全面生产管理体制在乳制品企业中的应用

陆 洪

（光明乳业股份有限公司 生产中心，上海 201103）

随着消费升级，乳制品行业已逐渐由规模增长向品质升级转变。预计到2017年年底，中国将取代美国成为全球最大的乳品市场。同时2015年施行的《中华人民共和国食品安全法》对乳制品行业也提出了更高的要求。未来，乳制品制造行业的企业既面临国内企业间的厮杀，又面临着外来企业的竞争。企业如何增强核心竞争力，以低成本、高质量的产品参与市场竞争，升级企业全面管理是一个关键且亟待研究的重要课题。

1全 面生产管理体制的理论

全面生产管理（total productive maintenance，TPM）是1975年以后日本企业界在经历过了事后维修、预防维修阶段，学习了美国的生产维修，美国军队中创造的后勤工程学和中国《鞍钢宪法》中提出的“台台（设备）有人管，人人有专责”群众管理设备的思想和英国的工程学后形成的管理体制。TPM是在全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）、适时管理（just-in-time，JIT）等现代企业管理方法诞生后逐渐形成的，成为当代企业管理的重要组成部分。如图1可知，前期日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理方面继续学习其他国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全面生产维修体制[1-2]。

图1 全面生产管理的发展历史Fig．1 Development history of total productive maintenance

2 TPM管理在光明乳业工厂中的应用

光明乳业某工厂于2013年聘请了专业咨询公司围绕工厂的改善机会、生产管理、安全管理、设备管理、质量管理、班组管理、5S管理水平提升和营造企业全面改善氛围等7个方面的主题对现场进行了诊断。咨询公司通过诊断，结合工厂实际，帮助工厂确定了TPM的整体活动部署。

工厂成立了由厂长、各部门经理及优秀主管组成的TPM指导委员会，负责日常的推进工作。同时设立八大分科会，分别是个别改善、自主保全、计划保全、质量保全、初期管理、教育训练、安全卫生环境和间接部门效率化。支柱涉及公司生产经营管理的所有方面、所有部门。因此，部门在完成日常工作的基础上，通过积极参与各分科会的活动，就可以达到提高部门管理水平的目的。

下文将从基础管理、目标指标管理两方面介绍TPM管理在光明乳业某工厂的应用及效果。

2.1 基础管理

5S活动为TPM活动的开展创造了条件，而重复小集团活动，特别是有组织的职级活动，是TPM活动的重要组成部分，是防止活动流于形式的重要保证。乳品四厂将5S、重复的小集团活动列为了TPM的基础管理工作[3]。

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。这是日本企业一种独特的管理办法。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动[4-6]。乳品四厂利用定点照相、红单作战、看板作战、颜色管理等方法开展了全员5S活动，并将5S活动纳入岗位责任制，使得每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准。其次，严格、认真地做好检查、评比和考核工作，将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩。同时，坚持PDCA（即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action））循环，不断提高现场5S水平，即要通过检查，不断发现问题，解决问题。经过一段时间后，车间干净亮丽，物品摆放整齐划一，人员操作井然有序；仓库合理控制库存量；办公室办公效率化提高。全员素质得到了全面的提升，为后续TPM活动的开展奠定了基础。

不断的重复小集团活动是TPM的基石[7]。小集团活动是同事聚在一起，发挥自己的智慧解决问题，并力求和谐的自主性小组活动。通过这样的活动，能提高每个人的能力，力求自我实现；创造互相尊重和具有创造性的气氛；以不断的活动贡献于工厂的体质改善和发展。

2.2 目标、指标管理

工厂第一步利用态势分析法（strengths weaknesses opportunitiesthreats，SWOT），将工厂内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而找出自身的优劣势、面临的机会和威胁，从而帮助工厂把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并使得工厂的战略变得更明朗。第二步制定工厂战略及各部门指标，并将指标与工厂作关联分析，最终确定工厂指标。第三步确定工厂愿景，并对相关指标做分析。第四步进行价值流图析（valuestream mapping，VSM）、差距分析（gap analysis）及损失成本分析。第五步工厂愿景与工厂厂长重要管理指标（key management indicator，KMI）、重要绩效指标（keyperformanceindicator，KPI）、重要活动指标（key activity indicator，KAI）的展开、确立并与各分科会关联。第六步各分科会KMI、KPI、KAI方针、目标展开，并将指标展开到课题，确认课题与指标的关联。第七步工厂厂长各分科会及各部门定期确认指标检讨[8-10]。公司方针、目标展开的程序如图2所示。

图2 公司方针、目标展开的程序Fig.2 Procedures for company policy and objectives

2.2.1 价值流图析

价值流图析（VSM）方法是丰田公司的作业管理顾问部门用图形的方式呈现材料与信息流，把员工的视野从个别流程拉到整个价值流。VSM用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具，能显示某一特定价值流的细节图。与流程图不同的是其同时显示实物和信息的流动以及两者之间的联系。运用价值流图析法可以一目了然地发现企业中各环节的运行情况并及时改善以降低成本来实现利润的提升[11-12]。

VSM分析分为七步。第一步是P（products）-Q（quantity）分析。从单品的年产量中运用2/8原则，选取产量占比80%的产品作为重要产品，如图3所示。第二步是P（Products）-E（Engineering）分析。将这些重要产品与工序相关联，得出加工路径和设备，如表1所示。第三步现状价VSM分析，得出重要产品的现状价值流图析，如图4所示。第四步理想VSM分析，得出重要产品的理想价值流图，如图5所示。第五步，根据理想价值流图析与现状价值流图析中的差距，作差距分析，如表2所示。第六步确定课题，设定目标。第七步实施及效果确认，如表3所示。

图3 光明乳业＊＊工厂P-Q分析Fig．3 P-Q analysis of Bright Diary ＊＊factory

表1 光明乳业＊＊工厂P-E分析Table 1 P-E analysis of Bright Diary ＊＊factory

图4 光明乳业＊＊工厂1．5 L桶装鲜牛奶现状价值流图析Fig．4 Present value stream mapping of 1．5 L barrelled fresh milk of Bright Diary ＊＊factory

图5 光明乳业＊＊工厂1．5 L桶装鲜牛奶理想价值流图析Fig．5 Ideal value stream mapping of 1．5 L barrelled fresh milk of Bright Diary ＊＊factory

表2 光明乳业＊＊工厂1．5 L桶装鲜牛奶价值流图析差距分析Table 2 Gap analysis of 1．5 L barrelled fresh milk value stream mapping of Bright Diary ＊＊factory

表3 光明乳业＊＊工厂1．5 L桶装鲜牛奶价值流图析课题清单Table 3 Task sheet of 1．5 L barrelled fresh milk value stream mapping of Bright Diary ＊＊factory

价值流图析分析，体现了原材料到成品，再到客户的所有活动，帮助企业观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，而从发现浪费和确定需要改善的方向，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供了参与改善的机会。

2.2.2 日常管理系统

日常管理系统（daily managementsystem，DMS）是一种基于现场、发现问题、分析问题、解决问题以及为最终目标达成而建立的相关管理机制的管理系统[13-15]。其意义在于：

（1）让工厂和厂长的战略目标和一线员工工作目标紧密联系的纽带；

（2）是暴露一线所有问题的放大镜；

（3）让一线的关键管理人员和员工关注问题的点，让部门经理和工厂通过周检讨和月检讨关注到问题的面；

（4）能够让问题有明确的反馈路径，更快速的解决问题；

（5）是检验工厂在各方面标准执行和维持效果的平台，让管理者用数据说话。

目标设定时，从顶层领导分解到岗位个人，通过DMS系统做到目标的回顾和关注。如图6所示。

图6 日常管理系统体系Fig.6 Daily management system

以工厂自主保全支柱的DMS系统为例。管理机制分为班后会、每周会议和每月会议。班后会由生产负责人、当班操作工、当班维修负责人、当班质量负责人在现场对之前生产绩效数据完成情况、行动计划跟进情况和本班的生产目标情况进行检讨，并完成针对绩效改善的计划、5S及自主保全支柱的任务安排及目视化看板的更新。每周会议由生产、工程、质量的经理及主管针对生产线绩效完成情况、生产巡检记录、生产计划及相关关键绩效指标进行检讨，最终达成一致的行动方案和负责人、记录变化并形成标准等。同时对DMS的基本准则、议程、主持人及参与者的任务、行动看板的管理都作了规定。通过DMS，从上到下的目标分解和问题追踪得到了解决，从下到上的行动检讨和绩效有了支撑，问题得到反馈。

3 总结

光明乳业某工厂自开展TPM活动以来，全员参与管理，各部门、各层级信息交流通畅，产品质量得到提升，各种损耗逐步下降，设备综合效率稳步上升，并于2016年10月通过日本JIPM协会的审核获得TPM优秀奖。未来，工厂将继续推行TPM，向优秀继续奖迈进，早日打造出世界一流的乳制品加工企业。

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