浅析企业核心竞争力的形成路径

秦国政

（金堆城钼业股份有限公司陕西西安 710077）

企业的核心竞争力泛指一个企业比同行其他企业做得更好，能够带来持续成功的资源、能力和制度。核心竞争力的形成依赖于企业制度创新、管理创新、品牌创新、技术创新、人才创新、文化创新等多方面的有机结合。本文从分析企业核心竞争力的构成要素着手，对企业核心竞争力的形成路径进行了一些探讨。

1 企业核心竞争力的要素

研究企业核心竞争力的形成路径，首先应分析企业核心竞争力的构成要素。企业作为从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要的盈利性经济组织。其从事各类经济活动的前提是首先要占有一定的资源。资源是企业存在和发展的基础；企业在市场上的生命力如何，则取决于企业对所占有资源的配置和利用能力；同时，企业作为一个组织，在本质上是一种社会关系，是在一定制度下建立起来，并在一定制度下生存和发展的，制度决定了企业所具备的能力。因此，企业所占有的资源、配置资源的能力和保证企业运行的制度体系，成为企业核心竞争力的三大要素。

1.1 资源

资源是企业生存和发展的基础。所谓资源，就是可以被人们利用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在。企业资源的外延很广，按照物质属性来分，包括物质性资源、非物质性资源。物质性资源包括土地、厂房等不动产，生产设备、运输工具等固定资产，原材料产品、流动资金等流动资产。非物质性资源包括人力资源、信息、商誉、品牌、专利、技术秘密、商标、积累的学识和经验等，也包括良好的上下游关系、分销渠道等。

1.2 能力

能力是某个社会主体（组织或个人）对客观世界可发挥的作用力。能力划分为个人能力和组织（企业）能力。个人能力依附在各个生命有机体上，企业内部各类人员都相应地拥有与其岗位相对应的能力。对企业的生存和发展而言，个人能力固然重要，但更重要的是企业作为一个组织的整体能力。作为企业整体的能力，虽然要依附在个体之上，但与个体能力是有区别的。一方面，企业能力的基础是企业所控制的资源，这些资源不是单一个体所能支配的；另一方面，企业能力是分工协作的产物，个人能力通过分工协作才成为企业能力的一个组成部分。任何个人的能力离开了分工协作关系，就不能发挥应有的作用。在一个企业中，个人能力是企业能力的基础和组成部分，但企业能力是一种较高层次的能力。企业整体能力包括技术创新能力、生产制造能力、服务能力和管理能力等。

1.3 制度

制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。在一定历史阶段，人与人之间结成的社会关系是复杂多样的，包括经济关系、政治关系、文化关系、宗教关系、家庭婚姻关系等等，与此相应地就有经济制度、政治制度、文化制度、宗教制度、国家制度、宗法制度、家庭婚姻制度等。“制度”这一概念具有以下内涵：① 习俗是制度的重要形式之一，可以表现为没有约束力的惯例，也可以表现为有约束力的道德准则，它是在特定的文化模式和社会过程逐步形成的，具有“路径依赖”的特征；②规则是制度的另一核心内容，具有强制性或约束性，并主要由法律法规、组织安排和政策来表现；③制度是和集体行动联系在一起的，要使集体行为有效率，其制度设计就必须达到最大程度的共识，即它被社会中众多人所接受或遵守；④ 制度的竞争力，即约束与激励相配比，学习和创新相兼容，这是一种自生的制度优势，具有不可模仿的特征，有的制度可以以条文明确化，容易辨识，而有的制度，特别是习俗、文化等制度性的东西是在企业长期发展过程中形成的，难于辨识。

1.4 资源、能力和制度的优异性决定企业的核心竞争力

市场竞争就是企业彼此之间实力的较量。资源、能力和制度的有机结合，决定了企业的整体实力，这就是我们所说的企业一般竞争力或综合竞争力。但是，在现实中，一个普遍的现象是同一产业内部不同规模的企业能够长期并存。为什么整体实力不同的企业能够长期并存呢？这是因为不同的企业都在资源、能力或制度的某些方面存在着差异性，一个企业无法完全战胜和取代其他企业。也就是说，能够在激烈的市场竞争中长期生存和发展的企业，无论它的整体实力如何，肯定在某些要素上比其他企业更具有优势，并且是其他企业所无法取代和模仿的。与其他企业相比，企业如果拥有其他企业所没有的某种优势资源，就具有市场竞争的某种优势，如企业独占制造产品的专利、技术或拥有从事某项业务的特许权等。与其他企业相比，企业如果拥有某种配置和利用资源的特殊能力，能够更有效地利用资源，创造更多的价值，也具有更强的市场竞争优势。与其他企业相比，企业如果具有某种更好的制度，就能够使资源和能力更好地发挥作用，也具有更强的市场竞争优势。因此，“核心竞争力”并不是什么玄虚的概念，也不是局限于某一个要素而排斥企业要素，而是泛指一个企业比同行做得更好、能够带来持续成功的某方面的独特资源、能力和制度。

2 企业核心竞争力的形成路径

通过对企业核心竞争力要素的分析，我们认识到要拥有核心竞争力，意味着企业应该具备超越竞争对手的资源、能力和制度。那么建立核心竞争力，就应该围绕如何构建具有优势的资源、能力和制度来进行。市场竞争之中，企业内部环境和外部环境共同决定着竞争的成败。同时由于内部环境与外部环境性质上的差异，因而企业核心竞争力的构建应该从内、外两条途径着手：一是从企业内部培育核心竞争能力，二是从企业外部获得核心竞争力。根据事物发展内因决定外因的规律，从企业内部培育核心竞争力应作为最根本的途径。

2.1 从企业内部培育核心竞争力

2.1.1 制度创新是培育核心竞争力的前提

制度为企业提供了运行和发展的规则，形成激励机制和约束机制。企业制度包括“三会一层”（股东会、董事会、监事会、经营层）组织与运行制度，以及具体的生产管理、经营管理、财务管理、市场营销、人力资源、物资采购等涉及企业方方面面工作的制度体系，还包括诸如“习俗”等没有明文规定但却约定俗成，大家自觉或不自觉都在遵守着的各种规范和企业文化等等。企业管理者应该以提升制度竞争力为切入点来打造核心竞争力。特别是在科技快速发展，信息传播十分迅捷的当今时代，制度竞争力更成为决定企业命运的一种软实力。一般地讲，如果企业的产权结构和治理结构完善，所有者到位并建立起较强的内部约束机制和长期激励机制，可以更有效地调动企业各方面的积极性和创造性，并促进管理者和企业行为的长期化，更多地考虑企业长期核心竞争力的培育和提升。在生产经营全面制度体系建设中，企业应该按照科学、合理、高效和优于竞争对手的原则来进行制度设计，并且根据环境变化和竞争需要进行自我完善和创新，使制度竞争力成为支持企业持续发展的强大引擎。

2.1.2 明确战略目标，制订发展战略

企业的持续发展，首先要有战略目标。所谓企业的战略目标，就是企业员工认同的、在未来5～20年内坚持追求的企业宏大志向或抱负。企业的战略目标可以使员工具有方向感、探索感、使命感和挑战性，能够提高资源配置效率，激发组织成员创造性。苹果公司凭借其ipod、ipad、iphone几款明星产品，改变了全球音乐播放、个人电脑和智能手机市场的竞争格局，也给人们带来一种新的生活方式。苹果公司成功的关键因素，就是它建立了与众不同的战略，苹果公司自2001年就确立了以用户为中心的“数码生活（中枢）”商业战略，在产品设计上近乎苛刻的追求“简洁易用”，臻至科技与艺术的完美结合，将版权音乐集成联网建立了iTune商业平台，以一种全新的设计理念和运营模式带给市场以震撼和冲击。苹果公司战略规划及由此所带来的成功启示我们，企业应该高度重视战略管理，建立合适的发展战略，战略的建立要基于对环境和市场的深刻认知与把握，并且能够动员全部资源切实保证战略的实施，在实施过程中能够得到科学合理的完善和改进。

2.1.3 整合资源

企业核心竞争力的形成，必须拥有异质性的资源和能力，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。拉哈拉德和哈默提出整合和合理利用资源的5种方式，即更有效地将资源集中于战略目标，更有效地累积资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。所谓集中资源，就是针对企业有限的资源集中用于最能创造顾客价值的核心竞争力上，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高顾客价值的技术、方式、方法等。如果把有限的资源分散在许多目标上，结果必然是样样都不具有核心竞争力，整合互补资源要求在资源使用过程善于整合不同形式的资源，平衡使用不同的资源。即使企业在少数技术上绝对领先，但如果没有其他技术和资源的配套，领先的技术仍难以发挥作用。只有把不同的技术和领先的技术进行协调，将研发、采购、生产、销售、售后服务等各个环节进行整合，使不同的资源和能力实现协调和配套，才可以创造尽可能多的顾客价值。如果某个方面不配套，存在薄弱环节，企业核心竞争力就不能发挥作用。保存资源就是对资源的再利用，开发延伸产品。对某项专长或技术再利用的频率越高，核心竞争力所发挥的作用就越大。

2.1.4 整合价值链

企业价值链是指企业从信息获得到研究、开发、设计、生产、销售及售后服务活动的全过程。价值链对核心竞争力形成的作用取决于企业如何对价值链进行管理。企业通过生产经营活动的不同组合，产生了特殊的生产组织方式和系统，久而久之，这种以生产的逻辑联系为基础的独特的活动组合方式，渐渐地成为企业组织活动的习惯性行为模式，它在创造价值方面的不可模仿性，使得价值链成为创造企业核心竞争力的重要方式之一。一般来说，企业核心竞争力存在于价值链活动的某一个或几个核心环节，可以表现为信息搜寻能力、研究开发能力、设计能力、生产管理能力或营销能力，还可以表现为适应外部环境的能力。核心竞争力最终要能够创造顾客价值。例如，如果销售力成为企业的核心能力，那么，企业的重要价值活动必然体现在广告、网络建设和品牌形象上。沃尔玛作为全球零售业巨头，它深刻认识到零售业的关键是顾客满意度，并且奉行"天天平价"的经营宗旨来保证顾客满意度，也就是保持低价格竞争优势。为此它将着力点放在低成本核心竞争能力的培育上，从控制进货成本、控制物流成本、降低经营成本三个价值环节来保证低成本核心竞争力，并取得了成功。此类案例说明企业应根据自身所处行业性质、市场特点及自身优势来突出抓好核心价值环节，达到保持核心竞争力的目的。

2.1.5 提高企业技术能力，研发核心技术

企业必须通过技术创新，形成和发展自己的核心技术，并以此为基础，形成自己的特色产品和特色服务。企业的技术创新是以技术能力为基础的。企业的技术能力主要包括三个方面：一是技术吸收能力，二是应用能力，三是创造能力。企业的技术能力又取决于企业拥有的人才、仪器设备等研发手段，所掌握的方法、决窍、经验，以及人力资源的协同性等。因此，对于具体企业来讲，一方面，要加大R＆D的投入，为技术创新能力的提高奠定物质基础；另一方面，技术创新能力的形成和提升，又要经过技术实践的长期积累和发展。尽管人才可以招聘，但研发所需的方法、决窍、经验主要靠从实践中获得，具有各种才能、具备各种专业知识人才之间的配合、合作也需要长期的“磨合”，作风、传统、精神等更是要在长期的磨炼中养成。经过技术实践的长期积累和发展，逐渐形成企业自己的核心技术。

2.1.6 开发核心产品，建立市场领先地位

核心产品是核心竞争力的固化载体，是核心技术的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能使企业核心技术具有现实意义。同时，开发核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心技术的发展。以世界一流的大公司为例，它们的成功都与其核心产品在取得市场的成功密切关联。例如说到汽车，人们自然就会想到宝马、奔驰、丰田……；在个人计算机领域，微软的Windows操作系统、Office办公软件在长时间里几乎是一统天下；Sony的视听和影像产品、松下电器产品等等。这些公司的核心产品不仅在长时间里为公司带来了巨额的利润，而且从营销、品牌、公关等多方面树立了公司形象，其良好口碑深入人心，成为公众心目中的一种自然选择。核心产品的成功也促进了与其关联的衍生技术与产品的成功，其综合效益十分显著。因此，为了增强产品的市场竞争力，企业必须以核心技术为基础，对核心产品进行不断开发、创新，构建新的产品平台。核心产品开发以后，需要抓紧设计核心产品与顾客的联系方式，即如何培养顾客对核心产品价值的认识、应采取哪些渠道接近顾客等。

2.1.7 提高企业的组织和管理能力

企业一旦成立，就成为人、财、物、知识和技能的集合体，成为由多种要素和行为组成的体系。这些要素和行为必须得到有效的组织和管理，以使企业（系统）的产出最大化，同时使其成本最小化。对于企业来说，实现有效的内外部协调或组合是非常重要的，这种重要性不可能被企业的资产和技术所取代。例如，美国的北方电信公司（Northern Telecom）和哈雷－大卫森公司（Harley－Davidson）在没有对机器人和柔性自动化设备投资的情况下，利用现有的设备，仅通过重组生产过程和采用新的生产管理方法，就大大增强了公司产品的丰富化和顾客化程度，加快了产品的开发与生产。研究表明，日本企业实力的一个主要力量来自于企业与供应商之间的密切关系。因此，企业必须通过组织创新和组织学习，创造一整套全新的管理方法和管理技能。

2.1.8 核心竞争力的维护与提升

企业经过长期努力培育起来的核心竞争力可能会丧失。一方面，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力减弱。另一方面，如果企业各部门之间沟通不畅或缺乏必要的协调，也会导致企业核心竞争力的丧失。因此，要长期保持企业的核心竞争力，企业必须做好核心竞争力的维护与提升工作。首先要精心设计企业核心竞争力的基本模式，制定可操作的实施方案，对核心竞争力持续不断地进行投入和创新。其次，要加强各部门之间的沟通和协调，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估。

2.2 从企业外部获取核心竞争力

着眼于企业内部资源和能力，是培育核心竞争力的根本途径。但是，由于企业自身的资源和能力往往有限，因此外部交易也不失为获取核心竞争力的一个重要途径。从外部获取核心竞争力，主要有三个渠道：

2.2.1 购买专利、技术秘密等获取新技术

电视机、家用录像机技术最先由美国人发明，但美国人购买的大部分电视机、家用录像机却是日本制造的；晶体管也是美国发明的，但日本收音机产业却称雄天下。日本企业这种引进应用技术，消化吸收再创新的战略，加速了日本企业在研究开发领域的知识积累，并在组织和管理能力、营销策略的配合下，成功实现了核心竞争力的提升。因此，利用多种方式和途径，购买专利、技术或以技术入股等方式都可以大胆探索，积极实施，尽快缩短和国际同行的差距。企业购买新技术，要建立在对产业发展趋势的科学预测基础上，也就是新技术的运用能够培育一个新产业，或者能够革新现有产业的发展趋势，如大幅度降低成本或功能发生变革使市场需求大幅度扩展。新技术的商品化，还要以企业具备强大的组织能力、管理能力和市场开拓能力为基础。

2.2.2 收购兼并拥有某种专长的企业

这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，成本也比较低。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚桶洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。国内外实践证明，收购兼并在建立和提升企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，收购兼并就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径。但是，收购兼并只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使收购兼并真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为收购兼并的对象；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。

2.2.3 与拥有互补优势的企业建立战略联盟

这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资金和能力不足的矛盾，实现优势互补，形成战略联盟。例如，2000年海尔集团与荷兰飞利蒲、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。

3 结论与建议

企业核心竞争力作为“企业皇冠上的明珠”，是企业竞争优势的来源，它能给产品和服务增加价值，使企业超越竞争对手而在竞争中胜出。资源、能力和制度构成企业核心竞争力的基本要素。围绕构成企业核心竞争力的基本要素，企业可以从内、外两条途径来构建核心竞争力。从内部培育是形成企业核心竞争力的主要途径，其主要切入点包括企业制度、发展战略、资源和价值链整合、核心技术、核心产品、组织和管理能力等；从外部获取有利于进一步促进企业形成自身的核心竞争力。形成核心竞争力的内、外部路径及各要素既相对独立又相互紧密联系，互为支撑，因而企业应该运用系统思维，以系统工程的方法，根植于企业所处行业及自身发展特点来培育核心竞争力，形成独特、异质、优胜、可持续的竞争优势。

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