组织演化趋势下的人力资源管理启示

孔旭东

(陕西有色金属控股集团有限责任公司，陕西 西安 710075)

0 引 言

互联网时代的扁平化组织以其更敏捷的市场反应与更灵活的内部协作对传统科层制组织提出了挑战，实践中中国的华为、海尔、美的等公司已经走在了组织变革与人才激活的前列，为了适应以及激发新时代的人才价值，目前组织的演化，有以下3种趋势。

1 网络化

这里的网络化泛指一切将非核心业务外包，通过内外部资源协同来开展组织运营的方式。在互联时代，许多创业公司从运营方式来看都是属于网络化组织。在创业期，某公司可能就只有一个技术研发团队，然后产品的外形设计、生产制造、销售渠道等都是通过与其他企业的合作来实现[1]。

房地产行业的绝大多数企业也都采取网络化运营的方式来开展业务。某一房产企业可能就只负责楼盘的开发与运维，楼盘的设计施工、广告代理、销售代理等活动是通过与其他企业的合作来实现。

组织网络化发展给予人力资源管理的启示是：过去人力资源管理的重点被放在在如何培养内部人才的能力、发挥内部人才的价值，而在互联网技术蓬勃发展的今天，如何从依赖内部的“独智”到盘活外部的“众智”，通过网络化的连接，搜寻到更多能为企业创造价值的人才，往往能为企业的经营起到事半功倍的效果。

2 内部市场化

从实践中来看，企业对内部市场化的探索，有如下几种模式：

2.1 内部竞争性小组

市场机制中有一条重要的概念就是优胜劣汰。优胜劣汰是竞争的结果，虽然竞争中存在着资源的浪费，但确保了留存下来的企业能够推动市场朝着健康的方向发展。

企业在内部有意识的将资源分化到不同的小组，让小组之间形成竞争的关系，目的就是在将最终产品交付给市场前，先从内部进行筛选和择优。虽然从短期来看，一部分投入的资源没有获得任何资本上的回报，但这种内部市场化运作机制却保证了企业能够拥有长期的市场竞争力[2]。

2.2 职能拆分、效率核算

与IT公司短价值链不同的是，传统的制造企业承担从采购、研发、到生产销售等一系列环节的价值链开发。因此，以可交付产品为出发点的竞争机制就难以设计和实施。所以在京瓷，内部市场化走的是以职能拆分、效率核算为基础的阿米巴模式，以此来在公司内部模拟市场化的交易结构。

在京瓷的阿米巴组织中，原本价值链链上的职能部门被拆分成了一个个微小的阿米巴单元。上游的阿米巴向下游的阿米巴交付半成品，下游的阿米巴向上游的阿米巴支付对价，这样叠加传导下来，最终的支付来自于用户[3]。

对某个阿米巴经营单元来讲，用从下游阿米巴获得的对价减去向上游阿米巴支付的对价以及其他费用，这个差值就是该阿米巴单位创造的价值增量。用这个价值增量除以全员的劳动时间，就能获得单位时间的价值贡献，这便是该阿米巴单元的经营效率。在京瓷，各个阿米巴单元之间的单位价值贡献是公示的，因此谁的效率高，谁的效率低，一目了然。而正是这种及时反馈的激励机制，推动着各个阿米巴单元比拼赶超，去创造更大的单位时间价值。

2.3 职能并联、用户付薪

能在市场的竞争中存活下来的产品，一定拥有用户的支付动机和意愿，因为用户的支付为企业带来营收。而“用户付薪”是激励市场参与者创造用户价值的动因，所以，企业要塑造员工的经营意识，不只是要让员工养成以成本和效率为出发点的思维模式，更要让他们直接参与到为用户创造价值并获得报酬的活动中去。

因此要激活员工的经营热情，企业可以通过并联所有的职能部门，让大家一起面对用户，如果用户付薪，那么大家都获得收益，如果用户不付薪，那么大家共同承担责任。

在华为的项目制里，产品的设计、生产、销售等环节就可以通过事前协定的比例分得用户支付的报酬。利用这种职能并联、用户付薪的模式，华为让各环节直接面对用户需求，通过事前协同，群策群力来提供解决方案，在创造用户价值的同时，获得报酬。

以上便是内部市场化常见的3种模式，其中“内部竞争性小组”和“职能并联、用户付薪”的模式是向企业内部引入市场运行机制，而以“职能拆分、效率核算”为核心的阿米巴模式则是向企业内部引入市场交易结构。

在组织向内部引入市场化运行机制的时候，人力资源的管理方式也相应的需要发生变化，尤其是在人才培养的领域，过去强调通过员工能力的提升以适应岗位要求，如今在能力的基础上，更加注重员工的经营意识，更加看重员工的市场化思维。

3 生态化

当组织开始通过平台协同内外部资源面向用户需求提供解决方案，当组织通过平台为不同资源的协作提供支撑环境，那么该组织便是走向了生态化。

在海尔迈向生态组织的转型过程中，企业平台化是基础。海尔通过平台的搭建，一方面让平台下的团队(在海尔称作“小微”)直接对接有价值的用户需求(在海尔称作“单”)，另一方面也让团队通过平台直接与模块化的供应商衔接，完成价值链的整合与产品的交付。通过平台的搭建，海尔的小微可以将主要的精力放在用户需求的捕捉，方案设计等创造高用户价值的环节[4]。而产品的技术实现，生产制造与物流等环节则可以通过平台与内外部资源协同创造。

为了往平台吸引具有创业精神的团队，海尔创立了“创吧”；为了引入全球范围内的技术研发资源，海尔创立了开放创新平台“HOPE”；为了对接模块化供应商资源，海尔创立了“海源达”。而在看到用户个性化定制将成为未来的趋势后，海尔又创立了“众创会”，来实现用户参与设计、用户参与制造。此外，海尔还拥有自己的即时营销平台，智能制造平台，智能物流平台以及智能服务平台。海尔将这些资源汇总在一起，为海尔的小微面向用户需求、提供解决方案、创造用户价值提供了全面支撑。

在海尔生态化组织的演进过程中，一个重要的人力资源管理理念就是将员工从过去的“在册”变为“在线”，通过对员工的数字化管理，从而更有效的做好人力资源适配工作，把合适的人放在合适的岗位上，激活人才潜能、发挥人才价值。

综上所述，在组织网络化、内部市场化以及生态化的演化趋势下，人力资源管理也有着从过去的依赖内智到盘活外智、从培养员工工作能力到培养员工经营意识，以及从过去的“在册”到如今的“在线”等趋势。