打基础 强自身 做融合

姚永芳｜文

笔者结合自身在杜邦、壳牌、博思格等企业的实践经历认为，企业可按“建立和维护安全文化、确保安全管理制度可操作、整合安全管理系统、融入生产管理流程”4个步骤，做好安全管理体系与其他管理体系的“融合”。

第一，建立和维护安全文化。在笔者超过20 年的从业经历中认识到，那些安全管理优秀的企业，在推行安全管理系统时，都无一例外会先建立安全文化。因为每一个工厂，都有许多目标，这些目标往往会争夺资源和优先级。对于经理、主管、技术人员和工人们来说，会不断地就生产、质量、成本以及HSE 等领域的优先顺序进行决策。如果某个组织缺乏“安全文化”，那么推行的安全管理机制则很容易萎缩，被其他“更重要、优先”的事务挤占。

第二，确保安全管理制度可操作性。企业在制定安全管理制度时，应根据要管控的内容，结合实际情况，有针对性地明确管理要求，不要因“贪多”而失去重点，特别是“纯知识性”的内容可作为培训或文件附件，未必都要列在制度中。笔者曾发现不少企业的安全管理制度或程序，虽然整体内容特别多，但针对性的管理要求却不多，有的甚至和本企业关系不大。这种制度显然难有实效，更谈不上和其他工作的“融合”。

第三，将安全管理系统整合为一个版本。实践中，企业有时需要运行多个安全管理体系，而不同的安全管理体系对于某项工作（如文件记录）都有相应要求，对此，企业可将其整合为一个版本。如果有冲突，则应按照“哪个严执行哪个”的原则进行整合，以确保整合后的大系统能够兼顾多个体系的内容，且不会杂乱。

第四，把安全管理机制整合进经营管理流程。首先，要在相关工作流程中体现“安全”。例如，对于新化学品采购，一方面要确保使用者不能是购买者，另一方面要将安全预评估作为采购新化学品前的必要环节。其次，要坚持“安全就是直线管理者责任”，即“谁主管谁负责”的原则，且越彻底效果越好。例如，笔者曾在杜邦工厂担任一线管理者，直接管理现场和技术人员，当时尽管没有法律法规要求，但各岗位人员都认可“安全是直线管理者责任”，并毫不质疑安全就是自身日常工作的一部分，安全也就自然而然地与其他工作融为了一体。反之，如果某个企业普遍认为“安全是安全管理部门的责任”，那安全管理系统显然会很容易和其他管理系统脱节。