以项目化管理有序推进企业重点工作有效落地

朱炜平

（作者单位：厦门烟草工业有限责任公司）

企业在正常经营以及发展过程中，存在着没有执行标准、一次性的，需要运用创新思路或方法解决的，并且开展复杂度和难度均较高的工作，我们通常可称之为企业内各层级的重点工作。这些重点工作有些来自战略发展输出需求，有些来自管理层和基层员工的创新想法和思路，有些来自上级下达的临时性指令。这些重点工作，支撑着企业不断向前发展。因此，如何科学系统地管理这些重点工作事项并促进其有效推进和落地，将相关工作事项顺利转化为公司自有成果，并实现利益最大化，很大程度上决定了企业的发展速度和质量。

企业内各项重点工作所具有的临时性、创新性和复杂性等特征，与传统项目特征有着一定重叠，因此很多企业会组建临时专职或兼职项目团队，以传统项目管理的方式来系统推进企业内各项重点工作并转化成果和运用，但传统项目管理理念和方法与企业重点工作管理的实际需求，一定程度上存在不适应性和局限性。

传统项目管理对于企业重点工作推进的不适应性和局限性

1.传统项目管理方法的刚性在一定程度上束缚了创新活力

传统项目管理往往从项目拟取得的最终成效出发进行管理，过于强调在项目初始阶段策划的完美性和最终成果的一致性，忽视了项目作为创新工作和突破性工作本身所具有的探索性、不确定性和不可预见性等特点，一方面可能降低项目的初始目标预期设定从而降低项目工作质量，另一方面也会在一定程度上束缚企业创新活力。具体到重点工作的推进过程来看，由于重点工作的推进环境往往具有较大的不确定性和创新性，以终为始的传统项目管理，在具体实施和运作过程中，可能压抑企业重点工作推进过程中的新思路和新想法，从而导致企业重点工作推进乏力。

2.传统项目工作与部门职能工作没有深度融合，未能形成管理合力

较成熟的企业，特别是传统行业，一般都已经建立了较为完善且运作良好的职能体系。依托各职能部门，企业的各项重点工作得以有效推进。各职能传统项目管理虽然主要依托于部门和职能的相关资源进行开展，但不管是在来源输入、过程管控还是成果推广等方面，都容易存在“体外循环”现象，部门职能工作和项目工作没有做到深入融合，没有形成有效的管理合力，对成果的进一步深化及推广应用也会形成一定的阻力。具体到重点工作的推进过程来看，成熟企业职能部门的日常运作，导致跨职能壁垒天然存在，当重点工作涉及跨部门协同和推进时，往往存在沟通协同效率低下和成果难以推进运用等情况。

3.传统项目管理存在一定的机制约束，未能有效激发全员自主创新活力

过往的项目激励聚焦于项目总体成果，对于项目过程管理和阶段性成果的激励较为弱化。这种方式一方面大大约束了全体员工对于创新项目的参与热情，另一方面也不利于项目开展过程中资源的灵活整合与运用。企业重点工作往往推进周期较长，系统性要求较高。聚焦于项目总体成果的评价方式，导致企业重点工作在长周期的推进过程中，较容易出现参加人员热情消减、推进思路和方法不断模糊等现象，势必大大影响企业重点工作的推进成效。

4.传统项目管理影响企业综合管理等人才的挖掘与培养

传统项目管理的开展具有一定的门槛和制约因素，在客观条件上不利于各职能部门员工特别是青年员工的参与，也不利于全体员工整体的系统性、逻辑性思维及个人业务能力的提升。一般来说，企业重点工作推进过程往往是企业高效培养各方面人才的有效途径，但采用传统项目管理的方式推进各项企业重点工作时，由于参与门槛较高，制约因素较多，往往导致企业新生力量参与不足，无法充分发挥重点工作推进过程中企业人才培养的作用。

以项目化管理方式破除束缚提升重点工作推进质量和成效

在识别传统项目管理方法不适应性的基础上，统筹企业重点工作实际开展需要，在运用传统项目管理方法基础上，优化管理机制方法，将企业重点工作进行项目化管理，可有效破除管理束缚，提升重点工作实际开展质量和成效。

1.项目化管理与传统项目管理的主要区别

项目化管理是以项目管理为基础发展而来的。“项目化管理”与“项目管理”仅一字之差，但在实际管理机制方法上却存在较大的差异。“项目管理”更多强调工作开展的项目属性，与传统企业的职能管理之间存在天然壁垒。“项目化管理”则充分关注企业各项重点工作在实际开展过程中的灵活性和迭代性，借鉴项目管理方法，在不破坏原有企业管理架构和机制前提下，系统开展管理工作。

2.项目化管理的定位与突破方向

企业以项目化管理推进各项重点工作，应明确其总体定位及突破的方向。通过重点工作项目化管理机制的深化应用，从策划、过程管控和成果总结等方面，建立一套轻量高效的项目化管理机制，并以创新项目成果激励的拉动替代任务导向的推动。从不同层级整合相关资源，破除部门职能工作与创新突破工作的壁垒，促进部门职能工作和项目工作的融合，激发企业全体员工的创新活力，打造企业员工的创新项目多层级参与锻炼平台，提升企业员工整体创新能力和综合项目管理能力，支撑企业不断向前发展。

3.项目化管理与职能管理的区分与协同

以重点工作推进项目化管理应充分注重与职能管理的区分与协同，从而避免突破管理边界，产生不良影响。在以职能管理为核心的传统企业中开展项目化管理时，由于职能管理是企业日常生产经营和稳定运行的重要基础和保障，因此，虽然以项目化管理的形式可以适当突破职能壁垒并促进职能协同，但在实际工作推进中，仍应充分关注职能管理的边界，在有序、有度和有方向的总体原则上，推行项目化管理，最大化企业各项重点工作收益。

4.企业各方在项目化管理中的角色与作用

在企业层面看，各项重点工作的项目化管理涉及企业运作的各方角色。因此，应充分明确项目化管理的制度供给职责、管理主体职责和支持建议职责等。一般情况下，企业项目管理办公室或其他相关机构应从机制建设和推进角度，落实项目化管理总体设计和维护的主要职责；各重点工作转化项目后的主管部门应从项目实施和跟踪角度，落实项目化管理中具体项目的跟踪检查职责；企业应配套建立以专家资源整合为目的的专家库，从项目开展进度和质量等角度，落实项目化管理中各个项目的辅导和指导职责。在以当前组织架构基础上，明确各方角色和职责，才能保障项目化管理的顺利推进和有效落地。

5.项目化管理在企业人才培养工作中的作用

企业重点工作在项目化管理推进过程中，应同步考虑企业人才培养工作如何有效嵌入相关机制和流程，同时也从激发创新活力的角度，促进重点工作项目化管理的良性循环。因此，在建立项目化管理机制中，应重点考虑具体项目落地实施过程中的工作分工和配套建立物质和精神的奖励激励机制。可考虑将企业人员在参与各项重点工作中的工作量和贡献度进行适度合理的量化和透明化，及时反馈和分析企业员工在企业各项重点工作中所付出的努力和贡献。同时，项目化管理作为推进企业重点工作的主要形式，也应合理搭建发布和检查平台，在检查重点工作推进成效的同时，为员工提供更多的展示和交流平台。

以项目化管理推进企业重点工作的基本思路

1.探索建立项目立项注册制

传统项目管理，对项目策划的有效性和系统性一般需进行充分的论证，并以项目评审后的项目立项形式作为项目的启动节点。但在重点工作项目化管理过程中，结合企业内重点工作推进的基本特性，并考虑创新活力的有序激发，应在一定规则的基础上，破除项目立项评审的一些主客观限制，满足重点工作的及时有效启动和灵活运作。通过探索建立项目立项注册制，可满足项目健康有序启动，并解决项目及时推进和过程迭代更新需求的主要矛盾，保障企业重点工作高效有序地落地实施。

2.强化过程管理并配套过程考核奖励机制

在项目立项由评审制转为注册制的基础上，应不断强化项目过程管理并配套过程的考核奖励机制，及时做好项目“关停并转”。过程管理是对项目立项由评审制转为注册制的有效补充。在放宽项目进入门槛、提升重点工作推进和人才培养活力的同时，建立有效的项目过程考核和奖励制度，可以有效促进项目的自主管理和不断迭代优化。与此同时，要充分考虑和优化项目过程管理的周期和方式，以更加灵活高效的形式推进过程管理，把握项目各维度工作的有效平衡。

3.以成果为导向设置灵活申奖评奖机制

以成果评奖等方法合理引导重点工作项目化管理过程中的各项工作。在降低项目准入门槛并强化过程管理基础上，应建立以成果为导向的申奖评价机制。企业应结合重点工作项目化管理的工作实际和需要，配套建立成果奖励，并鼓励项目组以更加灵活机动的形式对项目化管理过程中产生的各项成果进行打包并申报奖励。通过奖励的设置和申报奖励方式的优化，对重点工作推进过程中的主要成员进行有效牵引和激励，持续促进项目的策划、实施和总结优化，有效提升重点工作的落地推进成效。

4.配套建立专家资源、经费保障和信息化系统支持

为促进企业重点工作的有效推进，企业层面也应配套建立相关的支持保障机制，如充分推进专家资源支持保障机制建设、经费保障支持保障机制建设和信息化系统开发建设等。企业专家资源作为每个企业独特且关键的资源，应充分激发其在企业重点工作项目化管理推进过程中的作用，引导和强化企业内各领域专家的主动参与，提升其指导辅导项目的自主性和获得感。在经费保障上，应畅通与项目化管理流程配套的申请和使用通道，避免经费与工作开展的衔接不畅问题。在信息化系统建设上，应将重点工作项目化管理的工作机制固化于信息系统内，促进机制常态化运行，提升各项工作实施开展的透明度和反馈及时性。

小结

企业各项年度内或相关周期内的重点工作是企业发展的关键因素，如何采用较为高效并合理的管理方式进行系统推进并有效落地，决定了企业整体的迭代升级能力和发展水平。在以项目化管理方式推进重点工作过程中，应充分注重企业自身特性和管理生态，多维度、多角度统筹考虑实际管理方式，可采用卓越绩效模式的“方法-展开-学习-整合法（ADLI）”进行循序渐进式推进，逐步提升企业重点工作的管控能力和水平。