浅谈中小型国有企业人力资源管理模式

宿肖丽

（山东省冶金科学研究院有限公司，山东 济南250014）

1 前言

改革开发以来，国外先进的人力资源管理经验不断的涌入我国的企业中，许多先进的国有企业率先进行了三项制度改革，取得了令人瞩目的成绩。但是，随着经济形势和互联网技术的发展，一些人力资源管理方面的新思想新理论及在国外大公司中应用的成功经验更加快速和全面地冲击着我们刚刚建立起来的人力资源管理理念和模式。建立适合自己的人力资源管理模式和体系是企业经营发展过程中必须解决的问题之一。只有树立正确的选人观、用人观和先进的人力资源管理理念，对人力资源管理体系进行完善和创新，建立适合本企业发展的人才机制，对人才进行科学激励，并不断提升人员素质，才能够真正的促进企业的稳定发展［1-3］。

2 国有企业人力资源管理的现状

2.1 人力资源管理理念缺乏科学性

在部分国有企业中，虽然人力资源管理制度看上去相对完善，但是在实际的执行过程中受人为因素主导，即人力资源是第一资源的理念并未真正建立，市场化概念并未真正走入管理者的思想深处。另一方面，在人力资源的管理中，虽然一些国有企业做出了适当的改革和创新，但是对于单一化的劳动报酬制度，还缺乏更为完善的改进。在用人制度的管理上，仍有一些企业存在按感觉用人，按亲疏用人和按经验用人的现象，缺乏科学的人力资源规划、人力资源设计和人力资源考核的思维方式和管理意识，不能做到“人尽其才，才尽其用”。

2.2 人力资源管理部门的管理能力不足

在一些国有企业的人力资源管理部门，员工们日常的工作内容就是对行业人才进行招聘、对现有的人才进行考核和相关薪酬、福利的发放。但是这种按部就班的工作，缺少相关激励制度，员工缺乏自身的发展，导致企业的人力资源管理人员在管理技能和管理意识上存在较大的欠缺。

2.3 相应激励制度较为薄弱

虽然绩效考核制度看上去较为完善，但是员工个人绩效考核制度落实得并不到位，仍然存在重学历、重经历、轻能力的现象，这就导致激励制度的内容过于薄弱。在当下竞争激烈的市场环境中，虽然一些企业对激励制度做出了适当的改变，但仍没能将一些关键的内容落到实处，这样不仅打击了员工的工作积极性，对企业人才储备也十分的不利。

2.4 人才的开发和培养形式化

经济一体化是世界经济发展的必然趋势，国际化大企业开始认识到人力资源的潜在能力，从而把人力资源的教育和开发放在了一定的高度，而在国有企业中，对于培训和开发还是流于形式，不能真正满足员工职业生涯的发展需求。

2.5 人力资源管理市场化不足

目前我国国民对国有企业的认知仍然是“铁饭碗”，认为只要通过层层选拔考核，进入国有企业的员工就再也不会为工作而担心。没有真正实现市场化选人用人，未建立起干部能上能下，员工能进能出的市场化人力资源管理模式。正因为国企人力资源管理市场化不足，迫使真正的人才无法进到企业内部，无法及时补充人才而限制了企业自身的发展。

3 人力资源管理模式的创新和发展方略

3.1 树立科学的管理意识

意识决定人的主观行为，只有意识具备先进性、科学性、成长性，才能指引人们在实践中有所收获。国有企业要发挥人才资源的作用，首先要强化人力资源管理的科学化意识，这需要高层管理者不断提高自身的管理修养，对人力资源管理的先进理念和知识进行分析和研究，牢固树立尊重人、培养人、团结人的意识；其次，要在企业中层管理人员中积极推进人性化管理的企业文化理念，从人性的研究、行为能力的研究、劳动心理的研究方面强化学习，积极参与到相关工作中并不断总结经验，用以优化管理制度，达到适用和先进最优结合的目的，从而赋予国有企业人力资源管理体制无尽生命力。人力资源管理部门工作人员从自身人力资源管理环境、能力、制度、成果、目标等方面着眼，秉持针对性、实效性原则，展开理论研究工作，将研究结论应用在企业的人力资源管理中，不断总结，不断改进，不断提升，充分理解和认识人力资源管理是一门科学的理念。

3.2 培育浓厚的企业文化

人力资源管理制度的有效推行，离不开企业良好的文化氛围。国有企业在人本管理方面有着先天的优势，在此基础上建立具有高度认同感、成就感和幸福感的良好企业文化相对容易。企业文化的建立需要在人力资源管理的日常工作中，强化对企业文化的宣贯和培训。通过培训和引导，将企业文化循序渐进的发展为员工自身的责任感和使命感，激发员工对企业的凝聚力和创造力，树立正确的观念。

3.3 建立市场化管理机制

在国有企业中，尤其是中小型企业，将市场化意识引入至企业的绩效考核模式中会取得显著的效果。在一些业务类别多，各业务之间相互独立，且处于培育发展期的中小企业尤其适用。将各业务单元划分为独立的利润中心，中心负责人以职业经理人方式公开选聘，考核方式采用结果导向与行为导向相结合，即以模拟利润为主要考核指标，以安全、政治、法律、人才等专项考核指标做为辅助指标，同时能力、态度、品德等以民主评议的方式做为考核的另一个维度指标，德、能、勤、绩全面考核，既有民主放权，又有集中管控，有效激励了员工干事创业的积极

性，提高了员工的工作能力，优化了企业的经营业绩，将员工与企业结合成一个命运共同体。

3.4 建立完善的管理体系

建立完善的管理体系是企业人力资源管理制度化得以改革和推广的基础。国有企业在进行人力资源管理制度设计时，一定要有明确的企业规划和目标。只有明确清晰的规划，才能完成岗位、招聘、薪酬、考核、培训等各大模块的设计和开发，并据此修订和完善管理制度。在完善管理体系时，中小国有企业还需要注意以下几点：

1）企业岗位的设置以当前的需求和近期的业务发展作为主要依据，岗位设置以精简高效为主要原则，而不是以尽善尽美为准。岗位职责要有所取舍，将促进企业近期目标的完成作为当期岗位履职的主要考核指标。

2）人员的配备要充分考虑人工成本，选人以德为先，兼顾能力，尤其是对于管理人员的选拔。

3）培训和开发要形成体系，并加大投入，将培训纳入考核，进行适当奖惩，提高员工参与培训的积极性和主动性，满足员工职业发展需要。

4）动态调整。人力资源管理部门需要根据企业的发展变化适时调整岗位、人员，保证企业高效运转。

4 结语

总而言之，在国有企业的经营管理中，人力资源的管理工作十分的重要，是构成整个企业管理结构的重要组成。企业的中、高层管理者要将人力资源管理工作放到重要的位置上，结合实际的企业运行情况，对其做出科学化的管理升级。