数字化转型的组织修炼

李宇 王铁勋

在中国，尽管拥抱数字化已经成为市场主体、政府和理论研究者一致认可的发展方向，但据埃森哲发布的《2021年中国企业数字化转型报告》，实践中仅有16%的企业在数字化转型浪潮中成功“跃龙门”，很多企业的转型情况不尽如人意。

在大部分转型失败的案例中，企业不仅难以在短时间内获得全新价值的数字意识，更是在数字资源与实物资源相互转化的新过程中感到無所适从。事实上，资源的转化与配置都是组织功能发挥作用的直接产物。相比于后发转型企业，那些领先企业或许更明白一个道理：企业的数字化转型是一种自我修炼式的组织变革，其要点首先不是企业之间的业务倾轧，而是企业内部资源生态的演化。

资源转化视角下的数字化转型逻辑

企业的数字化转型面临两个重要方面：“拆除非数字旧楼”和“建造数字新楼”。关于二者的关系，仍存在线性认识的局限，即企业将“非数字旧楼”拆为平地后，再从平地起“数字新楼”。事实上，企业的数字化转型应该是“边拆边建”的协同逻辑，即“拆”和“建”要协同进行，步调一致。

在实践中，割裂地看待这两个过程，容易使企业面临“资源脱节”的窘境，即传统资源快速贬值与数字资源补充缓慢导致的企业可用资源枯竭。企业可用数字资源匮乏使之在数字化的创新环境中“巧妇难为无米之炊”（见图1中①）。“边拆边建”的逻辑能够使企业在“非数字旧楼”里寻求可供“建造新楼”的资源，降低二者交替进行时由“空档期”所引发的“资源脱节”问题。

“边拆边建”的数字化转型方式讲求“拆建协同”。在不能有效处理传统冗余资源的情况下，如果企业快速地“建构”数字资源，会在经营中遭遇“资源冲突”的困境，即企业内部剩余的大量传统资源与新引进的大量数字资源“水火不容”，增加企业经营的难度（见图1中②）。

企业数字化转型采取“边拆边建”的协同式发展逻辑，才能够避免转型失败的悲剧。“拆”与“建”的协同速率取决于企业的整体战略布局（见下文平台型垂直整合战略）。在传统资源贬值与数字资源补充均缓慢的情况下，企业容易陷入“转型停滞”的境况（见图1中③）。理想的状态是传统资源快速贬值的同时数字资源亦快速补充，如此企业才能快速跨越“阵痛期”，实现数字化转型（见图1中④）。

资源转化视角下的数字化转型内容

企业的数字化转型应该是“边拆边建”的协同逻辑，即“拆”和“建”要协同进行，步调一致。

在企业内，“边拆边建”的协同式转型逻辑体现为传统实物资源与数字资源之间的同步转化。企业从工业化向数字化的转型是跨体系转型，资源的属性和形态也将随着体系的跨越发生变化，由传统工业体系下相对稀缺和静态的物理资源（Physical Resource，PR）向数字体系下相对丰裕和动态的数字资源（Digital Resource，DR）转化。

事实上，数字化转型并非仅仅是资源由物理属性向数字属性转化的单向过程。新兴数字技术搭建了物理世界与数字空间的“云网端”通路，数字资源的产生以及数字资源对物理资源的驱动作用增加了资源转化的全新维度。在全新的资源转化观下，企业数字化转型展现出了如图2所示的动态转化内容。

数据化：实物资源向数字资源转化

数据化是指将资源从物理形态向数字格式进行转换，分为实物基础设施和实物要素的数据化。

第一阶段，企业要从经营的底层“舞台”进行改造，表现为两类不同功能基础设施的数据化。首先，将辅助企业内部日常运营的传统设施转变为数字设施，如从传统仓储转向集散控制。其次，将连接外部主体（如供应商）的实物设施改造为数字设施，如实体交易平台转为数字虚拟空间。利用数字设施打破不同模块之间的“数据孤岛”，突破企业与利益相关者之间的时空限制。

第二阶段，企业经营设施的属性转变会触发原材料、产品等实物要素向数字化的跨越。这一阶段，企业要实现各类实物要素与底层数据基础经营设施的属性匹配和紧密耦合。企业可以通过扫描和感知原材料等各类实物要素，采用二进制数字0和1的排列组合对实物要素的基础信息进行赋值或建立虚拟模型。如超市通过条形码将物品的保质期等信息数据化，将员工从传统仓储的人工清点中解脱出来，显著提升企业的管理效率。

场景化：数字资源向数字资源转化

场景化是指数字资源在具体场景下从低阶向高阶跃迁的动态演化过程。数字资源效能的发挥不仅取决于如何获取和使用，更取决于如何进一步设计和处理。企业需要摆脱对现有数字资源“墨守成规”的静态维系观念。数据的固定化来源和单一化运用会降低企业的竞争优势，原因在于由此获取的经验无法推广至多样化的消费群体。因此，多样化运用数字资源、激发数字资源的动态演化是实现数字价值的核心要义。

场景化包含对数字资源的渐进改善、丰富、开拓等形式。首先，企业需要在异质的场景中与不同的用户进行互动，根据用户的使用需求渐进调整数字资源，如“糖小贝”保险能够依据用户血糖值动态调整保额。在互动过程中，企业要注意实现数字战略与组织战略的匹配。相同的数字资源可能会因为被赋予不同的意义而产生差异化的价值。例如，国内短视频市场采用相似的数字技术却形成了百支风格迥异的APP。因此，企业要注重在不同的场景中实现数字资源与企业价值主张等柔性要素的深度融合，创造出符合组织定位和用户期望的价值。

其次，企业需要将处理现有数字资源的程序和方法也作为数据来存储，丰富现有数字资源体系。例如百度地图等依据实时路况数据来确定最优路线，对这些实时数据进行挖掘和分析的方法也将作为一类特殊的数字资源储存，以方便企业在最短的时间内挖掘实时数据的价值。

最后，企业需要在现有数字资源体系下开拓新的数字资源来应对新的应用场景。这要求企业在开发数字化应用和数字算法等方面发力，开发隐藏的商业价值。如数坤科技在新冠肺炎疫情期间利用AI数字技术开拓了人工智能辅助诊断。海量的数字资源可以使企业在震荡的市场环境中保持敏捷性，快速地提供创新方案。

塑型化：数字资源向实物资源转化

塑型化是指企业运用数字资源的高效性精准实现向实物资源的转化。技术的进步需要借助产品的形式对社会经济产生影响，实体产品是重要的形式之一。因此，通过实物资源这一载体将数字资源的价值转变为企业经营的价值，成为了数字化转型的重要内容。上述过程本质上是通过驱动数字资源嵌入实物资源开发和配置的全流程，利用数字资源对实物资源的赋能提升实物资源的价值转换率。

首先，企业可以通过分析用户在线搜索数据、消费偏好数据等数字资源构建用户画像，实现个性化物品的精准定制，贴近消费者的需求。例如红星美凯龙通过抓取用户ID和消费数据等全方位的元素为用户提供精准化的解决方案。

此外，企业还可以利用数字孪生、3D打印等技术在数字世界计算精确的技术参数，精准设计和反复优化产品的数字模型，并在现实生活中生产实物，减少容错成本。在上述过程中，企业要注意两种不同资源的协同，如在3D打印的过程中，涉及数字设计软件与实体打印机之间的精准协作。若无法实现二者的协同，容易产生打印错层的问题，反而使得成本飙升。

专用化：实物资源向实物资源转化

专用化是指通过嵌入数字特性来更新和升级工业化体系下的实物资源。数字化转型并不意味着企业与传统实物资源分道扬镳，而是要在催生原有资源优势的基础上，使之适应数字环境。传统实物资源适应数字环境的过程遵循“适者生存”的逻辑。数字化经营下，传统实物资源为适应新的数字需求，也会向智能化实物资源转化，不具备转换条件的实物资源将面临淘汰。例如，数字运营呼唤具备数字素养的员工，无法掌握数字技术的人力资源将被数字人才取代；传统的实物机械通过数字部件的嵌入向智能化机械进行转变，如智能家居。

企业要注重在不同的场景中实现数字资源与企业价值主张等柔性要素的深度融合，创造出符合组织定位和用户期望的价值。

专用化涵盖了数字资源与实物资源从“博弈”走向“融合”的过程。当企业试图将数字特性融入实物资源时，由于数字特性会改变甚至突破现有实物资源的操作流程，仍沿袭工业化体系下对实物资源的处理准则会阻碍数字特性的嵌入并加剧二者的博弈。例如，浩沙向智能健身房轉型，因受惯例的束缚而以失败告终。随着二者的深入磨合，两种资源会呈现出融合的状态，表现为被赋予数字特性的传统实物资源更加符合数字环境中企业的创新要求及用户的创新需求。

表1总结了上述四种数字化转型的资源转化过程。

数字化转型的战略重塑：从传统垂直整合到平台型垂直整合

商业平台企业是最先享受到数字化红利的企业，然而随着数字化技术的成熟与普及，企业竞争要点逐步向消费市场更为细分的领域延伸。领先的传统电商平台企业开始掀起数字化纵深战略以回应传统商业模式下的行业饱和信号。这场战略的焦点是重塑电商平台企业的上下游产业链，一方面摆脱只能整合“前台”顾客数据的局限性，另一方面不断发掘数字化整合的立体性优势，锻造让平台上的生态企业和顾客重新产生依赖的纵向能力，如京东向合作伙伴开放垂直供应链等。

无论是平台企业拓展垂直整合能力，还是垂直整合企业以平台为载体的开放式一体化，都呈现出一种全新的数字化战略趋势——基于数字化的“产业链平台化运营”模式，即“平台型垂直整合战略”（见图3）。

企业之间的平台型垂直整合

按照数字化转型“边拆边建”的协同逻辑，实物资源和数字资源的多维度转化，给非原生数字组织（Pre-Digital Organizations）带来了重大挑战。在这种背景下，数字赋能平台企业应运而生，通过开源协同的方式使得“产业链平台化”，搭建了平台生态，将领先的实践经验移植到后发转型企业，为其提供转型和解决方案。典型的例证就是树根互联。

树根互联起源于三一重工，借助三一重工积累的深度工业经验，搭建了由多个小平台（如IIoT平台等）嵌入的根云平台（ROOTCLOUD），并将其核心通用能力模块化，通过各个模块来连接产业链企业并为其赋能。根云平台形成了三大核心通用能力模板，如工业设备的大规模连接能力、多源数据和AI的分析能力、多样化工业应用的开发和协同能力等。

树根互联通过各能力模块连接上下游，向下对接产业链企业的工业设备，平台通过收集并分析工业设备的数据，向其提供解决方案；向上将平台能力提供给各种开发者，支持产业链企业快速开发行业工具和应用去解决其领域内的业务问题。树根互联在每一层的链接中发挥作用，向下采集设备的动态数据，向上输出反向的控制数据。连接的双向性保证了这种平台型垂直整合结构的稳定性。

类似于树根互联的平台型垂直整合的逻辑是“P2P2B”，即树根互联提供平台（Platform），支持和服务其供应链上下游的合作伙伴（Partner），帮助Partner建立解决方案和服务能力去服务终端的客户（Business），从而实现完全端到端的服务。

此外，这种新型的垂直整合也能通过整合共性能力和解决方案对平台企业进行“反哺”。平台企业通过连接各垂直领域的工业企业，以共性数字能力助力其打通产业链上下游，吸收各类工业企业的需求，在平台当中沉淀出更多可配置的模块和服务，不断将平台做大做强，以支持更多更懂得细分赛道的生态伙伴发展成参天大树，最终形成平台生态森林。

无论是平台企业拓展垂直整合能力，还是垂直整合企业以平台为载体的开放式一体化，都呈现出一种全新的数字化战略趋势——基于数字化的“产业链平台化运营”模式，即“平台型垂直整合战略”。

同时，这种垂直整合为跨界和规模化提供了契机。平台企业跨界时的难点在于缺乏对细分企业的了解，而这种方式通过平台企业“公有云”的部署，提供共性能力来赋能各行业的企业，再由它们去提供各垂直领域的应用服务，从而实现跨地域和跨业务领域。构建上述垂直整合战略，除对平台共性能力有要求外，接入能力也很重要，这是实现规模化的基础。平台企业能覆盖的通讯协议和工业协议要充分广泛，且需要形成较为规范的标准。数据基座标准化的价值在于，能够推动工业机理的不断沉淀和数据的可持续迭代复用，推动规模化。

平台型垂直整合通过发挥类似Windows等操作系统的作用，成功实现了横向跨行业，纵向端到端，在产业链上形成了“一体化开放”的局面。这种“开放分享”的垂直整合模式突破了传统垂直整合“通过垄断渠道或资源以获得竞争优势”的封闭局限。此外，传统垂直整合并不直接指向创新，强调的是依靠资本能力获得规模经济，这也就导致了无法同时兼顾“产品新颖性”优势和“低成本供应”优势。在这种开源的垂直整合下，“鱼和熊掌”得以兼得。

从创新角度而言，平台可集成各种新技术，直接将其转变成易用的应用，解决了制造业与新技术之间的鸿沟。此外，该战略还可促进商业模式的迭代创新。例如，优力电驱动接入根云平台后，获取了快递小哥的用户画像，以此深入到快递物流的上游，做起物流行业的融资租赁服务，打通其所在产业链的上下游。

从成本角度而言，接入平台的企业越多，平台企业的知识储备（如解决方案）越多，中小企业接入平台的门槛就会越低。企业不需要购买平台所有的知识产权，而是使用了多少技术就支付多少钱，这让更多企业以更低成本导入新一代数字化技术。例如，优力电驱动接入根云平台后，单笔交易成本从1万多降至数百元。

平台企业将同时扩大供需双方的网络效应纳入企业的战略决策中。在供给端，原本封闭的垂直整合被平台机制打开，形成了规模庞大的产业链共生模式。平台型企业的供方存在网络效应，使封闭式垂直整合的“规模经济”转化为开放式垂直整合的“范围经济”，驱动接入企业在与平台企业的协同创新中获得“产品新颖性”优势。

在需求端，平台企业上的用戶规模能够带来明显的网络效应。数字化能力的支撑下，平台企业能实现制造业价值链不断向服务业延伸，将设计能力和制造能力做垂直整合，以服务和产品体验增加用户黏性和规模。例如树根互联助力杰克集团向下游进行服务延伸，实现了从卖缝纫机到提供服装厂智能制造解决方案的转变。随着核心业务的扩展，边际成本会不断降低，从而能获得“产品供给性”优势。

企业内的平台型垂直整合

依靠上述平台型垂直整合进行数字化转型对平台企业的能力要求极高。规模化推广之前必然会经历高度定制化的阶段。长周期的投入才能发挥网络效应，输出平台价值。后发转型企业从0到1地搭建自有平台可谓是“天方夜谭”，最佳的转型战略是直接接入这种结构中。

其实，无论自建平台还是接入平台，转型企业都应学会调用平台的共性能力，根据企业自身需求延展平台资源，组建企业需要的功能组件，整合企业内部的平台结构来推动组织运营模式与数字的融合。例如阿里启动中台战略，从而塑造企业内的平台型垂直整合战略，令各部门间如同企业间一样形成垂直整合的关系。

以往的企业实践中，前台是直接与终端用户进行交互的界面，后台的作用是储存企业的核心数据（如仓库物流管理等），提升后端数据的安全及系统的管理效率。当前台用户需求发生变化时，后台要随之变化以快速满足前台的需求，而出于保护数据价值和维持系统稳定的目的，后台又需要维持稳定的状态，由此产生了“动”和“静”的矛盾。在数字时代，用户需求的变化会更加动态多样，对前台的变化响应提出了更高的要求，“动”和“静”的矛盾会更激烈。

此时，“中台”充当了缓和二者之间矛盾的润滑剂，成为整合前台市场能力和后台管理能力的基石。其中，数据中台是核心，对获取的数据进行加工、分析，基于强有力的分析结果，输出多元复杂业务场景下的有效解决方案，打通原本松散的企业价值链环节。其次，数据中台更强调对可复用的数据资产与数据能力的沉淀、共享与运营。由此，中台通过整合可重复使用的数据能力完成对企业信息孤岛的连接，推动企业数字化转型顺利进行。

数字化战略下的平台竞争与“超平台效应”

在树根互联的“P2P2B”模式下，接入企业运营效率的提升、成本的下降依赖于平台企业的共性能力，与平台企业能否有效完成各项数据的收集、分析等有关。当平台企业无法保证数据的安全性和时效性，导致接入企业难以快速高效地为终端用户提供解决方案时，接入企业可能会选择离开此平台，接入其他平台。因此，平台企业必须不断升级，才能保持在市场中的核心竞争位置。归根结底，尽管基于数字化的平台型垂直整合同时促进了供给端和需求端的效率，但也加剧了平台企业之间的竞争。

超平台效应是数字时代下平台型垂直整合不断发展的产物。超平台效应产生之后，子母平台需要新的竞合关系来平衡“互补”和“替代”的关系，使子母平台的关系处于较为平衡的状态。

除提升自身实力外，生态协同也有助于平台企业在激烈竞争中脱颖而出。以树根互联为例，树根互联为各行业接入企业提供底层能力平台，按照其接入设备的数量以及对平台资源的占有量收取服务费。接入企业基于平台能力开发行业应用服务客户，并向企业客户收费。接入的企业客户越多，平台企业收取的服务费就越多。因此，平台企业要想发展长远，就需要吸引更多的企业接入，形成网络效应。产生网络效应，也就意味着这些主体成为了“命运共同体”，荣辱与共。

这就要求核心平台企业具备宽广的胸怀，甚至去助力可能会成为新核心平台的接入企业，为其搭建新的平台生态，毕竟“枝繁叶茂”才能使整体效益最大化。树根互联结合接入企业的行业经验和应用场景，形成了涵盖铸造等20个产业的产业链平台。典型的案例是寧夏共享集团。接入根云平台，宁夏共享集团搭建了模具打印的“云工厂”产业链平台，帮助企业打通产业链上下游，入驻企业达1500+，年订单数近29000+。

树根互联作为原平台生态中的母平台，赋能宁夏共享集团这些接入企业的子平台，将子平台打造为新平台生态中的核心母平台，再由新的核心母平台去赋能新的子平台。由此，产生了有趣的“超平台”（Meta-Platform）现象，即平台的平台。对于原生态中的母平台而言，这种结构能有效抵御其他平台的冲击，保持超强的盈利能力。对于原生态中的子平台而言，开放创新的平台生态能有效降低对原平台生态的过分依附，依靠自身积累的行业经验，与母平台互补共创，提升议价能力。

超平台效应将企业所在产业链的竞争再一次提升为所在平台生态系统之间的竞争，竞争的焦点是持续创新，这需要多个维度共同支撑。每个维度都已经形成了单一类型的平台，比如消费类平台的市场维度、制造类平台的制造维度等，但综合类平台一定是掌握数字技术维度的赋能型平台企业。

超平台效应是数字时代下平台型垂直整合不断发展的产物。形成新平台生态的子平台与原有母平台的关系会存在些许微妙之处，并不总会呈现“互补共创”的景象。如蘑菇街作为导流网站接入淘宝后，迅速给淘宝和蘑菇街所领导的平台生态带来了较高的价值，却惨遭淘宝平台的“封杀”。原因可能是蘑菇街自建的导流社区吸引了巨大流量，存在威胁甚至颠覆淘宝的可能性。因此，超平台效应产生之后，子母平台需要新的竞合关系来平衡“互补”和“替代”的关系，使子母平台的关系处于较为平衡的状态。

本文系国家自然科学基金项目（71972029）、国家社会科学基金重大项目（18ZDA042）、辽宁省社会科学基金重大项目（L21ZD001）的阶段研究成果。