研发项目进度风险评估及应对方法探讨

徐小东　韩　颖

（阜新德尔汽车部件股份有限公司，阜新123004）

研发项目进度风险评估及应对方法探讨

徐小东韩颖

（阜新德尔汽车部件股份有限公司，阜新123004）

为了提高研发项目的成功率，企业越来越重视研发项目的风险评估。在分析企业研发项目风险特点的基础上，针对项目进度提出了一套切实可行的风险评估指标体系。从风险识别、风险评估到风险应对研发项目进行有效管理，为研发管理人员的决策提供科学依据。

项目进度风险评估应对方法

引言

导致研发项目失败的原因往往很多，除了项目客户需求前期定义不准确外，最主要的方面即是对项目的三要素（也就是项目进度、质量、成本）缺乏真正有效的控制，最终影响了产品交货期（或上市时间）、产品质量及收益率。

对事件或活动的控制一般分为事前控制、事中控制和事后控制，三者的主要区别在于对问题解决的时机不同，事中控制和事后控制往往是在问题发生后被动的应对，对于一次性努力的项目来说，亡羊补牢已晚矣。所以，项目有效控制的关注重点应聚焦在项目前期的风险评估及开展过程的预防措施上。

图1给出了风险控制难题的图形模型。风险事件发生（如时间预测、产品质量指标及成本预测的差错）的可能性在项目的概念定义及计划阶段最大，项目风险发生的越早，其影响成本也就越小。反之，当项目开展到半程之后，风险事件发生的影响成本会快速增加。

图1风险事件图形模型

风险管理一般分为四个步骤：识别风险事件（什么可能会出错），评估风险，制定风险应对方法及措施，最后按照应对方法进行过程风险控制，进而规避风险或使风险的影响降低到最小，下面重点针对项目进度的风险评估及应对方法进行探讨。

1　项目进度的风险识别［2-3］

为什么很多产品开发项目都不能按期完成项目经理们会给出各种各样的延期理由，但都有一个共同的特点：没有在项目前期开展详细的进度风险评估，更谈不上风险应对措施及计划了。

要进行项目进度的风险评估，首先要进行风险的识别及描述。识别进度风险，可借用原因分析方法（鱼刺图）进行，项目小组通过头脑风暴找出影响项目进度的主要因素，在此基础上再进一步细化。

识别具体风险的另外一种有效工具常常被我们忽略，那就是工作分解结构（简称WBS），WBS的有效性在于可以减少风险事件被忽略的可能性。另外，从我们前期开展的项目历史数据及延期原因即可识别大部分进度风险，另外一部分可通过单个项目的特殊属性分析得到。结合项目管理的实践经验及风险筛选，笔者列出重型工程机械产品开发项目进度普遍存在的风险因素，描述如下：

（1）项目如发生范围变更，是否增加了项目工作内容？

（2）项目的开展是否依赖其他项目的完成？

（3）项目全过程的工作是否得到充分分解（WBS）？

（4）项目每个节点任务的工期是否充分评估并确保合理？

（5）项目每个节点任务的资源配置是否合理并确保到位？

（6）项目每个节点任务的责任人是否明确，也即大家是否知道谁负责什么？

（7）项目开展过程中，是否会发生资源冲突问题？

（8）是否具备有效的机制或激励措施确保项目组成员按计划执行？

（9）项目技术、成本等其他因素造成的风险。

其中第3至5条可归纳为计划的合理性、准确性问题。在项目管理的实际操作中，项目经理可在项目立项之后或者计划制定过程中，组织项目组讨论并编写进度风险清单及相应的预防措施。

2　项目进度风险评估

对识别出来的风险要进行筛选，列出主要风险事件，然后对每个风险事件进行评估，即项目组成员针对风险事件进行假设性的情景模拟分析：

（1）事件如果发生，发生的可能性或概率为多少？

（2）事件如果发生，会出现那些后果？

（3）这些后果将带给项目进度的影响程度如何？

（4）事件如果发生，一般会在何时或项目的哪个阶段发生？

将以上几个维度的分析结果，从定性转化为定量，进而形成我们的项目进度风险评估表，见表1。

判断某一风险的严重程度即风险值，我们可通过以下公式计算：

风险值=发生概率*影响程度

通过公式可计算表1中的各个风险事件的严重程度，风险的影响程度相对风险的发生概率来说更重要一些，所以如果计算的风险值相同，一般选择影响程度值较高的为更严重的风险。通过对风险值的数据计算及分类。

风险严重程度矩阵图为风险的考虑权重提供了重要依据，从上图可看出，位于红色的区域的三个风险（资源冲突、计划不合理、不准确、范围变更）应重点考虑，其次是位于黄色区域的风险，白色区域因其风险值较低，往往可忽略。

项目风险评估的重点是风险严重程度的量化过程，而从定性评价到定量评价需要大量的项目历史数据收集及支持，并对事件进行更进一步的详细分析。大多数的风险评估量化数据，一般采用专家意见或团队意见，其得出结论的精确性往往与专家及团队的主观经验有着直接的关系。

3　项目进度风险应对方法及控制［4］

3.1项目进度风险应对方法

项目进度的风险进行识别和评估后，接下来就是制定风险应对的策略及应急措施。众所周知，既然是风险，往往很难或不可能能消除，所以通常风险应对策略一般可分为：降低、转移、保留。降低风险的方法有两种，一种降低风险发生的概率，另一种是降低风险发生后对项目的影响；转移风险则是将风险从一方转移到另一方，本质上不改变风险；承担风险是在风险较大情况（而风险发生的概率很小），做出的有意识的妥协———选择承担风险。

风险应急措施是指预知风险发生后可能实施的替代性措施，也称应急计划。根据前文的分析，可制定项目进度风险应对表，即确定项目进度风险的应对策略及应急措施，见表2。

表1项目进度风险评估表示例

表2项目进度风险应对表

3.2项目进度风险的控制

风险控制简单来说就是：执行风险应对策略，监控风险的引发事件，启动应急措施及防范新的风险。风险控制是风险管理的最后一步，也是最为关键的一步，是项目雷区“排雷”的具体实施。

根据本文第二部分项目进度风险评估的结果，重点针对项目进度的三个主要风险（计划不准确、不合理、资源冲突、范围变更）的过程控制进行详细说明。

（1）关于项目计划不准确、不合理的风险控制。项目计划不准确、不合理主要表现在：项目工作未详细的分解、责任部门及责任人不明确、项目资源及工期分配不合理。

在项目立项与计划阶段，项目经理要根据项目任务书及项目的范围，识别项目主要交付成果，并利用WBS对每个任务进行详细的分解。分解的标准：分层分解，直到子交付成果足够小，便于管理，并可让一个人来负责完成。

为了便于工作分解参照，研发部门一般都制定自己的产品研发流程，根据产品类别及特征，将新产品开发的过程分解为各个子阶段、子节点。项目经理常常忽略的是：由于研发流程的粗放，导致按照流程制定的项目计划也往往比较粗放；或者项目经理对研发流程缺乏细致的了解或根本没有意识到工作分解的必要性，项目每个阶段的工作都是靠项目经理的主观经验进行管控。

为避免项目计划的工作节点责任部门及责任人不清楚，项目经理应在项目正式启动之前，提前与项目各相关部门领导及相关人员沟通，并召开项目启动大会，宣读项目工作任务，确定每个工作任务的责任部门及每个工作节点的责任人。项目各责任人有异议的，可提前协商调整。

接下来就是项目节点工期估算，项目计划每个节点的工期估算，常用的方法就是对比历史数据，为避免估算误差较大，建议项目经理在项目工作充分分解并确认了责任人之后，与熟悉此节点工作的人员沟通，共同确定合理的工期。这个时候，经常出现的问题就是：熟悉此节点工作的人员往往是此节点工作的责任人，往往为了给自己预留宽裕时间，故意估算较长的工期，项目经理需谨慎要对比历史数据并结合实际工作量，合理的去除高估的那部分工期，结合笔者项目计划制定的经验，通常取其估算周期的80%～90%之间（仅供参考）。

项目计划评估及管理的一个重要工具——CPM （Critical Path Method关键路径法）是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它是在WBS的基础上根据箭线图（图2）所示分析关键节点（对项目总工期会直接产生影响的节点）形成的关键路径。关键路径是项目计划中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间。项目经理应把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源，所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。关键路径的推算可分为两种：顺推法【从项目的第一个节点开始，每个节点的最早开始时间加上其工期，按照箭线图的逻辑关系（如果本节点之前有多个前置节点，则取前置节点中累计工期最长的时间为其最早开始时间），逐次累加，就得到项目的最早完成时间】和逆推法【从项目的最后一个节点开始（令最后一个节点的最迟完成时间等于其正推法中的最早完成时间），每个节点的最迟完成时间减去其工期，按照箭线图的逻辑关系（如果本节点之前有多个前置节点，则取其直接前置节点中最小的最迟开始时间为其最迟完成时间），逐次累减，就得到项目的最迟开始时间】。

如果进行的只是单一的项目，按照以上几个方面及工具进行进度风险的管理控制，在预算资源能够保证的前提下，项目一般都能相对正常的开展。但随着客户对产品的多样性及升级换代频率要求越来越高，绝大部分的研发部门不会只开展一个项目或一个产品，往往多个项目同时或者并行开展。这个时候，单个项目的计划的制定就要充分考虑其他项目的开展及资源的约束，即要进行项目组合分析，我们通常的做法是：按照项目的重要度，对研发项目进行分级管理。但在实际制定研发项目年度计划时，往往都是研发部门根据业务战略，大体确定了项目开发的主要节点，资源的约束没有充分考虑，资源分配在各个项目中没有平衡。比如：按照研发计划，某个月份某研发试制车间要试装5台新产品，而实际在一个月内此车间的工人、设备、场地等方面，都只有3台产品试装的产能，此种情况下，并行的项目中某些项目延期将不可避免。所以单一的项目计划制定完成后，要统一放到多项目组合的计划中进行统一分析。分析方法很简单，就是将多个项目计划都充分分解，统计每个研发月份的工作量（所需的人员、设备等），并与研发部门固定的资源约束进行比对，有意识的错开资源使用的峰值，减少资源需求的波动性，达到每月资源的使用都比较稳定且在研发固定资源允许的范围内。

（2）关于项目资源冲突的风险控制。项目在开展的过程中，要么是时间受限，要么就是资源受限的。如要保证项目按计划开展，这已经隐含项目时间受限的要求，但是很多项目同时开展是在研发部门固定资源的约束下进行的，即很多项目也是资源受限的，因此很多项目资源冲突的风险是不可避免的，只能降低或者转移风险。在多个项目并行开展的过程中，解决资源冲突通常的做法都是事后控制，即资源的使用分优先级，重要的项目优先使用资源，其他相对次重要的项目只能暂时少用资源或者暂停使用资源。

降低资源冲突的风险，在项目的立项计划阶段就应实施，在制定计划时就充分考虑资源的分配及优化情况，前文已经说明。那么在项目开展的过程中，应如何提前预防或降低资源冲突风险呢？

在项目开展过程中，应做如下控制：

分时间段定期检查、分析多个项目资源冲突的可能性，识别资源瓶颈，形成报警机制，及时优化资源分配，提高资源利用率；

按照资源分配优化后的多项目开发计划，严格控制各个项目的关键路径上的关键节点，确保项目关键节点间的适度的工期余量（即时差，提高项目应对延误的灵活性），尽量减少因某个项目延期，而导致多个项目在某个月份资源利用率达到峰值，最终影响多个项目的进度；

针对资源冲突概率较大的项目组，应有应急计划或相应的计划变更。

（3）关于项目范围变更的风险控制

项目范围即包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作，具体描述来说，就是通常见到的项目范围说明书或者其他名称，如项目任务书、设计任务书等等。所谓项目范围变更，即是以上文档的变更。项目范围变更常见的有以下几个方面：市场及客户需求变更，技术及质量要求变更、成本及收益目标变更，关键节点交付物（如样机及其交付期）变更。

造成项目进度延期风险的范围变更，往往是增加项目工作量的范围变更，降低此风险的方法，就是在项目立项及计划阶段，确定项目范围，调查并明确市场及客户需求，论证并明确项目的技术及质量要求、成本及收益目标，充分分解并列出项目各阶段的交付物的明细。很多项目进度延误或者项目取消的原因往往在于以上几个方面工作没有充分调查、论证及工作分解。

转移此风险的方法仅在特殊情况下才行得通，即由客户或干系人提出的变更，让客户或干系人在原有的项目范围（项目合同文件）上提出变更需求，项目组据此相应的调整项目工期，将风险转移到客户或干系人身上。

对于由于外界的因素（如政府法规、经济形势及市场）的变化造成的项目范围变更风险，项目组只能被动的接受和事后控制。另外，项目范围变更的控制，要有定期的项目进展报告、变更管理流程及相应的模板，使变更活动按照既定的要求开展。

4结束语

项目进度的控制和项目质量、成本及范围的控制是交叉进行的，这是个复杂的组合体，其风险控制也是一个系统工程，各种应对方法及工具往往要组合应用。本文仅从项目进度风险控制常用的工具及实践经验进行探讨，仅为同行抛砖引玉。

［1］秦赓.液混动力环卫车项目研发阶段风险评估研究［J］，中国管理信息化，2015，18（13）：109-112.

［2］张俊光，徐振超，贾赛可.基于 Noisy-or Gate和贝叶斯网络的研发项目风险评估方法［J］，科技管理研究，2015（1）：193-196.

［3］欧阳轶翔，雷井生.基于因子分析的企业研发项目风险评估模型及实证研究［J］，科技管理研究，2010（1）：133-135.

［4］雷晓刚李江.基于ANP—FCE模型的大型航天研发项目风险评估［J］，科学技术与工程，2011，11（26）：6502-6505.

［5］曹文钊，邢立宁，陈英武.跨国公司研发项目风险评估方法研究［J］，计算机仿真，2008（1）：290-294.

Study on the Risk Assessment and Countermeasures of Research and Development Project Schedule

XU Xiaodong2，HAN Ying1
（1.FUXIN DEL AUTO PARTS CO.，LTD.，fuxin 123000；2. CHANGCHUN FAWSN GROUP CO.，LTD.，changchun，130122）.

In order to improve the success rate of R&D projects，enterprises pay more and more attention to research and development project risk assessment.On the basis of analyzing the characteristics of the enterprise research and development project risk，have been put forward for the project schedule，a feasible risk assessment index system.From risk identification，risk assessment，to effectively deal with research and development project risk management，provided the scientific basis for the decision of R&D management.

project schedule；risk assessment；response