神华纵向管控能力研究

马 俊

（神华集团有限责任公司生产指挥中心，北京市东城区，100011）

神华纵向管控能力研究

马 俊

（神华集团有限责任公司生产指挥中心，北京市东城区，100011）

基于知识、资源和制度三大要素建立了神华纵向管控能力的分析框架，并结合神华集团的纵向一体化运营实际对其纵向管理能力进行了分析。

神华集团 知识资源 制度纵向 管控能力

神华纵向管控是指神华总部将矿、路、港、航、电、油化以及销售等二级子分公司的活动都联合在一起进行计划、组织、实施和控制的系列管理工作。应该说，神华纵向管控的实质就是以煤炭产运销一体化调运为主线，其重心就在于不断优化煤炭产运销一体化调运，全面保障煤炭供需之间的有效匹配与衔接。当然，纵向管控的实施总是以实现经济效益最大、效率最高作为美好初衷，但是现实运营中能在多大程度上实现这一目标则取决于神华实际的纵向管控能力。

1　神华纵向管控能力的分析框架

神华纵向管控包括计划管理、调度指挥、经营调度、安全监测四大职能，而这些职能的有效发挥都要求神华具备强大的纵向管控能力。潘若斯（1995）认为企业不仅是一个管理组织而且是一个生产性资源的集合，而管理决策决定了资源在不同方式和时间中的使用，她明确区分了投入（资源）和服务（活动）的概念。严格地讲，生产过程中的投入绝不是资源本身，而是该资源所提供的服务。资源提供的服务是资源使用方式的函数，同样的资源用于不同的目的或以不同的方式使用，或与不同数量或类型的其他资源相结合时，所产生的服务或服务集合是不同的。实际上，神华的纵向管控决定着在不同地点、不同时间、以不同使用方式如何让神华内部资源能够提供更有价值的服务（纵向一体化运营活动）。或者说，在同样的外部市场环境和同等的投入条件下神华通过纵向管控能使内部各种资源更好地实现高效利用和持续增值，从而有助于全面体现神华纵向一体化发展的经济性、优越性。

图1　基于知识、资源和制度的神华纵向管控能力

神华的纵向管控能力直接影响着其纵向一体化运营活动的效率和质量，而这有赖于3个关键要素，即知识、资源与制度，如图1所示。神华纵向一体化运营活动可以增加人力和非人力资源的价值、改变纵向一体化运营的组织结构和业务流程、增加纵向一体化运营各领域的专门知识。当然，在知识、资源与制度之间也存在相互的作用。如，神华对于纵向一体化运营的知识影响着其采用的组织结构和业务流程，以及对不同资源的价值评估和使用方式；神华纵向一体化运营的资源影响着神华获取和创新知识，以及构建和完善制度的基本条件；神华纵向一体化运营方面的制度和文化又决定着神华鼓励发展什么样的知识，以及需要什么样的资源，等等。

2　知识

神华纵向管控面临的主要挑战就是如何改善一体化运营各环节的信息不对称和不完善问题，但更重要的是如何明确和认识真正需要的信息，如何获取、甄别、整合，以及处理这些信息等，而凡此种种都需要知识尤其是专门知识的强大支撑。也就是说，如何有效利用未充分利用的机器设备、生产设施或者闲置产能的知识，如何不断提高纵向一体化运营各环节衔接效率和安全水平的知识，如何全面发挥纵向一体化各环节价值增值潜力的知识，以及如何更好地利用每个人技能和特长的知识等等，对神华而言这些知识都是极为关键的。

熟悉和掌握纵向一体化运营的有关信息只是神华实施纵向管控的简单基础，而其关键在于处理信息的知识。这些知识虽然存在于人的大脑之中，但是通常都会表现为个人知识和组织知识，后者即指神华实施纵向管控过程中各级管控组织所创造、积累和运用的知识。神华的上述知识是一种通过纵向管控实践才得以获取的，并且是一种专门知识，具有很多的默会成分，其转移成本很高。因此，这些专门知识在市场交易的其他同类企业之间往往是缺乏的、难以获取的。在神华纵向管控领域的专门知识中，惯例和新知识是两个重要的类型。其中，惯例是专门知识的一种静态存量，而新知识是专门知识的一种动态流量。

2.1惯例

惯例包含着并传递着企业如何行动的特殊知识，从演化的视角来看惯例甚至能在很大程度上解释企业的存在本身。事实上，惯例就是企业中各个资源所有者在长期合作与试错的过程中所形成的一种稀缺的组织资本。对于神华而言，惯例是被解码了的神华纵向管控知识，是纵向一体化运营过程中发现、转移、整合及创造专门知识的重要协调机制，是内部规则的重要来源。神华的惯例包含了各种特定情形下对资源重复性使用方式的一系列专门知识，并通过在纵向一体化运营过程中的不断应用而得以保留和扩展。其中:有些惯例已经上升为神华纵向管控的基本理念，如 “以销定运，以运定产，提前预控，运营安全，效益最优”是神华纵向管控的总体理念；有些惯例逐渐演变成了纵向管控的基本方法，如调研、会议、临时成立针对专门问题的项目组等已发展成为神华纵向管控的重要方法；更多的惯例都成为了神华纵向管控的具体实践指导原则，如同等条件下要优先发运自产煤等。

2.2新知识

在相对稳定的外部环境下，伴随神华专门知识存量的不断增加，惯例能够持续提升纵向管控能力。但是，当外部环境发生重大变化时，先前的专门知识尤其是惯例就会因路径依赖而成为神华适应新环境的障碍。此时，神华就需要通过适应性学习来不断掌握新知识包括将新知识与神华运营实际相结合的新知识。针对纵向管控中出现的重大矛盾如资源构成及其使用方式等，都需要通过新知识的创造和运用来及时、有效地予以指导和解决。新知识是神华纵向管控不断得以发展和改进的重要动力基础，也是科学看待纵向管控自身包括上述惯例等既有专门知识的理性认识基础。例如，神华当前面临的新知识包括:基于危险源辨识来深化安全管理体系建设的新知识；准确认识纵向管控可能导致的路径依赖风险的新知识；需求不确定和铁路运输网络化的背景下，如何实现分煤源、分煤种、分路径、分客户的调运优化及整体经济效益最大化的新知识；建立更加健全的内部奖惩机制的新知识；完善内部定价和交易机制的新知识；充分利用物联网、大数据、云计算等前沿技术对纵向管控模式进行全新设计和完善的新知识等。但是，由于人的有限理性，新知识的学习和运用往往具有较高的成本。

3　资源

神华纵向管控立足于高度集中和统一的生产指挥权，而其主要功能就在于对神华内部的各种资源进行合理的配置和使用以创造更多的经济效益，同时也使这些资源的剩余控制权和剩余收益权能够更好地得以匹配。因此，资源是神华纵向管控能力形成和发展的重要基础。

3.1非人力资源

神华拥有大量的非人力资源，这使神华具备了通过纵向管控来生产完整产品的基本投入条件和供给能力。首先，非人力资源具有稀缺性。对神华而言，优质煤矿资源、优良的港口资源、连通矿区和中转港口的铁路运力资源、众多位于铁路沿线和东部沿海地区的电源点资源等都是极具稀缺性的资源。该稀缺性既源自资源本身的天然稀缺性如质量、区位等，也源于上述资源在初始配置中因管制等而形成的机会稀缺性。其次，非人力资源具有完整性和规模性。神华所拥有的非人力资源几乎涉及其整个价值链，在我国很少会有其他煤炭企业能够企及。最后，非人力资源具有专用性和依赖性。神华所涉及各个行业的非人力资源具有很强的专用性，其配置和使用的效率直接影响着该资源租值耗散的减缓程度。从技术经济特性来看，神华的非人力资源之间具有显著的依赖性。

3.2人力资源

人力资源和企业的其他非人力资源一样，在生产和经营过程中都发挥着价值创造功能。在这里，神华人力资源主要包括企业家、管理人员和技术人员。

一方面，神华人力资源具有显著的专用性特征。神华企业家及其团队的主要作用在于面对神华价值链各行业市场的供需不均衡，通过有效利用知识和不断推动创新来降低成本、提高效率，优秀的企业家及其团队是神华纵向管控得以实施的重要保障。长期以来，神华内部已经形成了内生的代理人培养和选拔机制，能够把决策权尽可能授予具有知识和能力的代理人，进而使这些代理人逐渐成长为优秀的企业家。以负责神华纵向一体化运营的企业家及其团队为例，他们大多具有丰富的长期基层工作经验，对神华所涉及各个行业企业具有深刻的了解，尤其是对神华跨地区、跨行业的纵向一体化运营活动拥有全局性、战略性的独到认识。同时，他们对国家政策、宏观经济、行业市场等具有敏锐的判断能力，不仅对新知识的引入和制度的完善具有前瞻性眼光，而且还能根据外部市场形势变化不断改进纵向管控。此外，管理人员和技术人员是神华纵向管控得以顺利实施的重要保障。多年以来，神华的管理人员和技术人员在数量、质量和结构上都在不断趋于完善，为神华纵向管控奠定了坚实基础。

另一方面，神华人力资源切实推动了纵向管控的发展。当然，拥有好的人力资源和用好人力资源是两个不同的层面。从人力资本的角度来看，人力资源最大的特殊性就在于人力资本与其所有者之间具有天然的不可分割性。显然，基于物权的所有权和企业的所有权之间是存在显著差别的，而企业最优的所有权配置就是在不完全合约条件下能尽量使剩余控制权和剩余收益权得以有效匹配。但是，人力资本的所有者往往具有较多的 “剩余控制权”即临机决策权，但缺乏相应的 “剩余收益权”。因此，企业在具备理想人力资源的情况下，其重点就在于如何有效配置和使用人力资本。在实践中，神华树立了 “五湖四海纳人才，不拘一格降人才，人人是人才，人尽其才”的人才理念，有效适应了多行业、大规模纵向一体化企业的用人特点。同时，通过竞争方式来选人。2001年8月，神华成为第一个面向社会公开招聘高级管理人员的中央企业。多年来，神华总部有近一半的干部员工都是通过公开竞聘实现的，而子分公司公开竞聘选拔的干部则占到新任职干部的70%左右。最后，注重存量人力资源的盘活利用。神华一直按照因才适用、相互调剂的原则，实现了不同企业间的人才调剂。

4　制度

制度是稳定预期的机制，有利于对以分工为基础的生产进行协调。有效的企业制度是推动神华纵向管控逐步迈向法治、乃至员工自治的关键基础。

4.1组织结构

组织结构是企业内在运营机制的一种外在表现，好的组织结构不仅能够促进知识的引入、运用、积累和创新，而且还能有效释放人的活力和创造力，这些又进一步影响着企业业务流程的效率和效果。就神华纵向管控而言，其组织结构形成或者调整的主要原则在于有效适应神华纵向一体化运营活动中不同行业之间、二级子分公司之间、环节之间的分工合作需要，以及与外部市场之间准确衔接的需要。由于神华纵向一体化运营活动各环节的行业技术特性和专业管理特性极强，因此只有按照不同行业或专业领域的职能如生产、运输、销售、财务、安全等来设置内部职能部门，才能使之根据纵向一体化运营的需要在上述专业分工和知识分工的条件下，既可完成各自的专业化任务也可协助纵向管控主体实现彼此间的相互合作。因此，神华总部通过生产指挥权的高度集中，形成了以职能分工为基础、高度统一化、集权化的职能型组织结构。

图2　神华纵向管控的组织结构

如图2所示，生产指挥中心作为纵向管控的核心主体负责从纵向一体化运营的全局来开展日常管控工作，而其他职能部门则主要负责各自专业化管理工作并协助生产指挥中心完成部门间、行业间的协调工作。面对企业运营环境的不断变化，通过组织结构的调整包括横向间的职能调整和纵向间的层级调整能够提升管理效率、节约协调成本。例如，神华总部专门成立安全监测处和铁路运输调度室，有效减少了煤炭调运过程中的低效率现象。同时，在既有组织结构下，神华各个职能部门都通过主动参与其他相关职能部门的主要业务会议等活动，增加了彼此间的合作与交流，各部门参与决策的激励得以强化，内部协调效率不断提升。

4.2业务流程

在神华特有的纵向管控方式下，业务流程是基于组织结构而形成的对其生产运营逻辑的一种梳理和固化。业务流程是一组生产运营活动的集合，而神华纵向一体化运营活动又是许许多多不同类型、不同层级的业务流程共同构成的集合。所有的业务流程虽然各有不同、各有侧重，但是它们的最终目标都是一致的，那就是实现神华纵向一体化运营的安全、高效、优质和经济。从神华纵向管控的职能来看，神华实施纵向管控的业务流程体系已经相对成熟和完善。神华总部的纵向管控业务流程体系如图3所示，其中每个业务流程中都全面嵌入了相应的权利主体、责任主体和各种管理制度。

图3　神华纵向管控的业务流程体系

4.3管理制度

针对上述神华既有的组织结构和业务流程，管理制度无疑实现了部分纵向管控思路和要求的固化，从而为形成特定的纵向一体化运营秩序建立了相关约束。管理制度事关纵向管控的效率水平，需要不断进行补充和完善。例如，基于运营计划执行过程中面临的各种突发事件，生产指挥中心专门研究制定了 “铁路防冻车管理办法”、“煤炭调运应急预案”等一系列极具针对性的管理办法，有效保障了煤炭调运的顺畅与平稳。同时，神华已全面启动了关于月计划的全面预算管理制度及奖惩激励制度的相关研究，其中月计划考核与奖惩激励制度已从2013年开始启动试行。

4.4执行力文化

企业文化是与企业物质生产活动相适应的一种微观上层建筑，是在企业实践和员工行为中真正发挥作用的价值理念。作为一种非正式制度，企业文化通过对所有员工的行为形成一种无形的群体压力来实现其软约束。神华内部共生着多种企业亚文化，但是他们却都表现出了一个显著的共性，那就是对执行力文化的重视和建设。执行力文化在神华纵向管控中集中表现在运营计划的执行以及上级指示和调度指令的执行等运营过程中，已成为神华每个单位的组织自觉和每位员工的行为自觉，在神华纵向管控过程中发挥着非常重要的作用。

5　结语

纵向管控是神华取代市场通过发挥 “权威”力量来配置内部资源，从而在生产和交易两个维度上降低纵向一体化运营成本的重要方式。显而易见的是，神华实施纵向管控的最终效率水平直接取决于其自身的纵向管控能力。在我国经济逐渐迈入新常态的大背景下，从知识、资源和制度三个维度不断增强纵向管控能力，是提升神华纵向一体化运营模式价值创造水平的关键途径和重要方向。

［1］ 马俊.神华集团煤炭产运销一体化运营模式分析［J］.煤炭经济研究，2012（1）

［2］ 金志刚.神华一体化运营管控模式选择与协同管控系统建设研究［J］.中国煤炭，2015（3）

［3］ C.K.Prahalad，Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation［J］.Harvard Business Review，1990（5）

［4］ 艾青.大型国有企业纵向一体化影响因素分析 ［J］.中国煤炭，2012（8）

［5］ Penrose Edith.The Growth of the Firm［M］.Oxford University Press，1995

［6］ 金志刚.推进神华一体化发展重在强化运营计划管理［J］.中国煤炭，2014（7）

［7］ Oliver E.Williamson.The Vertical Integration of Production:Market Failure Considerations［J］.American Economic Review，1971（5）

（责任编辑 张大鹏）

《山西省煤化工产业三年推进计划（2015-2017年）》出台

日前，从山西省经信委获悉，山西省出台了《山西省煤化工产业三年推进计划（2015-2017年）》（以下简称 《计划》）。《计划》提出，力争2015-2017年山西省煤化工产业完成固定资产投资2000亿元，年均增长30%；2017年实现销售收入1600亿元，年均增长20%。

《计划》立足山西资源禀赋和产业基础，企业、基地、产品、技术、项目五位一体，加快发展现代煤化工，做精做深焦化产品产业链，优化提升传统煤化工，大力发展高端化学品，走出一条具有山西特色的煤化工发展之路。

2016年是 《计划》的关键之年，山西省将采取5项措施:

一是加强政策规划引领。落实已出台的各项政策措施，把稳增长工作摆在首要位置，加快推进项目建设，推动现有重点企业 “长、稳、安、满、优”运行。研究制定 《山西省化学工业 “十三五”发展规划》，以晋北、晋中、晋东三大基地建设为支撑，促进产业规模化、大型化、园区化集聚发展。二是深入开展行业研究。对山西省内已建成的大型煤化工示范项目进行研究，总结经验，探索在全省推广；对山西省内经济效益较好的煤化工企业进行剖析，总结、推广其体制、经营、管理等方面的先进经验，提升全省煤化工企业发展水平。三是提高公共服务水平。继续深入开展 “进工地、解难题”等活动，协助企业落实项目审批、基础设施配套、投融资等项目建设的各项条件，加快建设进度。四是拓宽企业融资渠道。瞄准国际500强、国内500强企业和国内外大财团，引进实力雄厚的战略投资者；培育大企业上市，支持煤化工骨干企业拓展融资渠道；积极争取国家无息、低息贷款和中长期贷款。五是强化目标责任考核。将煤化工产业固定资产投资任务分解下达到11个地市，落实到具体项目，细化年度目标任务的落实。

Research on Shenhua's vertical control capability

Ma Jun
（Production Command Center of Shenhua Group Corporation Limited，Dongcheng，Beijing 100011，China）

The paper establishes a framework for the analysis of Shenhua's vertical control capability based on the three elements of knowledge，resources and institution，and analyzes the vertical capability according to the vertical integration operation of Shenhua Group.

Shenhua Group，knowledge，resources，institution，vertical control capability

TD-9

A

马俊（1977-），男，回族，甘肃人，产业经济学博士，就职于神华集团有限责任公司生产指挥中心，主要研究方向为大型能源企业一体化运营管理理论。