煤制油企业管理研究

吉广雨

（中国神华煤制油化工有限公司鄂尔多斯煤制油分公司，内蒙古鄂尔多斯 017000）

1 煤制油企业的战略管理

煤制油企业现有的战略是将一种价格相对便宜的能源转化为另一种价格相对较高的能源，从中获取利润。这种战略面临如下难题：技术标准限制，终端零售配套缺失，受市场和政策限制，碳基能源发展受阻。从产品特性来看，煤制油企业仍有其存在价值，煤制油企业生产的能源类产品具有低凝点的特性，可以应用于极寒地区或航空、航天领域。煤制油企业，特别是煤直接液化企业产出的油渣，其潜在的价值未得到充分利用，有待于后续开发。

当前形势下，煤制油企业应从内外部环境变迁的角度出发，系统思考煤制油企业当下的市场环境，积极调整战略规划。企业总体战略应着眼于企业未来的发展，顺应当前能源战略格局调整的新形势，实现向特种油品和化工原料生产方向的转变；煤制油企业应积极调整业务战略，根据煤制油企业油品的特性，加大特种油品的市场开拓；同时加大科研力度，着力于化工原料市场的开发。煤制油企业职能战略需要提高生产运行管理水平，确保在装置稳定运行的基础上，充分利用市场信息，实现采购、生产、销售联动管理，增加企业盈利水平；煤制油企业要加大财务管理力度，严控企业资金运作，减少不合理支出，节省成本，提高资金利用率；煤制油企业要加大人力资源管理，加强人力资源的开发；煤制油企业需通过业务战略和企业职能战略的优化和微调，逐步实现企业战略目标的转移。

2 煤制油企业的经营管理

经营管理，是企业在特定内外部环境下，以有效实现企业经营目标为中心，对企业所拥有的各项资源和活动进行系统协调的过程。包括计划、组织、领导和控制等的各项职能。

随着信息技术的发展，提高了企业在信息沟通方面的效率，为企业经营管理模式的变革提供了基础。现在企业经营管理具有以下发展趋势：①随着电子商务的发展，企业与企业之间逐渐实现网络化趋势。②随着办公软件功能的不断强化，企业内部员工之间交流逐渐向扁平化发展。③随着5G技术及智能化管理的演进，企业管理日常事务将逐渐被智能化代替。煤制油企业需放开视野。信息化的发展主要解决了人与人之间的沟通，而智能化发展的主要趋势是解决人与物、物与物之间的联系。所以企业设备数据、工艺数据、财务数据等之间的逻辑关系成为研究的重点。

煤制油企业应加大对企业电子网络建设的投资，顺应5G发展的科技趋势，转变管理理念，理顺企业内外部环境的运行逻辑，为将来的智能化管理打好基础。煤制油企业应加强企业的数据收集和分析工作，为决策科学化、生产智能化做好前期准备。

煤制油企业的外部环境比较严峻，煤制油企业应做好风险管控和技术创新工作。风险管控的方法主要是收集市场和科技信息，区分灰犀牛事件和黑天鹅事件。灰犀牛事件是指可预见的，在将来大概率发生的风险，作为碳基能源企业，面临着被新能源代替的风险，此类事件为灰犀牛事件。黑天鹅事件是指不可预见的，不知道在什么时候会发生的风险，2019年底至今的卫生事件，对全球经济造成冲击，导致国际油价跌至负值，此类事件为黑天鹅事件。无论是对灰犀牛事件还是对黑天鹅事件的处理，都是建立在企业经营管理水平上的，灰犀牛事件管理是建立在企业战略调整上的缓慢过程，需要煤制油企业管理者根据内外部环境的变化，遵循环境、战略、组织三者之间动态协调原则，改变煤制油企业总体战略内容、实施方案和步骤的系统性过程。需要企业管理者具有预见性、创新性、协调性、合作性和规范性的规避。黑天鹅事件管理是建立在企业业务战略管理调整上的，需要企业管理者根据内外部环境的突然变化，遵循认知辨识、组织指挥、精准落实三者之间动态协调原则，改变煤制油企业业务战略内容、实施方案和步骤的系统性过程，这考验企业管理者的认知性、灵活性、执行性。煤制油企业应在计划、组织、领导、和控制这四项管理基本职能上下功夫，有效规避外部风险。

3 煤制油企业的供应链管理

供应链管理是以市场和消费者需求为导向，在核心企业的协调下，本着共赢的原则，以提高客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式新型管理模式，通过运用现代信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将消费者、供应商、制造商、销售商、服务商的合作伙伴关系连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

供应链管理的核心理念是：资源横向集成、系统化运作、合作共享、多赢互惠、需求驱动、快速响应、同步运作、动态管理。通过发挥各个合作企业的优势，降低生产和中间流通环节的成本，实现各供应链上总体企业的合作共赢。随着信息技术的发展，降低了商业环境中的信息成本，使企业商业信息的获取与传播更为便利，随着物流业的发展，为货物流通提供了运输便利。信息技术和物流业的发展使企业减少中间环节节省成本成为可能，同时也为企业在竞争中实现优势互补，合作共赢提供了机遇。供应链管理的本质是依靠信息技术，实现企业之间或企业内部的一种集成化管理模式，其实质是强调企业间的合作，降低生产、经营和流通成本，实现供应链中各企业利益的最大化。相对于传统的集团企业和大型企业，可以在较小的企业规模情况下实现大规模企业的集约效应，又能灵活改变合作方式，改变经营方向，摆脱传统集团企业船大不易掉头的弊端。传统采购管理和供应链管理有较大的差异，煤制油企业在由传统采购向供应链采购转变的过程中，需仔细评估转换过程中的风险，制定相关规划，避免切换过程中造成混乱，形成不必要的损失。切换过程应按照学习供应链管理—制定切换计划—选取部分物料实验—暴露漏洞—风险辨识—总结经验—制定管理制度—逐步切换的程序稳部推进。当然，供应链管理也有其缺点：供应链管理因生产协同的企业多，内外部环境的不确定性产生的风险较大。供应链管理下各参与企业应注重信息交流，加强各企业应对风险的能力。

4 财务管理

财务管理是利用价值形式对企业生产经营过程进行的管理，是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性管理工作。从财务管理内容来看分为会计管理和财务管理。财务管理具有综合性强、涉及面广、灵活度高的特点。

（1）在财务管理方面，煤制油企业首先应提高资金周转率，这涉及到企业的资金管理效率，当前煤制油企业财务管理资金周转率较低，原因如下：①结算审批流程长。企业资金安全固然重要，但从采购角度来看，供应商资金回款速度慢，需考虑资金时间成本，在报价上提高原材料价格，导致煤制油企业采购成本提高。②回款时间长不利于煤制油企业的资金周转。煤制油企业应提高财务管理水平，在保证资金安全的基础上，优化结算程序，缩短结算流程，提高回款及时率。资金周转率的提高有利于煤制油企业降低资金使用总量，减轻使用资金的负担。

（2）财务管理为经营管理提供了完备的历史资料，从经营的角度来看，财务历史资料的分析可以为经营管理指明企业管理过程中的不足，财务管理在某种程度上为经营管理理念转变提供指引。煤制油企业可以有针对性地学习其他企业的先进管理经验，提高管理水平。经营管理中一个经营理念的转变，会带来巨大的财富效应。如何指引企业节省成本是当前煤制油企业财务管理的重要内容。煤制油企业应加强财务管理工作，充分发挥出财务管理对经营管理的价值指引。

5 人力管理

人力管理是对人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励等方面进行的全过程管理活动，通过协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才、才尽其用、人事相宜。

人才是公司最重要的资源，煤制油企业在用人方式采用的是内部人员选拔，外部人员招聘，多集中于基层员工。从开拓创新来看，弊大于利。随着外部商业环境剧烈的变化，煤制油企业的经营理念已经相对落后。考虑到整体外部环境的竞争性，在用人方面需选择具有宏观视野，具有先进管理理念的人才。依托新管理理念演进的机遇期，采用新技术、新方法，调整煤制油企业经营管理模式，以提高企业外部供应链管理水平，提高企业内部各部门协作效率为重心，开发新产品，抢占新市场，实现经营利润最大化。先进管理理念人才的培养成为企业工作的又一重心。

人力资源开发，培训是重要一环要。煤制油企业运营涉及多部门协作，各部门之间的专业方向不一，各部门之间的沟通难度较大，如何使员工之间增进相互了解、协同合作是一个系统问题。保持企业的先进性，增强企业的竞争力，很大程度上取决于人力资源的开发。人力资源开发应着重专业领域的发展、科技创新的动向、经营领域的变革、市场行情的预判、材料科学的应用、机械设备的管理、工艺流程创新等方面的培训。这些是提升企业核心竞争力的重要领域。应加强各部门专业人员的学习交流，创造性地解决企业经营难题，同时应开拓企业员工外部沟通渠道，及时吸收新科技、新理念、新方法，以提高员工的综合素质。

6 结束语

在市场经济环境下，企业之间的竞争激烈。企业系统运营的好坏直接关系到企业的经营成果。企业系统的外部环境和内部环境，着力于系统运营能力的改善与提高，是当前企业不能回避的命题。在康波周期的萧条期，叠加5G技术和万物互联演进的新技术环境下，市场波动剧烈，客观上需要企业增强应对外部环境冲击的灵活性。煤制油企业应提高企业经营管理能力，来抵御内外部环境不确定因数的冲击。