所负责的工程项目，同时充分考虑相关信息，例如内部员工人数、外部竞争压力等因素，制定项目的最终目标并不断进行优化配置，根据整个工程的工期而确定好各阶段目标，层层确保落实到各项目的具体工作人员身上。

2.1.2 关键绩效指标

关键绩效指标，也就是常说的KPI。它是将一个企业公司的宏伟目标，战略大框架实施划分，使之作为一种评判工具。需要特别注意的是，在进行KPI 制定时，务必遵守SMART 原则，因为指标要：第一，有时间限制；第二，目标是具体化的；第三，目标是可进行量化的；第四，目标是确保可以实施实现的；第五，目标是可以观察到的。

2.1.3 动态管理理论

工程绩效的考核管理者要明白，考核是一个不断变化、需要实时调整的过程。因为工程项目在事实上是一个较为开放的体系，内部人员的调动，外部环境的改变等都会对其产生影响。一方面来说，管理部门应该有长远的眼光，调整好内部的工作，对于项目的所有资源进行合理的整合；另一方面来说，市场竞争压力等外部环境，需要管理部门进行适当、及时的调整来适应经济市场。

2.2 工程项目绩效考核管理的改进策略

2.2.1 工程项目绩效考核管理的原则

（1）客观性原则。保持客观应该从源头抓起。在进行目标的设定及评分系统标准的制定时，就应该本着客观、公平、公正的原则，结合实际情况，比如内部因素和外部环境的变动来进行敲定。

（2）经济性原则。避免顾此失彼、因小失大，这提示我们在追求高质量的同时，不要忘了国企本质上提高自身经济的目的。要严格把控好两者的相关关系，最终实现质量与经济双赢。

（3）适应性原则。任何政策的实行都是将理论化的体系落实到实处。在进行绩效考核的评定过程中，可以先选取试点，在该试点处进行实施，观察效果。对于不太完善的一些体系规范进行适当的调整，有针对性的进行改正，再次实施以观效果。经过这样的改进过程，最终将会得到一个相对完善而又合理的绩效评定体系。

2.2.2 设置科学的考核指标

如何设定一个科学合理的考核体系要注意两点。第一点就是要保证数据的公开与公平，拒绝任何的造假行为；第二点，要确保最终所制定的绩效考核目标与实际的工程项目有密不可分的联系，目标和体系建立于理论化，应增加与实际过程中的联系，这样才能真正检测出工程在实施中的问题。而且绩效考核要利于理解，工作人员理解了整个体系和自己的目标，才能更好的去完成自己的目标；同时也能与他人更好的沟通，制定自己的计划。

2.2.3 根据量化指标制定考核计划

国企的项目实施过程是一个动态的过程，正如法律会给予法官一些自由裁量权一样，绩效考核的量化指标也不可能涵盖项目的方方面面。所以在面临以下两种情况时，我们要有自己的考量和应对方案。第一种情况是在进行考核时可能会有一些突发情况，不太利于考核的进行；这就得采取相关的措施来对某一特定项目的实际完成情况进行特定评价，采用这样的方法，才可以使该工程得到一个有效的评价，也利于后期工程的展开。另一种情况是，当某一个绩效考核的标准设置过于细化；相关的执行人员在落实该考核标准的过程当中，会增加其心理压力，不利于工作的展开，所以在设置目标时要有张有弛，根据项目的轻重缓急，来有取舍的设置考核标准。

3 结语

综上所述，绩效考核对于国企是不可或缺的一部分，想要达到经济的增长和国家经济的壮大，就得意识到建立一个完善合理的绩效考核体系，是一个长期性、系统性的问题。不论是企业本身还是工作人员，都要努力增加自身的专业素养，要不断地提高为人民解决问题的能力。用长远的眼光来看待发展中所面临的内部因素和外部压力的影响，完善已有的绩效考核体系。虽然没有一个绝对完美的方案，但我们一定要追求最好、最优的方案来进行实施。