施工管理咨询在深圳地铁3号线的应用分析

时间：2024-07-28

陈丽波，张佐汉，杨为启

(中国铁道科学研究院深圳研究设计院，广东深圳 518034)

在大型建设项目的管理中，我国各地都在进行着管理模式的新探索。深圳地铁三号线公司率先在轨道交通项目深圳地铁3号线中探索“小业主、大社会”的管理模式，引入施工管理咨询单位、顾问公司和设计总体总包组成业主管理团队，以精简的业主架构和社会专业资源相结合，最具成本效益地完成项目建设管理的任务。

1 工程背景

深圳地铁3号线首期段起自红岭中路站与红荔路交叉口，向东经罗湖区、布吉片区、横岗片区止于龙岗区双龙立交，全线总长约33 km。设车站21座，其中地下站6座，半地下车站1座，高架车站14座。地下段9.246 km，过渡段1.416 km，，高架段22.32 km。设2座主变电所，1座双层车辆段。

深圳地铁3号线于2006年6月开工建设，计划于2010年10月建成通车。该工程作为深圳2011年世界大学生运动会的配套工程，工期紧，地质条件复杂，线路长，拆迁工作量大。面对艰巨的建设管理任务，基于业主单位系新近成立的项目公司的考虑，探索采用新型项目管理模式，力求充分发挥社会专业力量圆满完成工程建设管理任务。

2 施工管理咨询应用介绍

2.1 3号线项目管理模式

工程项目管理模式是指工程项目实施过程中，在政府制度安排下，项目各参与方之间所形成的各种关系的总和。广义的工程项目管理模式包含了三个层面:一是工程项目发起人为满足建设资金的需求，所采用的不同融资方式的组合;二是在政府建设法规的框架下，业主与其他项目参与方之间所形成的关系和相应的合同安排;三是某一项目参与方所采用的组织结构形式及相应的职能分工和管理制度[1]。

深圳地铁3号线项目采用了“小业主、大社会”项目管理模式。所谓“小业主、大社会”，就是精简业主组织机构，充分利用社会上专业化的管理服务机构共同组成业主管理团队实施项目的建设管理工作。“小业主、大社会”管理模式属于工程项目管理模式概念中的第三种概念范畴，为业主方的项目管理组织方式。

在深圳地铁3号线应用的模式是在传统的三方管理(业主、监理单位、施工单位)上引入施工管理咨询单位、顾问公司和设计总体总包，共同组成业主管理团队，项目组织架构如图1所示。其中施工管理咨询单位主要负责施工阶段的合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等工作。此外，顾问公司主要负责项目的前期管理咨询以及总计划、风险管理与系统保障工作，总体总包单位完成属于业主设计管理的部分工作。

图1 工程组织架构

2.2 施工管理咨询的工作内容

深圳地铁3号线工程工期紧、任务重，项目法人为新组建的地铁公司。为了充分利用社会专业力量，顺利按预定目标完成工程建设，决定引入专业的工程咨询公司进行施工管理。施工管理咨询单位的工作是业主工作的延伸，与业主设置了相似的职能部门，但是与业主的职能分工又有所不同。业主侧重于策划与决策职能，施工管理咨询侧重于策划和执行，分担了业主除决策外的大部分职能。

在本工程中，施工管理咨询单位设置了合同室、工程室、设备室和综合办公室。合同室负责项目的招投标管理、合同管理、投资/计量管理等;工程室负责土建方面的计划统计管理工作(包括工程策划和进度控制)、施工管理(含监理管理)、现场管理、工程调度管理、接口管理、质量管理、安全管理、风险管理、系统安全保障等;设备室负责常规设备(环控设备、给排水设备、供电系统等)方面的实施策划、进度、质量、安全管理等工作;综合办公室负责信息管理、文档管理、后勤保障等。如图2所示。

图2 施工管理咨询部门设置

施工管理咨询单位在整个项目开工之前介入，从工程主体标段的招标、评标开始工作，一直持续到项目的竣工验收。在实施过程中，施工管理咨询单位利用其专业的项目管理知识及经验，为工程建设提供技术和管理支持，对标段监理和施工单位实行全过程的监督和管理，确保工程达到建设项目安全、质量、工期、投资目标。

3 施工管理咨询应用分析

3.1 该模式的优点

3.1.1 精简了业主方组织机构及人员

由于施工管理咨询单位参与了项目实施阶段大部分的策划工作，并负责了实施阶段大部分的执行工作，使得业主方从众多的策划工作和具体管理执行工作中得到解脱，从而使业主方的人员机构得到精简，突出了业主方的决策、组织及协调职能。并且因为专业公司的丰富经验，弥补了业主方从业人员专业知识相对薄弱的不足。

另一方面，由于国内建设管理体制的原因，业主大多是由政府机构成立的临时组织，项目完工后，将面临员工安置问题。而“小业主、大社会”模式，使得业主人员本身得到精简，很好地解决了此问题。

3.1.2 促进我国专业项目管理公司的发展

建设部创建建设监理的初衷是能够为业主方提供全面的项目管理服务，这是符合国际惯例的。然而，尽管监理行业为建筑业创造了巨大的价值，但近年来监理行业的发展却不尽如人意，监理工作管理覆盖面窄、技术含量低等弊端开始显露出来。目前的监理工作主要集中在施工阶段，并以质量管理和进度管理为主，监理工作的成效已远离当初设立监理制度的初衷。在建设部软课题“工程建设监理的国际惯例与我国建设监理业的发展前景”问卷调查中，选择“建设监理企业的地位目前为业主方全面的项目管理”一项的只占7.09%[2]。

本工程中的施工管理咨询单位，从项目实施的前期阶段就开始介入，不仅代业主制定工程的各项管理制度，而且负责项目的策划和执行，不仅对监理单位进行管理，而且参与现场管理。所提供的服务是业主建设管理的延伸，通过业主的授权和委托，行使业主对工程项目施工管理的大部分职能，突破了目前监理行业的瓶颈，在实践中培育了我国专业的项目管理公司。

3.2 该模式中的几个关键问题

3.2.1 施工管理咨询单位的选择问题

当项目需要较高的专业水平的管理，而业主方不具备，或者不愿花费更多的精力时，就可以选择项目管理公司帮助业主方进行项目管理。施工管理咨询单位的工作范围，涵盖了业主方的大部分职能，包括整个施工阶段的合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理、环境保护等。作为施工咨询管理单位，要想成功的为业主服务，应该具备两个条件:

首先，应该具备全方面的人才，有成熟的项目管理团队。作为业主方管理，必须各方面人才具备，才能在施工前对工程中的方方面面的问题进行策划，在施工管理过程中处于主导地位，提前发现问题，解决问题。职业的项目经理尤为重要，其首先应该具备总集成能力，既要具有宽广的理论知识，又要具有丰富的工程实践经验;此外，项目经理还要有果断的性格，能够果断解决突发事件造成的问题[3]。

其次，对工程必须有很强的组织协调能力。作为业主方的管理单位，其组织能力、管理能力、计划能力、协调能力、沟通能力，综合起来就是对项目的控制能力，在整个项目成败中起着关键作用。只有具备了这些能力，才能在实际工作中驾轻就熟，在面对土建承包商、监理单位、设备供货商、监测单位等众多单位时组织好，协调好，使工作有条不紊的进行下去。

但是目前我国的项目管理公司大多是由监理公司、施工单位等转变而来，属于起步阶段，发展还不成熟。监理公司在专业人员配备方面比较全面，但是可能缺乏对项目总体的策划与协调能力。而施工单位则刚好相反，由于其对分包管理经验的丰富，组织协调能力见长，但是可能在专业人员配备方面有所欠缺。所以对于业主来说，应该针对自身的条件来选择适合自身工作需要的施工管理咨询单位。

3.2.2 施工管理咨询单位的权责问题

同处业主管理团队，业主和施工管理咨询单位的职责既有重合，又各有侧重。在项目管理中，业主方主要职责就是决策和策划，并保留少量执行职能;而施工管理咨询单位主要职责则是策划和执行，并具有少量决策职能，如图3所示。

图3 职责分工

如在3号线的轨道与接触轨分项工程中，业主方和施工管理咨询单位联合其他相关单位共同策划，制定出轨道与接触轨工程策划文件。然后由业主方批准执行，而在实施过程中则主要由施工管理咨询单位进行现场管理，这就体现了双方的职责划分。

业主和施工管理咨询单位的职能虽然有区分，但也不是严格固定不可变，两者之间是有弹性空间的。项目管理公司很难是全才，有可能在某方面存在不足，这就要求施工管理咨询单位和业主方互相补充。施工管理单位具有专业优势的方面，则可在策划和执行过程中处于主导地位，业主方就可以侧重于决策，并可共享施工管理咨询单位的经验。如果某方面业主方具有优势，则业主方在策划中可处于主导地位，并在实施过程中协助施工管理咨询单位执行。总之，双方的职能既有大方向的明确划分，又可在具体实施过程中灵活掌握。

3.2.3 如何发挥施工管理咨询单位的作用问题

在传统的项目管理模式中，业主直接对监理单位和承包商进行管理，而加入施工管理咨询单位后，看似又多了一层关系，如何保证发挥其作用则成了重要问题。

在3号线工程的实践中，业主与各监理单位签订的合同中规定:“施工管理咨询单位代表业主实施对本工程各标段监理合同、各标段土建及设备安装工程合同、工程控制测量及第三方监测合同、设备采购合同等之管理，实现业主对深圳市轨道交通二期3号线工程施工的全面管理。施工管理咨询单位是业主进行建设管理的服务机构，是业主建设管理的延伸。”并且指出“本合同文件除特殊说明外所指业主均指业主管理团队。”这就从合同角度明确了施工管理咨询单位的职责权力，通过对监理等单位的管理，实现对整个项目的管理。签字权则是保障施工管理咨询单位发挥作用的又一关键因素，在日常的各种文件中，业主和施工管理咨询单位都必须同时签字才能生效。

这样，在业主管理团队内部，业主和施工管理咨询单位是合同级关系，是两个团队。但是对各监理单位、施工单位等来说，施工管理咨询单位和业主是一个整体，是一个团队，其命令和要求等同于业主。由此保证了其作用的正常发挥。如图4所示。

图4 施工管理咨询单位与各方关系示意

除此之外，业主方还应注意不宜过多干涉施工管理咨询单位具体工作。如干涉过多、过细，势必导致命令源不唯一，形成多头管理，降低工作效率，并且影响施工管理咨询单位的积极性，最终影响其作用的发挥。

3.3 其他问题及建议

3.3.1 项目管理的取费标准问题

政府应该引导建筑业各主体单位努力培养并提高全过程、全方位项目管理服务的能力，并制定项目管理服务的取费标准。施工管理咨询本身在国内应用还不成熟，各方面的规章制度还不健全，国家目前也没有此方面的取费规定。在本工程中，施工管理咨询单位的取费标准是比照监理单位的标准执行的。众所周知，国内监理行业的取费是偏低的，致使此行业并没有像当初所设想的那样，聚集建筑行业的精英人才。

同样，如果施工管理咨询单位的取费偏低，也会导致无法招到理想的人才。在实际工作中，施工管理咨询单位的工作内容如项目风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和综合管理等方面，它们虽然与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有某种程度上的一定交叉，但是项目管理有着更全面、更丰富的知识体系，施工管理咨询单位不仅要对施工单位进行管理，还要对监理单位进行管理，这就需要更高层次的管理人才，所以比照监理单位取费是不合理的。

3.3.2 项目管理企业自身发展问题

2003 年建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，随后，建设部又于2004年发布了《建设工程项目管理试行办法》，其目的是培育我国的工程项目管理企业，促进工程项目管理公司的健康发展，规范工程项目管理行为。但是仅凭国家的支持还不够，还需要项目管理企业去分析自身的条件，对自身进行定位，制定人才培养计划，制定战略发展规划，宣传项目管理效果等，通过各种措施，促进整个项目管理行业的健康发展。