KPI考核助力HSE管理提升

东方地球物理公司国际勘探事业部 郑春晰 张胜利｜文

东方地球物理公司（简称东方物探）国际业务已发展20余年，足迹遍布全球各地，但在市场份额逐渐扩增的同时，各类伤害事故也是时有发生。对此，东方物探国际勘探事业部深刻反思，通过持续摸索、实践，终于找到一个能够引导员工有效落实HSE责任，助力HSE管理水平提升的方法，即：以层级责任落实为核心，以风险防控为主线，以KPI考核为手段，强化、突出全过程和全覆盖的绩效考核驱动，强化责任落实和风险防控，引导全员参与HSE管理，逐步提升HSE管理业绩，实现HSE管理与员工个人成长的双赢。

KPI考核概述

涵义

KPI即Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。但KPI考核检测的通常只是常规工作事项的完成情况，对难以预测的异常情况，仍需要其他管理手段予以及时解决。

重要性

绩效考核不仅仅是对结果的考核，其本质是一种过程管理，是一个不断制定计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，也是一个不断发现问题、改进问题的过程，其最终目的是通过绩效管理实现“共赢”，促进企业与员工的共同成长。通过考核及时发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

之所以在HSE管理中引入KPI考核这一手段，是因为HSE管理工作的落实容易被监督，符合绩效考核信息对称的原则。同时，在HSE管理中运用KPI考核思想，能在很大程度上引导员工养成良好个人安全行为，实现个人HSE履职能力与企业HSE管理绩效的提升。

客观看待

需要特别注意的是，企业切不可将KPI考核视为目标本身，更不可一切唯KPI（即考核所依据的关键业绩指标）是从。如果过分关注量化指标，则容易导致被考核指标的“泡沫膨胀”，而难以考核的重要性指标则容易被忽视。当然，过分强调“定性”原则，忽视量化指标，同样有可能因个人的理解不同，而引发行为偏差。

因此，企业应将KPI考核视为一项助力HSE能力提升的管理手段，并通过适当调节影响人们行为的软硬因素，引导人们朝着有利于组织发展的方向前进，为了共同的HSE目标做出改变。

东方物探实践做法

发展历程

东方物探国际业务HSE工作的KPI考核，实施经历了3个阶段：

一是初始阶段（2010—2011年）：该阶段主要是摸索、试行，重点抓项目管理层的HSE职责和表现，考核对象为单一主体，是“被动”执行，仅仅迈出了KPI考核的一小步，处于考核的“形式期”。

二是成熟阶段（2012—2016年）：该阶段为正式实施，采取多主体考核，主要抓4个层级HSE职责落实和表现，即项目管理层、队经理、班组长及高级雇员、普通员工。此阶段经历了量变积累，KPI考核迈进了一大步，走向考核的“行事期”，进入了实操阶段。

三是深化阶段（2017年以后）：该阶段开始进一步细化、规范考核指标，考核权重及评估指标发生质变，主抓各层级的示范引领作用，KPI考核实现了量变到质变的第一次飞跃（跨越），处于考核习惯期到文化期的过渡阶段。在这一阶段，考核指标设置发生根本性变化，进行了颠覆性的创新，例如依据人们对于得与失的不对称心理感受，采用了较以往不同的激励做法，将评分标准由之前的“做减法”变为了“做加法”，且缩小了分值差距，以增加员工在落实HSE责任时所带来的愉悦程度，促进执行。此阶段考核权重由之前的目标均衡改为突出价值排序，强调了风险管理，并建立了责任落实的长效机制。

3个原则

东方物探国际业务HSE工作的KPI考核，主要遵循以下3个原则：

一是公平原则。即HSE绩效评估只针对HSE职责履行情况，与项目效益、作业环境等其他因素无关。

二是公正原则。即HSE绩效评估主要针对HSE的管理过程，而非结果。履职即肯定，失职即处罚，事故结果仅是评估的参考条件。

三是公开原则。即每次HSE绩效评估结果会在东方物探国际部网站上和项目的宣传栏上公布。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。

具体实施

为进一步落实HSE管理直线责任，提高执行力，加强HSE管理体系的有效运行，全面提升国际业务HSE管理业绩，东方物探在多年摸索、尝试的基础上，如前文所述，建立了4级HSE KPI考核机制，并取得了明显效果。考核对象的4个层级，即项目管理层（包括项目部经理、设备中心主任、代表处主任等）、队经理、班组长及高级雇员、普通员工。

考核工作主要依据属地管理、分级考核的原则实施。由东方物探国际部HSE管理委员会负责对各项目部经理、设备中心主任、代表处主任进行季度考核。项目部经理负责对属地内的队经理进行月度考核，设备中心主任、代表处主任负责对属地内的员工进行月度考核。队经理负责对属地内的班组长（高级雇员）进行月度考核。班组长（高级雇员）负责对属地内的普通员工进行月度考核。

下面笔者以对项目部经理的HSE工作KPI考核为例，来分享一下具体做法。

项目部经理HSE工作的KPI指标共包括6项内容（具体内容如表1所示），满分100分，相关评估材料和检查依据如表2所示，考核内容示例如表3所示，考核结果分为4级（如表4所示）。

在设立这几项指标时，重点考虑了以下4个方面：一是抽取的指标要涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低；二是指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义；三是考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取；四是指标数量不宜过多，非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。

表2 项目部经理考核评估材料和检查依据

表3 项目部经理HSE的KPI考核内容示例（节选）

表4 项目部经理HSE的 KPI考核结果分级

因此，基于上述几方面的考虑，东方物探在设立考核指标时大大增加了风险管理（隐患与事件管理、交通安全管理、社会安全及应急管理）的比重，占总考核项的60%，突出了风险管理这一核心要素。

取得的成效

自2010年以来，东方物探经过多年的努力与实践，以KPI考核为手段，在落实HSE责任方面取得了明显成效，实现了HSE管理从“隐性”到“显性”的转变。

第一，观念得到转变，有感领导进一步深化。通过责任体系构建、绩效管理推动，“有感领导”已贯穿于各项日常管理工作之中，如HSE访问与审计等已成为习惯性动作和行为，安全核心价值观日益突出。

第二，安全习惯开始养成，直线责任进一步深化。无论从机关部室还是各境外机构，目前HSE工作已从过去的安全部门“单打”变成了多部门、多层级齐抓共管，从把安全工作视为额外的任务，转变成自觉行为。KPI考核指标的落实已由最初的被动执行转变为目前的“主动出击”。

第三，员工能力逐步提高，属地管理进一步深化。通过HSE KPI考核，员工能够按照规定动作落实岗位职责，在硬性强制执行的过程中，员工自身的素质和能力也逐步得到增强，属地管理更加深入。此外，由公司所推荐的HSE管理标杆队、HSE先进集体和先进个人持续发挥示范作用，影响和带动了全员责任意识和履职能力的提高。

第四， HSE业绩逐年提升。东方物探国际业务的HSE指标均低于国际同行水平，如下辖的“阿曼8622队”实现了2 600万工时无失时工伤事故（Lost Time Injury，LTI）、“沙特8647队”实现了1 200万工时无LTI的良好业绩，受到了甲方的高度表扬和认可。

结语

HSE绩效考核指标作为衡量尺度，本是一种工具或手段，在运用过程中，应考虑如何平衡兼顾过程与结果，注重过程考核导向，如果奖惩考核的方式不当，就会导致激励方向跑偏。

所以，企业在实施过程中，必须考虑到人的行为，必须明确要做什么与不要做什么，以此作为员工奖励与行为引导的根本依据。通过不断总结、分析，来适当调节影响人的行为因素，传播目标导向思想，这样才能引导员工积极、主动参与到HSE管理活动中来。