矩阵型市场化管理模式在煤炭企业的创建

于华锋

(河南大有能源股份有限公司,河南省义马市,472300)

矩阵型市场化管理模式在煤炭企业的创建

于华锋

(河南大有能源股份有限公司,河南省义马市,472300)

为了增强煤炭企业降本增效的能力,探索建立了矩阵型市场化管理模式.分析了矩阵型市场化管理模式的基本内涵和主要特征,介绍了主要做法和取得的成效,为煤炭企业降本增效、提升管理水平提供了可供参考的一种管理模式.

矩阵型管理 市场化管理 管理模式 煤炭企业

从2012年下半年开始,全国煤炭市场由黄金时代进入白银时代,煤炭企业降本增效的内在需求日益强烈.如何在现有管理基础上探索建立一种行之有效的管理模式,实现降本增效、扭亏为盈,是摆在大多数煤炭企业面前的一个重要课题.常村煤矿作为河南大有能源下属的一个骨干矿井,核定产能220万t/a,自2014年开始连续两年亏损,为了尽快扭转不利局面,在整合企业现有管理方式的基础上探索建立起了矩阵型市场化管理模式,经过2年多的探索实践,取得了明显成效.

1 矩阵型市场化管理模式的基本内涵和主要特征

1.1 基本内涵

矩阵型市场化管理模式是指以全面预算管理为计划引领(Plan),以市场化管理为基本运行框架,通过各专业市场运用市场化机制把企业的预算指标向区队、班组和个人(岗位)层层传递(Do),运用作业成本核算方法,按照企业生产工艺流程归集各环节的实际作业成本费用(Check),并通过多层次对标管理体系进行对标,适时调整下一轮预算编制(Act),全面实施绩效考核管理.基于PDCA循环原理建立起来的推动企业管理持续深化、成本持续优化、效益持续提升、全面绩效考核的一种多维度、矩阵型市场化管理模式,见图1.

图1 矩阵型市场化管理模式图

矩阵型市场化管理模式是以矩阵式组织结构形式为基础,确立的多维度相融合的市场化管理模式.基于以市场化管理所需要的组织框架为载体,构建预算管理、作业成本核算、对标管理和绩效考核为一体的管理模式.以全面预算管理为计划引领,建立闭环管理体系;以作业成本核算为工具,实现成本全要素、全过程的管控;以对标管理为手段,按照PDCA循环、全面提升预算管理水平;以绩效考核管理为目标导向,形成有效的激励机制,推动内部市场化管理水平持续提升.

1.2 主要特征

(1)内部市场运行机制是载体.通过内部市场化管理的思维和手段,模拟市场运作,有效传导市场压力;通过价格和内部专业市场把企业预算目标向各级市场主体层层传递,在“收入-支出＝工资”基础上,驱动市场主体降本增效的自觉行为,实现员工增收企业增效.

(2)以全面预算管理为引领.根据企业生产经营目标,通过实施全面预算,对全矿安全生产、经营活动和各项经营指标进行分解,将矿井所有成本项目纳入全面预算.

(3)以作业成本核算与管理为工具.将煤炭成本分解到生产的各个过程,以过程为对象进行成本管理.

(4)以对标管理体系为手段.通过建立多维度、多层次的指标体系,通过和预算数据、历史数据和行业先进指标的对标,找出差距和问题,提出整体改进方案并进行落实,促使企业实现良性循环.

(5)以绩效考核管理为目标导向.按照常村煤矿绩效考核管理办法,结合预算管理指标,对一级市场主体(矿)、二市场主体(职能科室、区队)、三级市场主体(班组)及四级市场主体(重要岗位)进行全方位绩效考核管理,运用激励机制激活内部市场化管理的活力,全面提升企业的经济效益.

2 矩阵型市场化管理模式的主要做法

2.1 确立“纵向到底,横向到边”的全面预算体系

(1)构建“纵向到底,横向到边”预算体系.纵是按照矿→职能科室(区队)→班组→岗位四级市场主体分解到底,横是指将所有成本项目分解.常村煤矿依据产量、进尺、接续计划、营业收入、完全成本、利润等经营目标为依据,制定整体预算目标,形成矿年度和月度预算目标,并分解落实到各职能科室,形成各职能科室的预算方案.每月企管科根据全矿整体预算目标、职能科室月度预算方案,向区队下达月度预算工作量和预算价格,各区队再分解落实到班组,形成班组每天的指标,员工按价格、工作量、劳动消耗,根据“收入-支出＝工资”,挣得工资收入.通过预算管理体系,实现了人人肩上有指标,费用管控全覆盖,落实了经济责任.

(2)划分四级市场主体.将矿、区队(职能科室)、班组、岗位分别确立为四级市场主体.由企管科代表矿方,根据预算同区队进行结算,把预算指标作为收入,把各项消耗作为支出,汇总结算区队工资总额,实行月清月结.区队根据班组工作量和各项消耗及奖罚对班组进行结算,班组根据工分、各项消耗对个人进行结算.对地面科室实行联责指标考核.

(3)明晰结算方式.在核算方式上分为垂直结算和链式结算.垂直结算指煤炭产量、开掘进尺、单项工程等产品由矿与区队、区队与班组根据产品结算价格直接结算.链式结算指各市场主体之间由于经济业务往来而发生的服务费(如自制加工费、设备修理费等)进行结算.

2.2 构建起了“四位一体”的保障体系

(1)组织管理体系.常村煤矿根据矩阵式内部市场化管理模式的要求,成立了一个领导小组、两个委员会和一个办公室.内部市场化管理领导小组主要职责是审批内部市场化管理实施办法、审批内部市场化管理工作考核结果、督促内部市场化管理的实施,对实施中的重大政策变更或调整做出决定.内部市场化管理领导小组下设定额(价格)管理委员会、仲裁委员会和内部市场化管理办公室.区队分别设立专职核算员,班组长兼职本班组核算员,职能科室配备兼职核算员,各级管理机构都明确了工作职责,落实了工作人员.

(2)健全制度体系.制度化是市场化的前提,否则市场化管理就失去了约束.制定下发了有关内部市场化实施、计量、核算、定额、仲裁、运输、单项工程等10余项运行管理办法.按系统收集、整理和汇总制订了工作标准、技术标准和管理标准,形成了三大制度汇编.

(3)构筑分类计量管理体系.计量工作是开展市场化的基石,在内部市场化管理中处于重要的基础地位.计量管理办公室设在企管科,负责开展全矿计量管理工作.在原有计量设施的基础上,将全矿需计量的产品划分为收入计量和支出计量.收入计量主要包括采煤量、进尺量、矿车使用量、机加工量和劳务计量.支出计量方面,由人力资源科、机电科、物供中心分别负责劳务费、电费、材料费等的核算,各项计量数据在规定时间内上报矿核算结算中心,由计量中心汇总审核后交市场化管理办公室,作为对各单位内部市场结算的依据.

(4)测定全覆盖的内部价格体系.制订了涉及采煤、开拓和扩修的定额260多项,材料单价10346项,形成了完整的定额价格体系,按规定程序先后发布了物资定额、采煤掘进单项定额和综采放顶综合定额单价等,保证了内部市场的运行质量.

2.3 建立体系完善、特色鲜明的专业市场体系

常村煤矿照内部市场化“各专业市场系统抓”的要求,成立了人力资源市场、资金市场、物资市场、科技创新市场、销售市场、隐患买卖市场、电力市场、租赁市场、制修市场、矿车运输市场、煤质市场、回收复用市场、后勤市场13个专业市场,形成了适合企业实际的专业市场体系.专业市场构建与企业降本增效紧密结合,突出抓好增收节支.增收方面重点搞好销售市场,节支方面按二八原则重点抓好成本项目占比80%以上的前三项成本项目.

(1)创建煤炭销售市场,实现最大限度增收.为了激发销售部门的积极性,实现企业利益最大化,成立了销售市场.将配煤、火车外运、块煤、煤炭回仓4项业务纳入销售市场考核,每项业务明确责任单位、职责分工和工作目标,依据工作量完成情况对各相关单位按照制定的价格进行考核结算,充分发挥市场交易机制在煤炭销售工作中的促进作用,提高责任单位的积极性和责任心.

(2)瞄准人力资源市场,抓住影响成本的牛鼻子.在常村煤矿的成本构成中,人工成本占比达到54%以上,是影响成本的第一要素.抓好定编定员及低效人员清退,实现减员不减薪;优化组织机构,使机构数量由47个压减到35个;突出岗位贡献、岗位责任、岗位价值,薪酬分配向一线岗位、贡献大的岗位倾斜.规范单项工程管理,明确了247项综合单价的作业范围,严格界定了单项工程项目,避免了同一项工作重复结算.对地面零星工程实施竞拍制,改变以前先干后算的模式,增强了实施单位的成本意识.

(3)抓好电力和租赁市场,严控机电相关费用.电力和租赁费用在常村矿成本构成中占比为16%左右,处于成本控制的第二重要项目.主要完善电力定额,加强电力考核分析,通过避峰填谷等措施降低电力单耗.做好设备租赁、调剂使用,通过价格导向,提高设备周转使用效率、设备完好率.

(4)抓好物资市场,严控材料费支出.材料费在常村矿成本构成中占比12%左右,处于成本控制的第三位重要项目.一是在对生产系统的定额制定过程中,结合采煤工艺和作业成本法要求,做到对各作业地点,不同巷道、不同区域、不同施工工艺的全覆盖.对有量可计的固定费用按每米施工要求进行计算,对综合性消耗材料按吨煤费用计算.针对井下辅助管理口、地面材料消耗单位工作特点,细化了机电、综采系统、后勤服务单位材料费消耗指标,按类别进行依次计算、核定.二是把材料预算分为矿预算、归口管理单位预算、区队预算和作业成本地点预算,首先由矿方下达总的材料预算,分解到矿属生产、机电、通风防冲、机修等13个归口管理单位;归口管理单位根据矿方预算分解到基层区队;各区队分解至作业工作面.三是严格考核.每月由矿方考核各归口管理单位,各归口管理单位根据实际消耗提出对各区队科室考核结果,区队负责本单位物资消耗考核.超支和节约金额在市场化结算中直接兑现.

(5)创新制修市场运作,最大限度减少新物资投入.常村煤矿结合自身实际情况,制定下发了用物资再制造计划实施方案.矿用物资再制造计划实施方案(再制造是对废旧产品经过改造或修复使其达到或超过原来产品的性能,不同于修旧利废),明确再制造目录和单价,建立有效激励机制,分别在物供中心和机修车间设立公共维修制造点,调动各方进行修理制造的积极性,通过回收复用和再制造,最大限度减少新物资投入或不投入新品.同时争取资源再利用税收优惠政策,充分发挥职工增收节支意识,为企业实现扭亏脱困,打下坚实基础.

2.4 实行多维度对标管理

(1)在中层以上管理人员中推行“五到”工作法.“五到”是指身到、心到、眼到、口到、手到,考核的目的是督促领导干部进一步把分管工作做实、做细、做精,“五到”对标考核结果与工资收入直接挂钩.

(2)在机关绩效考核中引入对标考核.通过科室绩效考核,分别按管理、党群、生产、后勤4个系统进行对标,分别对第1名和最后1名按绩效工资的5%进行奖罚.

(3)在市场化考核中进行对标考核.实行市场化月度考核对标管理,对专业市场和区队分别进行对标,分别对前2名和后2名分别给予同等金额的奖罚.

(4)在生产经营督查考核中进行对标考核.生产经营督查考核时,按一线单位、辅助单位和地面单位分系统进行对标考核,分别对前2名和后2名进行奖罚,第1名和最后1名按岗效工资的1.5%进行奖罚,第2名和倒数第2名按岗效工资的1%进行奖罚.生产经营考核就是对责任单位就经济运行目标、工作执行力、内部市场化、专业管理等完成情况的综合考核.

通过对重点工作建立对标考核制度,形成了事事有对标、层层有对标的多方面多层次的对标管理体系,营造出比学赶超的良好氛围,最终实现了管理水平的持续提升.

2.5 试行作业成本管理

(1)明确作业成本对象和要素,进行成本归集和分配.首先,明确作业成本对象,将原煤生产具体过程分为生产掘进、回采、井巷修理、安装回撤、防治水、防冲击地压、六大避险及应急救援、矿车运输、通风系统、加工修理、仓储及材料供应、单项工程、煤质检验、后勤服务、机关费用共15类作业成本对象.其次,确定作业成本要素.主要包括人工费、电费、材料费、资产使用费和其他费用5类.最后,按照不同成本要素,对生产过程中产生的各种耗费进行分类、汇总.按生产过程的作业类型归集成本和分配,该方法要求成本要素在成本总额中占比较大,归口管理明确,基础信息完善,有条件能相对准确反映各过程成本耗费的要素,包括材料、人工、电费、资产使用费.

(2)明确职责分工,规范业务流程,提高工作效率.一是明确职责分工.物供中心负责材料计划编制和各作业单元材料费的分类、汇总.机电科负责各生产环节和部门的电量、电费统计表的编制;负责矿井自有设备、租赁设备的管理.人力资源科负责根据月末验收工作量,对各单位进行市场化人工费分配及相关明细表的编制.财务科负责各种生产过程工作量及各项实际成本消耗的审核、汇总.企管科负责市场化工资结算.生产管理部门负责生产经营计划的编排,月末工程量的验收,生产环节成本投入的技术指导和统计.生产执行部门在生产过程中对各种成本消耗进行跟踪控制.二是规范业务流程.生产管理部门根据生产经营计划按生产过程对成本要素进行预测,成本预算经过企管科、财务科审核后,编制作业成本计划,并逐级分解至各具体执行部门.成本计划下达后,各执行部门按照职责分工对作业成本投入进行跟踪控制.各级成本管控部门根据生产管理部门提供的生产过程统计表,对分管成本要素按照生产过程进行统计.财务科根据各成本管控部门提供的作业成本分配表,经审核后进行作业成本核算.月末企管科根据各级成本管控部门提供的标准消耗和实际消耗,对生产执行部门和各级成本管控部门进行考核,各级成本管控部门结合工作量对标准消耗和实际消耗进行对比分析,为下一步成本测算及成本控制提供依据.

2.6 建立全面绩效考核体系

为了提高机关和后勤服务单位的执行力,引入全面绩效考核,具体就是采用百分制考核,指标体系由共性指标、个性指标和加减分项三部分组成,考核范围覆盖所有地面机关和后勤服务单位.

(1)合理设定考核指标.首先是共性指标的设定.共性指标是指考核各科室的共同指标,主要由产量、内部市场化管理工作、费用指标节超情况、科室协作、工作效能、制度执行、环境卫生、工作纪律、包保区队、安全生产、包保区队生产任务11项指标构成.其次是个性指标的设定.个性指标根据科室工作职责制定,个性指标是职能部门业绩考核的核心指标,是部门绩效考核的关键.根据业务性质合理确定指标.如物供中心的个性考核指标有物资供应、修理利废、回收复用、火工品管理和吨煤材料费五项.

(2)全面开展考评结合.一是开展月度考核.考核结果作为科室月度市场化绩效工资结算的依据.月度考核按生产科室、管理科室、党群科室和后勤科室四大类进行对标排序分别对第一名和最后一名按绩效工资的5%进行奖罚.考核工作由系统归口科室组织日常自查,督导组不定期抽查,矿月底综合考核相结合,对各责任成本预算执行单位进行全面系统地考核.科室副科级以上管理人员绩效工资,以本单位绩效考核得分为基础,单位领导班子成员承担单位浮动总额的20%.二是开展季度考核.每类科室以季度科室综合考核总分数为排名依据,奖(罚)排名正数(倒数)第一名的班子成员各1500元,奖罚金额对等.三是对季度考评连续先进和落后的奖惩.每类科室按年度考评总分进行排名,连续2个季度、3个季度、4个季度考评第一名和最后一名的,分别奖罚班子成员1000元、2000元、3000元,奖罚金额对等,且连续3个季度考评最后一名,给予单位主要负责人诫勉谈话,连续4个季度考评最后一名,建议矿给予单位主要负责人组织处理.连续奖罚与季度奖罚及季度奖罚与年度奖罚不重复执行,采取就高原则.四是进行年终总评.以年度考评总分进行排名,年终科室考评结果,作为干部续聘、升降的重要依据之一.

3 实施效果

3.1 企业经济运行质量显著提升

常村煤矿通过矩阵型市场化管理模式的实施,强化了经营管理,增强了效益观念,建立起横向到边,纵向到底的成本管控体系,2016年前9个月在产量同比下降40万t的前提下,完全成本同比下降23元/t,同比减亏增盈7000多万元,保证了企业的现金流,在同等类型和规模的矿井竞争中取得优势.

3.2 主要成本项目得到有效控制

常村煤矿职工薪酬、机电相关费用和材料费占总成本比重大,分别为54%、16%和12%,合计达82%,通过分解责任,细化管控,使主要成本得到有效控制.人力资源市场以减员提效为目标,但减人不减在职员工平均薪酬,在全矿煤炭产量下滑近10%的情况下,在职员工平均薪酬基本保持不变.电力市场通过对井下采取“避峰填谷”管理措施,大型用电设备在四点班检修,在平段或谷段集中开机,2016年前9个月电费下降1元/t;物资市场大力开展回收、复用和修旧利废工作,2016年前9个月材料费下降0.6元/t.

3.3 市场化机制力量得到充分发挥,执行力显著提高

市场化机制将职工经济利益和矿井经营效益紧密联系起来,使职工学会了算大账、算细账,成本观念、市场观念深入人心,全矿上下执行力普遍提高.例如,产品营销方面,通过销售市场运行,取得了良好的效果,运销科人员变被动销售为主动销售,2016年以来月月实现产销平衡,基本保持了零库存,火车延时费比同等规模矿井每月少支出火车延时费15万元左右,营销人员的工资提高了50%.生产设计方面,在保证安全的前提下,通过生产系统优化,少掘进104 m,节约投入174万元;缩短井下供电距离,减少材料费投入约138万元.

3.4 区队自主管理水平大幅提升,实现了安全生产与效益的良性互动

区队是提供产品、服务和发生成本的直接单位,在安全生产和经营中发挥关键作用.通过将工程质量与工资挂钩,区队加强了质量管控意识,同时根据各项费用预算对作业单元实行了严格的成本控制,确保能够一次通过验收的绝不复工,既节约了工时,减少了材料费的二次投入,又保证了安全生产.所有区队都能积极开展回收复用,对回收的废旧物资集中自行修理复用,在保证安全生产的前提下,节约了材料成本在10%以上.

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[4] 于华锋.“三横五纵”全员岗位价值网格精细化管理新模式在煤铝企业的创建与应用[J].中国煤炭,2011(1)

[5] 涂兴子.煤矿“四体同构”模式的理论基础与实务运作[J].中国煤炭,2001(8)

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[7] 刘智明.煤炭企业的节能降耗管理[J].中国煤炭, 2008(1)

(责任编辑 张大鹏)

Building matrixed marketization management modes in coal enterprises

Yu Huafeng
(Henan Dayou Energy Co.,Ltd.,Yima,Henan 472300,China)

Aiming at enhance coal enterprises＇ability of cost decreasing and benefit increasing,the author explored and built a matrixed marketization management mode,analyzed basic connotation and key features of the mode,introduced main practices and achieved effects,and provided a management mode for coal enterprises to enhance ability of cost decreasing and benefit increasing and levels of management.

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TD-9

A

于华锋(1972-),男,河南许昌人,高级经济师,现任河南大有能源股份有限公司常村煤矿副矿长,硕士,主要从事集团管控、商业模式、电子商务、市场化管理等方面研究。