全面预算管理在我国企业中的运用探讨

刘丽芳

（江西铜业集团公司 德兴铜矿，江西 德兴 334224）

全面预算管理在我国企业中的运用探讨

刘丽芳

（江西铜业集团公司 德兴铜矿，江西 德兴 334224）

全面预算管理是集系统化、战略化为一体的可持续的现代企业管理模式,通过预算编制、执行、控制、评价实现企业生产经营全过程管控，使企业战略得以落地，资源得以合理配置，从而稳步提升企业管理水平。本文分析了我国企业实施全面预算管理存在的挑战和问题，提出了完善全面预算管理的相关建议。

全面预算；管理；战略；平衡计分卡；全过程控制；信息化

1 引言

全面预算管理在发达国家的实践已有上百年，20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有大型美国公司都运用了全面预算管理方法［1］，当今世界500强企业中，大多数都是成功实现预算管理的典范，它是一些跨国企业基业长青的重要手段。随着国外企业管理理论和方法的引进，近年全面预算管理在我国逐渐成为企业管理领域的新热点，成为了企业管理的核心管理机制。但我国企业实施全面预算管理的时间较短，在实际推广运用过程中仍是巨大的挑战，如何提高中国企业全面预算管理水平是我们值得深入思考和研究的课题。

2 我国企业实施全面预算管理所面临的挑战

全面预算管理是集系统化、战略化为一体的可持续的现代企业管理模式，它通过对企业内部业务、资金、人才等各种财务及非财务资源进行整合和适度分权、战略驱动的业绩评价等实现资源的合理配置，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状和价值增长等的最终绩效提升提供支持。它的特点是全过程控制、全方位管理和全员参与。因此，能否以战略为导向，将战略贯穿于预算的编制、执行、控制和考评等一系列活动中，能否从平衡计分卡的四个维度开展全面预算管理是我国企业面临的现实挑战。

3 我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

我国现有实施全面预算管理的企业中，成功的不多，往往是投入巨大，收效不明显或完全失败，究其原因，主要有以下方面：

（1）对全面预算管理缺乏科学全面的认识，企业上下未达成共同认知。一是企业实施全面预算管理的目标不明确，缺乏战略导向性，仍以单一的销售、成本或利润为导向的预算管理模式。二是未做到全员参与，实施渠道不通。一些企业仍将全面预算管理作为财务部门的职责，业务部门排斥全面预算管理，部门间缺少沟通协作。

（2）全面预算管理的基础工作薄弱。一是预算管理组织机构设置不全或机构职能流于形式；二是全面预算管理制度不完善；三是企业预算的前馈控制机制缺失。在实行全面预算管理前，未对企业现有的组织架构、部门职能进行梳理，造成预算实施过程中部门职责不清，互相推诿扯皮。

（3）预算编制不科学、不合理。一是过于集权，预算编制仅采用自上而下的方式，未充分听取基层单位的意见。二是编制方法也较单一，在时间上仅进行年度预算，在方法上采用固定预算等单一方法。三是未与企业生命周期相结合，预算一味强调追求利润增长或成本控制，使预算脱离外部竞争和自身经营条件。四是预算编制缺少充分可量化的依据，主观性强。一些企业的资源消耗无动因和标准，靠拍脑袋确定预算目标，还有些企业虽然在非正常因素上考虑了增量或减量，但确定增减的幅度上却具有一定的主观性［2］，致使预算目标不科学，执行差异难追踪，预算管理进入“年初抢指标，年末抢花钱”的“杰克·韦尔奇死结”。五是预算未分解到所有业务范畴或未分解落实到各层级责任单位，无法真正实现全员、全过程和全方位管理。六是预算目标唯一，造成“见好就收”或“破罐破摔”。每个预算项目只设一个预算目标，一旦执行者完成了预算目标，因害怕“鞭打快牛”，便不再努力创造新业绩，相反一旦执行者发现离目标太远，就会彻底放弃努力。

（4）重编制轻监控。一些企业将预算管理等同于预算编制，年初编制完预算后等月末或年底再将实际结果与预算目标进行对比，使预算变成了预测业绩的“效果图”，忽视了在生产经营过程中的监控，还有些企业预算反馈信息的质量和时效性差，大大降低了预算的监控力。

（5）缺乏完善的预算管理绩效评价体系。多数企业只对预算的执行结果进行考评，未对预算的编制、调整、执行和分析等预算管理工作进行全面的考核与评定，同时一些企业以单一的财务指标为考核对象，造成考核不到位。

（6）缺乏信息共享的成熟的且适应企业特点的全面预算管理信息系统。目前国内一部分企业仍采用传统的EXCEL电子表格来编制预算，一部分企业虽然已使用ERP软件，但传统ERP框架本身无法容纳全面预算的全部功能，加上有些企业还只上了财务模块和采购、销售模块，生产和投融资等尚未溶入其中，无法满足全面预算信息化要求。目前部分大中型企业开始尝试与软件开发商合作，共同开发企业的全面预算管理信息系统，但过程极其艰辛，结果也难令人满意。

4 企业加强全面预算管理的措施

4.1 树立并强化科学的预算管理理念

全面预算管理是全员参与、全方位编制、全过程控制的一项复杂系统工程，在开源节流的同时，整合与优化业务流程、合理配置资源，从而有效提升企业的管理水平。全面预算本身不是最终目的，而是一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具［1］。因此，企业要树立和强化科学的预算管理理念，对全面预算管理作为实行发展战略关键手段的重要地位形成正确认知，以企业战略为导向开展全面预算管理，尤其是高层要在具体实施中承担组织、指挥和指导的管理职责［3］。同时要加大宣传和专业培训，将全面预算管理作为企业文化进行宣传与渗透［3］，引导员工了解预算和战略、经营计划之间的关系，主动参与到预算目标的制订和执行、管控中来。

4.2 引入企业战略与全面预算有效对接的工具—平衡计分卡

平衡计分卡作为一种现代管理工具，始终以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略的实施过程。企业将平衡计分卡引入全面预算管理，可将企业战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的目标，进而转化为企业各部门和各层级的目标，从而克服传统预算管理与企业战略脱节的缺陷［4］和全员参与度不够的问题。基于平衡计分卡的全面预算管理在重视财务指标预算的同时，将客户满意度、员工满意度、改良创新、信息化水平和员工培训与激励等非财务指标纳入预算体系，可以避免出现片面强调财务指标、企业长期战略目标与短期行为相背离的现象，有利于企业整体资源和行动的整合优化，使全面预算真正实现全面。同时平衡计分卡的四个维度展示了结果与动因之间的关系以及非财务指标对财务指标的影响度，有利于预算执行过程的监控与问题的整改，也利于企业根据市场环境变化及时做出战略调整。

4.3 加强全面预算管理的基础建设工作

建立战略预算管理组织体系。企业要在发展战略的指导下建立包括预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络的组织体系，其中：预算管理委员会居于领导核心地位，是最高管理机构，责任人为公司董事长；预算专职部门负责预算的汇总编制、处理日常管理事务，是预算管理委员会与预算责任主体沟通的桥梁。企业的预算组织体系要体现出各部门之间的权力制衡，站在企业整体角度对管理过程中的问题进行协调、控制、监督和考评，充分发挥各组织机构在预算管理组中的作用。

建立健全全面预算管理制度体系。企业要制定包括全面预算管理总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算审核监督和预算考核、激励等在内的一系列预算管理制度，以确保预算管理工作的顺利实施。

加强预算的前馈控制机制。现行制度和控制理念的整合必须先行于预算，因此企业在实施全面预算管理前，应对制度进行系统改造，建立健全内部控制体系，促进公司治理的良性发展，也为全面预算的实行奠定基础。如：梳理现有的组织架构，将设置重叠、职能交叉的部门重新进行设置规划，精简管理机构和层级；整合人力资源，做好定岗定编工作，明确各部门职能。

4.4 合理编制预算

为避免过度集权或难以控制，企业应充分了解和听取下级责任单位的预算情况，采取自下而上、两上两下的方式确定各责任单位最终的预算目标。

明确预算责任主体，层层分解落实责任。企业应该按照经营预算、资本预算、财务预算的顺序依次编制预算，且遵从“谁花钱，谁编制预算”的原则，将预算落实到具体项目和各层级责任人。

预算编制方法要灵活多样，综合使用。预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等，各种方法均有其优点和适用条件，企业要针对不同的责任中心和成本费用的不同形态及经营活动的需要采用不同的预算方法。

目标依据要可量化。对每个预算项目要采用作业分析法找到动因进行预算编制［5］，以保证预算编制的科学合理。

预算目标的确定要符合企业所处的生命周期。了解企业所处的生命周期和将会面临的问题，制订相应的全面预算管理目标，将资源进行合理配置来防范和减少问题的出现，实现趋利避害。如初创期以资本预算为起点，成长期以销售为起点，成熟期则以成本控制成为起点，衰退期以现金流量为起点［5］。

设定难度递增的不同预算目标。为了让执行者在完成目标后还继续努力，企业应设定三个难度递增的目标，分别是底限目标、进取目标和挑战目标，并分别设置相应奖惩措施，使预算管理在有压力的前提下，目标仍保持一定的灵活性，让企业面对变化莫测的市场时更机动灵活。

4.5 注重实施，加强过程监控

首先要制订具体的行动方案。没有行动方案，预算就是数字游戏。企业的责任单位制订了某项费用预算，该预算金额准备用于干什么，怎么干，要取得什么效果都必须有具体的行动方案，才能对预算的执行过程和结果进行监控，找到执行差异。

其次，预算调整要有严格的审批程序。预算在正式下达后一般不予调整，但由于市场环境、经营条件和政策法规等不可控因素发生重大变化，影响预算编制基础时，要由预算编制单位提交变更原因说明，经严格的预算调整审批程序批准后方可进行调整。

三是要建立预算执行跟踪报告制度。依据重要性原则，分别编制月度、季度和年度管理报告，对预算的实际执行数据与预算的目标值进行对比查找出差异原因并提出消除差异的措施。

最后要建立预算监督约束机制。应由独立于其他经营部门的风控内审部实施对预算的跟踪、评价与报告，发现问题与相关责任部门和预算委员会进行沟通，重大问题上报高层管理人员。

4.6 建立战略导向的全面预算考核体系，实现预算与业绩评价的有效整合

不仅考核预算目标的完成情况，还应对预算管理组织工作的有效性、预算指标编制的及时性和合理性、预算过程控制、分析对比等工作进行考核，在确保企业预算目标实现的同时，促进预算管理工作质量的提升。如，企业应对预算的审批和调整进行考核，即把预算管理委员会的工作也纳入考核，确保其不会随意审批预算。

预算考评指标体系要由定量指标和定性指标、财务指标和非财务指标构成，定量的财务指标可直观地对预算执行结果进行评定，但内部业务流程规范化、企业创新能力、客户管理等非财务指标对企业未来成长起着决定性作用，是对企业进行综合评价的关键指标。

采取预算平衡考核制度。在考核一个能给企业带来正面效应的正面指标的同时要考核一个能给企业带来负面效应的负面指标，通过综合得分来对该部门的预算目标完成进行考核。

将全面预算考核结果与各责任部门负责人和员工的奖金挂钩，同时要根据预算的实际执行结果不断修正和优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥考评与激励的作用。

实行预算绩效的关联捆绑式考核。在企业实际运行中，各项指标都是相互关联的，上道工序的完成影响下道工序，每个责任部门、管理部门的预算管理工作与企业的总体目标息息相关，因而企业应实行关联捆绑式考核，促进各部门的奋斗目标与企业总体预算目标相一致。如，销售量指标要考核销售部门外，还应依据关联程度设立相应考核关联系数，分别与生产、采购和财务等部门的绩效相关联；采购部门的业绩奖应主要与公司的总体业绩挂钩；预算管理委员会成员的业绩主要与预算管理工作成效即公司业绩挂钩。企业切记不能实行全员责任关联制度，否则会彻底否定工作出色的部门和个人，打击全员积极性。

4.7 借助成熟的专业化全面预算管理软件

企业的大小、所处的阶段不同，所需要的预算信息化工具也不同，对于一个成熟的、集团化的大中型企业，建议选择成熟的专业化全面预算管理软件和优秀的系统实施商。该软件既要与企业当前业务和流程相匹配的预算模块，又可随着企业管理的需要进行灵活调整和扩展。为实现预算软件的顺利落地，选择一个优秀的系统实施商对企业而言十分重要，该系统实施商要有强大的实施团队和研发能力，而且应有较多的实施成功案例，能解决一些国际和国内软件水土不服的问题。随着云技术的出现，基于云平台的全面预算管理系统是预算管理信息化发展的方向，特别是对于集团公司而言，借助云服务整合企业信息资源，为各单位提供模型分析库、行业指标和数据、在线分析服务、在线预算沟通平台等，帮助企业各部门之间无缝衔接，实现高效管理。同时企业可采集互联网信息，通过获得的信息进行竞争分析，并进行后台数据整合，帮助企业很好地适应外部竞争环境［6］。总之，借助于强大的信息技术可大大提升全面预算系统的时效性和实用性，有助于企业提高管理水平。

5 结语

全面预算管理是现代企业管理的核心，是“为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”［5］。我国企业要与时俱进，在借鉴西方企业成功经验的基础上，将全面预算管理纳入企业文化，使其深入全体员工内心，在围绕企业的战略目标的前提下，通过引入平衡计分卡等先进组织绩效考评方法并充分利用好现代化信息管理技术等手段，不断提升全面预算管理水平。

［1］束奕琛. 战略导向下X公司全面预算管理研究[D]. 苏州:苏州大学, 2015:9-24.

［2］张其战. 剖析企业全面预算管理中的难题与改善策略[J]. 企业研究, 2014(8):64-65.

［3］沈远江. 浅析工业企业全面预算管理的难题及其对策[J]. 当代会计, 2015(8):39-40.

［4］农敬萍. 基于平衡计分卡的全面预算管理浅析—以工业企业为例[J].企业导报, 2016(20):31, 33.

［5］孙振华, 王倩. 企业全面预算管理文献综述[J]. 商业会计, 2014(17):66-68.［6］彭超然. 大数据时代下会计信息化的风险因素及防范措施[J]. 财政研究, 2014(4):73-74.

Discussion on the Application of Comprehensive Budgeting in ChineseEnterprises

LIU Li-fang
（Dexing Copper Mine, Jiangxi Copper Corporation, Dexing 334224, Jiangxi, China）

Comprehensive budgeting is a sustainable management model of modern enterprises, which is both systematic and strategic, and it makes an enterprise achieves an entire control of its production and management through budget preparation, enforcement, control and assessment, so that an enterprise strategy is well applied and the resources are properly allocated, which further promotes business management. This paper analyses challenges existing in comprehensive budgeting enterprises in China and offers relevant suggestions on improving comprehensive budgeting.

comprehensive budgeting；management；strategy；balanced sore card；entire process control；informatization

F275

C

1009-3842（2016）06-0001-04

2016-09-29

刘丽芳（1976-），女，江西广丰人，大学，会计师、经济师，主要从事财务管理。E-mail: 912936156@qq.com