EPC项目管理实施中的几个关键要点

鞠其凤

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川成都610072)

1 概述

在政府主管部门强有力的政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度地积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。20年来，我国的工程总承包和工程项目管理有了很大发展，工程总承包市场逐渐扩大，行业推广面不断增加。大型建筑业企业进入国际建筑市场的数量有了较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长。

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商具有强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

工程总承包管理的核心内容就是对工程的设计(或深化设计)、采购、施工以及调试验收的管理。设计施工一体化即EPC模式是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式、经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造中很有限的部分成本要素。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化的机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

中国水电顾问集团成都勘测设计研究院(以下简称成勘院)根据创建国际型工程公司的战略目标，于2003年同时在白水江流域和美姑河流域开始了水电站项目的总承包。其中，白水江流域的黑河塘电站已经于2006年底顺利投产发电，双河水电站已经于2009年6月顺利投产发电，青龙水电站也于2012年4月投产发电，上游龙头水库多诺水电站建设正在紧锣密鼓地进行，并将于近期投产发电;美姑河流域的柳洪水电站已于2007年顺利投产发电，坪头水电站也于2011年3月投产发电。同时，成勘院还进行了多个水库库区项目的代建及总承包项目(包括万工集镇、得妥等)，以及交通、水务等领域的总承包项目。

通过多年工作实践，笔者认为:在EPC总承包项目管理工作中，除了通过健全的项目管理机构和制度对项目范围、质量、进度(时间)、投资(成本)、合同、风险等进行全面管理外，作为项目管理的组织者和领导者，需要重点抓项目计划的落实、项目沟通管理、项目风险管理以及危机处理等几个方面。

2 提高项目管理的执行力

有了一份完善的项目计划，也就有了项目指导文件。但要使项目成功，还必须按照项目计划的内容和步骤逐步全面落实。只有通过强大的执行力将计划落实下去，项目才有成功的可能。

一个项目管理团队是一个组织，一个完整的肌体，项目管理团队的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是项目管理成败的关键。只要有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大程度的发挥。一个执行力强的团队，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的团队，必定是充满希望的团队。

如何提高项目管理团队的执行力呢?一直以来是项目管理从业者热衷讨论的话题。根据以往的实践经验，笔者认为可以从以下几个方面着手。

2.1 加强制度建设和项目文化建设

制度是一个标准但并不是一张网，仅凭制度创造不出效益。如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受，以达到自觉、自发、自动按照制度要求规范其行为，完成“他律”到“自律”的转化，是构建制度文化的真正内涵。

“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工的自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今项目管理民主化的潮流，员工关注的不仅是埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。鉴于员工个体利益与项目整体利益不完全一致，因此，项目不能仅靠整体利益激励员工，而应更多注重对员工个体受益具体承诺的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍心理，项目团队应使员工明白，制度是项目整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

2.2 项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目规划包括时间内容规划、项目分工、项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中。

项目激励不能少。许多企业管理者认为:项目组是公司安排的，不需要什么激励。笔者不认同这个观点，项目必须有激励来刺激。项目组应以正激励为主。小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。同时，正激励与负激励也是相对的，在很多情况下也是相互转化的。

在此，我们以EPC总承包项目中的“设计优化”工作为例。如前所述，对EPC工程总承包项目而言，更为重要的是总承包商有机会通过把握设计优化的机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

众所周知，设计对一个项目的成败起着至关重要的作用，其中尤其对项目进度、费用的影响最大。现在比较流行的是“限额设计”，但笔者认为这是一种被动的措施，且在限额范围内不再具备进一步优化的动力。在EPC项目管理团队中，如果将设计优化带来的效益(均可以转换成可量化的货币单位)与设计人员的直接利益挂钩，这本身就是一种主动的激励措施，将促使设计人员尽最大努力，在保证项目安全和质量的前提下，最大可能地进行优化，由此对项目进度、成本等方面带来的效益将是非常可观的。反之，如果缺乏这种利益挂钩的主动激励措施，将使设计者失去开展优化工作的动力，可能在某一个细节方面尽管都满足相关的技术标准和规范要求，但对项目的进度和费用将构成制约性影响。

2.3 严格督促

人天生都是有惰性的，能拖则拖，这个时候，就必须要严格督促。笔者认为:没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如:项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件、工作联络函、工作提醒等。项目负责人不能解决的问题，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就能解决。所以，项目组负责人务必学会使用这些工具。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

3 项目沟通管理

3.1 项目沟通管理的必要性

项目沟通管理是指对于项目实施过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上、平级(业务相关)，还是对下，都是需要的。

首先是对上。一定要与项目分管领导做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担。此时，你要勇于表达自己，表明你的立场:我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，让他们心中有底。

对下沟通。要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以采用项目组一起吃个饭，开展体育活动等形式来加强沟通。

3.2 EPC项目的沟通策划

作为一个EPC总承包项目，所牵涉到的干系人比较多，需要沟通的信息量非常大。在项目策划阶段就应该制定全面完善的沟通计划，包括需要沟通的方面、沟通方式、沟通频率等。

以笔者经历的某个水电站EPC总承包项目为例。该项目所涉及的利益干系人见图1。

图1 XX水电站EPC总承包项目利益干系人示意图

图1 中仅仅列明了本项目主要直接利益干系人，不包括业务相关的很多部门，比如院内各行政管理部门、专业设计部门、地方政府各个相关部门等。

根据对该项目的利益干系人进行分析，制定了沟通关系，见图2。

根据项目需要，将该项目需要进行的沟通工作分为三类。

第一类:行政管理类。针对本类，主要通过定期书面项目报告、不定期当面汇报等方式进行沟通，以使各分管领导、行政管理部门及时掌握项目进展情况，以及项目管理过程中出现的主要问题;

第二类:合同关系类。针对该类沟通关系，主要通过日常工作函件、工作例会、定期或不定期的工作谈话等进行沟通，以促使各相关方按照合同要求认真履行其在本项目中的合同义务，包括施工、材料和设备供应、运输等;

图2 XX水电站EPC总承包项目沟通关系示意图

第三类:业务相关类。该类沟通也就是日常所说的平级沟通。项目管理从业者中流传着一句话:“对下沟通容易，对上沟通难，平级沟通难上难”是有一定道理的。比如，对地方民众，由于意识、理念的差别，对项目各个方面认识的差别比较大，在相关问题的处理上，哪怕只是一个很小的问题，也往往需要花费巨大的精力去沟通，才有可能得以解决。针对该类沟通特点，一般都要做好日常的联络，并在遇到具体事项的时候，通过正式的文函、会议以及与当事人的当面详聊，方能将该类信息沟通到位，最终才能解决问题。

实践表明:一位成功的EPC项目经理，其90%的工作时间都在用于沟通——无论是日常生产会议，还是与外部相关部门的协调会议，包括主持或参加各种评审会议，或者与某个部门负责人的单独谈话，以及批阅各种文件、起草汇报材料或向上级的报告……沟通方式亦不一而足，沟通内容涵盖了项目管理中的方方面面。

3.3 项目沟通技巧

关于项目管理中的沟通技巧，已经有很多专著，对我们的工作都很有帮助。在此，笔者根据自己的工作实践，总结出以下两点技巧:

(1)真诚，是项目沟通中必不可少的态度。不管是上面所述的三类沟通中的哪一类，只要我们抱着真诚的态度，将项目中的状况或遇到的问题与相关方面如实、准确地交流，认真聆听对方的意见，并根据项目实际做出积极反馈，必将有助于提高沟通效果。

(2)“原则加合作”的沟通思路。如上所述，在对下沟通中，需要“道理加威信”，在讲清楚事情道理的同时，还需要辅以一定的职权威信和个人职业魅力，使项目中的各项事项能够做到令行禁止;在对上沟通中，需要“道理加澄清”，在向领导汇报清楚项目状况的同时，根据需要，也应做出必要的澄清和解释;在平级沟通中，则需要“道理加情理”，这也是对业务相关方沟通的最有效方式，其沟通效果不仅取决于沟通者的智商，更取决于其情商。

4 安全风险防范及危机处理

4.1 对EPC项目安全管理的认识

在现代项目管理中，一般都建立了完善、系统的风险管理策略，包括风险识别、风险量化、风险对策等，并将在项目实施过程中定期对项目风险清单予以更新。其中，安全风险作为最直接、危害最大的风险，往往也通过各种安全防范措施加以预防，针对各种安全风险编制相应的安全预案，并适时组织各相关方进行演练，以达到准确防范、降低损失的目的。

但在目前的建设市场上，往往有些部门和岗位对安全的重要性认识不够，认为安全工作与项目生产是一对矛盾体，安全工作与生产、质量、进度、效益相冲突。事实上，这是一种片面的理解，是一种对安全工作理解的误区。

(1)安全与生产是高度统一的。生产是人类社会存在和发展的基础。如果生产中人、物、环境都处于危险状态，则生产无法顺利进行。因此，安全是生产的客观要求;自然，当生产完全停止，安全也就失去意义。就生产的目的性来说，组织好安全生产就是对国家、人民和社会最大的负责。

生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，将生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。“安全第一”的提法，绝非把安全摆到生产之上。忽视安全的生产自然是一种错误。

(2)安全与质量是互相包涵的。从广义看，质量包涵安全工作质量，安全概念也内涵着质量，交互作用，互为因果。安全第一，质量第一，两个第一并不矛盾。安全第一是从保护生产因素的角度提出的，而质量第一则是从关心产品成果的角度而强调的。安全为质量服务，质量需要安全保证。生产过程中丢掉哪一头都要陷于失控状态。

(3)安全与进度是互为保障的。生产的蛮干、乱干，在侥幸中求得的快缺乏真实与可靠，一旦酿成不幸，非但无速度可言，反而会延误时间。速度应以安全为保障，安全就是速度。我们应追求安全加速度，竭力避免安全减速度。

安全与进度成正比例关系。一味强调速度，置安全于不顾的做法是极其有害的。当速度与安全发生矛盾时，暂时减缓速度，保证安全才是正确的做法。

(4)安全与效益是相互兼顾的。安全技术措施的实施，一定会改善劳动条件，调动职工的积极性，焕发劳动热情，带来经济效益，足以使原来的投入得到补偿。从这个意义上说，安全与效益完全是一致的，安全促进了效益的增长。

安全管理中，投入要适度、适当，精打细算，统筹安排。既要保证安全生产，又要经济合理，还要考虑力所能及。单纯为省钱而忽视安全生产，或单纯追求不惜资金的盲目高标准都不可取。

4.2 EPC项目管理中的危机处理

尽管制定了完善的安全管理制度和规定，以及一系列完备的并经过严格演练的预案，但在项目实施过程中，还是会有各种各样的危机状况以及不可预见的状况出现。

危机具有四个显著特征:即急需快速作出决策，严重缺乏必要的、训练有素的员工，相关物资资料紧缺以及处理时间有限。

项目管理中的危机是多种多样的，在EPC工程总承包项目中出现的主要是灾难危机。所谓灾难危机，是指项目无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，战争、重大工伤事故、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给项目带来巨额的财产损失，使项目短时间内难以为继。

根据游乔昌先生创建的危机管理6C原则，即:全面化(comprehensive)、价值观的一致性(consistent values)、关联化(correlative)、集权化(centralized)、互通化(communicating)、创新化(creative)。我们结合地震加以详细理解和说明。

2008年5月，我们几个处于川西地区的水电站EPC总承包项目正处于施工高峰期。更为关键的是某个项目的地下引水隧洞于十多天前才全线贯通，原本大部分为IV、V类围岩的地下隧洞开挖完成但尚有待进一步进行衬砌施工，尚处于最危险期间;同时，高达50多m的调压室刚开挖到底部，开始第一层衬砌，绝大部分井筒均处于未衬砌的临空状态;厂房基本结构虽已形成，但厂房内正进行主要转动大件(发电机转子)吊装……各个部位均处于施工最高峰，也是最危险的时段。这时，震惊世界的“5.12”地震发生了，霎时间山崩地裂，大地摇晃，巨石滚落，尘土飞扬。电力中断、通讯中断、交通中断……地震给正处于施工高峰的EPC项目带来了严重的灾害危机!

4.2.1 全面化(comprehensive)

危机处理的目标不仅仅是使项目免遭损失或损坏，而是要使其能在危机中发展。

地震发生后，在通过一切可能的渠道向相关领导汇报的同时，项目现场及时启动了应急方案，首先是落实项目范围内的人员安全情况、财产受损情况、工程损毁情况等，同时，结合后续抢险救灾以及灾后恢复生产的必要条件，对项目现场各相关部门做出全面的部署。

4.2.2 价值观的一致性(consistent values)

危机处理有道亦有术。危机处理的“道”是根植于项目的价值观与社会责任感，是项目组织以及企业得到社会尊敬和认可的根基。危机处理的“术”是危机处理的操作技术与方法，是需要通过学习和练习来把握的。

危机处理之“道”，是一个组织或团队危机之“术”的纲。

从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。在“5.12”地震发生后，项目部全体人员保持紧密联系，大家都坚信:只有以项目利益最大化(损失最小化)，一切以项目利益至上的方案，才能使我们尽快化解由此给项目带来的危机。

而正是这个信条，带领项目团队走过了地震危机的艰难境地。

4.2.3 关联化(correlative)

有效的危机处置体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，组织或团队危机处理的有效与否，除了取决于危机处理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机处理体系的失效。

4.2.4 集权化(centralized)

集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清楚、权责明确的危机处理机构。因为清楚的职责划分是确保危机处理体系有效运作的前提。同时，项目团队应确保危机处理机构具有高度的权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。

危机的集权治理有利于从整体上把握项目团队面临的全部危机，从而将危机策略与项目管理策略统一起来。

危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

地震发生后，项目团队与业主及地方政府在第一时间取得联系，并根据现场具体情况，成立了抗震救灾临时指挥部。该指挥部实行集权化领导，全面领导和指挥所辖范围内项目的抗震救灾工作，并对后续灾后恢复重建的各项相关准备工作进行全面部署。

4.2.5 互通化(communicating)

从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依靠于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。假如信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。

有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证将相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机处理的各个环节正常运行。项目团队内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于项目团队信息系统是否完善。以任何理由瞒报、迟报、甚至不报的行为都是致命的。

地震发生后，成立的临时指挥部每天定时召开三次碰头会议，一方面搜集来自各方面的相关信息，汇总后向地方政府、后方领导以及院总部指挥部及时准确汇报，同时还将地方政府、后方总部指挥部的各项相关指令予以宣传贯彻和落实。

4.2.6 创新化(creative)

危机处理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维进行大胆创新。切不可墨守成规，固步自封。

正是在上述6C原则框架下，项目管理团队在现场采取了一系列切实有效的抗震救灾措施，在将地震给项目带来的直接损失控制在最低限度的同时，大家同心协力，研究后续的安全隐患排查工作、关键线路的电力、物资供应、生产队伍稳定等方面，积极为后续恢复施工创造了良好的条件。

5 结语

鉴于笔者才疏学浅，尽管参加项目管理工作多年，但由于经验不足，上述观点难免有肤浅之处。在国家基本建设大兴土木的如今，EPC总承包项目管理还是一个新兴事物，其发展市场方兴未艾。EPC总承包项目管理也值得我们继续深入探讨和研究。

根据笔者的工作实践，谨此从项目策划和计划的重要性、提高项目管理执行力、项目沟通的必要性及沟通技巧、项目安全风险重要性的认识以及危机处理等几个方面提出上述意见，供各位同仁探讨，恳望各位批评指教。