基于问卷调查的公立医院运营管理现状及对策研究

李春英，张洋，阎娜，朱洁，王新博

中国医学科学院血液病医院（中国医学科学院血液学研究所），实验血液学国家重点实验室，国家血液系统疾病临床医学研究中心，天津 300020

2017 年国务院办公厅发布《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，明确提出：“推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度”[1]。财务部发布关于全面推进管理会计体系建设的指导意见，提出“各单位推进管理会计理论体系、人才队伍、信息系统建设”[2]。人才队伍是实施医院运营管理的关键因素。在目前新医改下，公立医院面临费用控制压力大、管理危机意识不足、医院间竞争加剧、平衡公益性与可持续发展等难题，迫使医院必须加快运营管理。 2020 年12月21 日，国家卫健委发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，提出加快补齐医院运营管理短板和弱项，在构建运营管理组织体系及重点工作内容流程给予明确的指导，为我国公立医院运营管理指明前进方向[3]。

1 研究方法

该课题综合采用文献研究法、问卷调查法、专家咨询法、案例分析法、归纳总结法，对医院运营管理进行理论研究，深刻总结其现状的普遍性，并结合问卷调查结果以及实际案例，提出公立医院运营管理对策建议。

2 国内医院运营管理文献综述

国外医院运营管理的相关理论研究起步较早、比较成熟，目前，已发展形成一套成熟的精益管理哲学思想、技术工具和管理方法，国外医院普遍致力于建设精益医院，美国艾维拉·麦肯南医院是成功的案例之一[4]。

我国公立医院于2000 年左右开始推进运营管理，除少数的典型代表外，大多数公立医院的运营管理依然处于起步阶段[5]。医院运营管理仍存在着普遍性的问题，医院高层缺乏足够的重视、 医院运营管理缺乏顶层设计、缺乏运营管理意识[6]、混淆运营管理与部门管理的概念、未构建运营管理组织或设置在财务处下，未组建专职运营管理人员、由财务人员兼职进行运营分析[7]、运营分析重财务轻业务[8]、重结果轻过程、运营管理信息系统建设滞后[9]等。

韩斌斌等[10]作者认为医院财务人员由于长期的财务惯性思维、业务财务融合性差、对统计工具应用缺乏，导致运营分析的指标关联性差、可读性差、决策参考性差，与管理及业务脱节，缺乏前瞻性，这是多数公立医院面临的共性问题。 谢金亮等[5]作者认为国内外运营管理的水平差距大，国外运营管理已经延伸到优化科室和病房布局，从业务运作最后端的结果分析转移到业务运作前端的流程优化改造。另外，医院运营评价指标体系、医院运营分析从多维度出发，但是运营评价和运营分析的范围及对象有待于扩大，由医院整体向科室层面、岗位层面以及医院业务活动。

国内公立医院运营管理模式面临着共同困难，岗位职能的重叠、职责的划分、运营管理人员综合能力提升需求[11]、业务科室管理理念的转变及认可[12]、运营管理模式实施效率评价。

3 问卷调查的结果及其分析

3.1 调查对象

该次调查共收回有效问卷126 份，调查对象范围主要是A 专科医院干部例会成员、兼职成本核算员、兼职预算员；覆盖医疗、护理、医技、药师、科研、行政后勤、医疗辅助等各岗位；59.52%调查对象工作年限在16 年以上，本科及以上学历占92.06%，中级及以上职称占77.78%，有丰富的工作经验，学历和职称均较高，处于医院经济活动的关键岗位，对医院运营管理状况有比较全面的认识，有能力对运营管理情况做出可靠的判断，保证问卷调查的质量。 见表1。

表1 调查对象基本情况表

3.2 结果分析

3.2.1 科室对运营管理重视程度 调查结果显示，53.17%被调查对象比较清楚医院运营管理的内涵和重要性，且全部人员意识到医院运营管理的重要性。80.95%被调查对象认为所在科室比较重视运营管理。对科室主要关注工作的调查结果显示，绩效核算、物资领用、成本核算、预算编报等日常活动是主要关注的工作。

调查表明，科室已经充分意识到运营管理的重要性，但是实质上对医院运营管理的内涵知晓率不高，有待于进一步从深度和广度上加强运营管理培训。由于缺乏具体的运营管理工作机制，科室主要关注的管理工作偏重于处理繁琐的日常事物。 见表2。

表2 运营管理重视程度

3.2.2 运营管理的组织机构建设情况 调查结果显示，96.03%被调查对象认为设立运营管理部门对促进医院精细化管理能够发挥作用，且60.33%被调查对象认为设立运营管理部门能更好地促进医院精细化管理。92.86%被调查对象认为设置科室经营助理能更好地促进科室精细化管理，50.00%认为应设置专职科室经营助理，45.83%认为应设置兼职科室经营助理。 见表3。

表3 运营管理组织机构建设

大多数被调查对象认为科室经营助理应从科室物资管理、绩效管理、人才梯队建设、病床使用、业财沟通等运营管理方面协助科主任。 见表4。

表4 科室经营助理协助工作

调查表明，对运营管理组织构建的期望很高，科室希望能从繁杂的科室管理琐事中解放出来把时间还给患者，让专业的人做专业的事，实现资源效益最大化[3]。

3.2.3 运营管理的实施条件 调查问卷显示，被调查对象高度一致认为开展运营管理工作需要具备各种条件。医院高层领导的重视与支持、明确的战略地位、运营管理理念、高素质的运营管理人员、运营管理组织、科室的认同、信息系统的支持等缺一不可。

调查表明，精细化运营管理思维是不变的，但是运营管理实施必须适应具体的管理对象，因地制宜，因时制宜。 见表 5。

表5 运营管理的实施条件

3.2.4 运营管理人员选拔和培养情况 调查问卷显示，被调查对象高度一致认为运营管理人员首先应具备沟通协调、团队协作能力，良好的职业道德素养，掌握并熟知医院业务活动；其次是具备专业管理能力、决策分析能力。被调查对象认为应通过各种方式培养运营管理人员，必要时引进外部运营管理人才，积极鼓励参加医院管理在职硕士或者博士的考试学习。

调查表明，运营管理人员选拔更加重视沟通协作、道德素养方面，运营管理人员的培养方式较多，人员配置来源灵活多样。

3.2.5 部门间协调沟通情况 调查问卷显示，被调查对象认为应通过制定科室经营管理制度并严格执行，建立科室经营管理讨论会，定期向业务科室宣传培训，及时反馈科室运营状况，共同解决科室运营管理问题等，加强部门间的沟通。调查表明，应加强部门间协调沟通，建立良好的沟通反馈机制至关重要。

3.2.6 实施运营管理建议 调查问卷显示，被调查对象积极对医院实施运营管理出谋划策，包括运营管理理念的深入、科室的认可、战略规划布局、运营管理组织构建、运营管理培训宣传、预算成本绩效战略目标四位一体的运营管理内容、运营信息系统构建、运营管理实施紧迫性等方面。

4 加强公立医院运营管理的对策

4.1 医院战略布局

运营管理无论是采取何种模式，医院战略布局是成功实施的必要保障。首先，医院运营管理是一把手工程，需要医院高层领导的高度重视[13-14]，做好战略规划、分步骤分阶段实施，提供组织、人员、资金、资源等方面的保障，为运营管理工作保驾护航；再次，不可“一刀切”模式将医院运营管理等同于医院财务管理，看成是财务部门工作的延伸及工作内容的深化，否则将难以实现业财融合；最后，需要管理部门连通协作，业务科室的日常人事、绩效、后勤、物资、固定资产、成本、预算、财务分析、运营效率考核等工作都分散在管理部门，需要管理部门的数据共享，共同推动运营管理工作。

4.2 业务科室认同

推动医院运营管理模式，获取业务科室认同是不可或缺的。 一方面运营助理帮助业务科室实现科学化、精细化发展，协助业务科室主任工作；另一方面运营助理是促进业财融合的润滑剂，将医院的战略目标与管理部门的管理要求落实到业务科室日常运营管理中。这一双重特点决定了运营助理的工作开展离不开临床科室的理解与支持[15]。 科室管理模式的变化，必将引发观念的冲突，医院整体层面就要做好医院总体战略与科室经营目标以及个人发展的一致性，形成与科室主任、护士长、组长的沟通反馈机制，切实解决实际问题。

4.3 组织机构建设

运营管理涉及人、财、物、流各方面，医院需要建立起上下衔接的组织结构，设立职业化经营管理岗位即“专科经营助理”，被国外医院管理界证明提高劳动生产率，实现资源效益最大化的有效管理方法[16]，目的是把医师还给患者，让专业的人做专业的事。 完善制度及实施细则，细化岗位职责、明确岗位价值，理顺运营机制，制定重点工作内容，定期划清管理工作重叠部分，评价运营管理的有效性，对专科经营助理的推动提供有力保障。

4.4 运营信息系统建设

运营信息系统是医院管理发展的产物，也是医院实现业财融合的有效工具。 借鉴企业运营管理系统（ERP）的管理思想，结合医院对人、财、物、流一体化管理的目标，在医院信息化战略规划和顶层设计框架下分步实施、逐步推进，多部门协调配合[17]。 打破信息孤岛的局面，充分发挥信息化的优势，使得管理数据与业务数据有效融合[18]、实时传递共享，充分挖掘数据后隐藏的管理问题。

4.5 人员选拔和培养

医疗服务的复杂性远远高于企业标准化的生产，要求医院的运营管理人员具备较高的综合能力。运营管理在国内公立医院仍属于较为新兴事项，缺乏成熟、可直接借鉴的工作模板和经验丰富的专业化运营人才[5]。 鉴于人力成本与人力资源需求之间的矛盾，增加人员在一定程度上将减轻人员需求压力，但是并不能从整体上提升医院管理实力，这需要有关部门和医院加强培养高素质的运营管理团队。

从国家及行业层面，早在1997 年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中明确提出：“高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍”。卫生健康部门应继续通过各种人才培养计划进行专业化的培训，提升整个医疗行业管理人员的能力，并且在科研项目、人才培养、职称晋升等方面给予引导和支持[15]，各级卫生经济协会应开展应用性课题、专项管理课题以及制度法规的研究，提供专业平台。

从医院层面，以A 专科医院为案例，该医院管理人员呈现年轻化、高学历、专业化程度高的特点，人员结构合理，理解能力强且容易接受新鲜事物。结合实际情况，医院运营管理团队以内部选拔为主，以外部聘请有运营管理经验的人才以及专业的医院咨询管理公司为辅。形成学习、研讨、实践相结合的培养模式，坚持“走出去”和“引进来”，医院做好人才培养经费预算，定期组织系统学习，就特定问题交流分析、相互讨论、独立发言、形成报告，邀请医院管理专家传授管理知识，组织运营管理团队到先进医院学习取经。从人员选拔、执业培训、能力培养、考核评价等全过程，建立运营管理人才体系，着力打造一支政治素质与综合能力过硬的管理队伍[15]。

从个人层面，必须通过持续的自学，不断掌握运营管理的全面知识，提高沟通协调能力和创新思维，了解各业务部门的流程以及医院的文化。