企业知识生态系统的培育与持续演进

王钦

面对外部环境不确定性的增强，企业知识的时效性问题再一次进入人们的视野。尤其是技术经济范式的大变革下，企业既有的知识在加速贬值。企业何以能够持续成长的问题萦绕在企业管理者的心头。从知识基础观出发，企业拥有的知识决定了企业的边界。但是，如果假定企业知识创造的边界是既定的，恐怕就很难对上述问题做出有效回应。因此，我们重新思考“人—组织—环境”之间的关系，用知识生态系统观重新认识企业的边界和企业知识创造活动的特征和基本规律。

企业边界的再认识

随着数字技术的加速应用，数字技术之于企业已经超越了数据化阶段，进入到数字化的进程中。其中最大的特点就是用数字技术改造实体世界，给客户呈现出一个原子和比特融合的世界。当下，如果企业不是作为数字和物理世界融合的存在，那么它的价值就会大打折扣。同时，这也就提出一个问题：在新的存在状态下，如何认识企业的边界？

静态与动态

在传统的竞争战略视角下，修建深深的护城河，自己培育核心知识和能力，成为对企业边界的基本思考。在这样的视角下，基本上假定企业的边界是静态的，有关核心知识创造和能力提升的活动主要是依靠自身独立完成的。事实上，这样一种战略思维，在外部环境的不确定性相对较低、变化速度较慢的情境下是适用的。如果用“S”曲线进行描述，它基本上是在一条曲线内部进行战略选择。

但是，当发生“S”曲线的跃迁，或者说行业格局重塑时，上面谈到的战略思维就会遇到巨大的甚至是颠覆性的挑战。面对不确定的外部环境，特别是当不确定性成为常态时，所有企业都陷入未知之中，知识创造和应用很难由企业单独完成。如何在不确定之中共同寻找确定呢？这就需要超越企业边界“静态”的观念，树立企业边界“动态”的观念。与更多、更广泛甚至是不相关联的企业或组织建立连接，进行持续互动，实现企业边界的进化，共同完成知识创造。实际上，在“动态”企业边界的语境下，边界本身已经不是一个名词，而是一个动词。

内部与外部

依托企业内部已经有的资源，进行知识创造和积累，并进一步完成对已有知识的利用，这是很多企业的惯常做法。由于知识创造和应用具有专业性，协调工作就有更大的难度。因此，哪一家企业能够更好、更快、更高效地对知识创造和应用活动进行内部协调，就能够获得竞争优势。在这一情境下，知识创造和应用更多强调的是内部的专业化协调。

当外部环境的不确定性增加时，仅仅通过内部的协调实现知识创造和应用，很难跟上环境变化的速度，知识创造和应用的“时效困境”就凸显出来。在这一情景下，企业往往表现为不能适应外部环境的变化，或者是一段时期能够适应，但接下来又落后了。一些企业很无奈地表示：“不是我们不努力，确实是这个时代变化快。”此时，在内部有效协调的同时，企业要积极主动采取外部协调的方式，吸引更多的互补方，从内部走向外部，打破企业固有边界，以生态组织的方式，通过内外一体，共同实现知识创造和应用，如此才能够有效破解“时效困境”。

自上而下与自下而上

打破企业固有边界，以生态组织的方式构建知识生态系统，吸引更多互补方参与，共同实现知识创造和应用。那么，问题又来了，如何打破？谁来打破？是否仅仅依靠企业自上而下的力量就能够实现呢？在“知识生态系统”的语境下，知识创造和应用更具有能动性，包括了个人、组织和制度的能动性。个人具有参与知识创造的机会和主动性；组织能够为能动性的发挥提供条件，消除阻碍能动性发挥的限制性因素；制度能够为能动性发挥提供持续、稳定的激励性保障。

如何在不确定之中共同寻找确定呢？这就需要超越企业边界“静态”的观念，树立企业边界“动态”的观念，与更多、更广泛甚至是不相关联的企业或组织建立连接，进行持续互动，实现企业边界的进化，共同完成知识创造。

在企业具体实践中，自上而下有利于指明方向和明确目标，但并不等于能够朝着这个方向和目标持续前行，尤其是前行的道路还有很多不确定性时。即便迈出去第一步，仍将会面临三种选择——继续前行、停滞、后退。要做到持续前行，真正打破企业知识创造和应用的边界，自下而上的力量是不可或缺的。在组织层面表现出的持续前行，更多是个体层面大量探索行动的结果，是“涌现—选择—保留”的表现。

实际上，自下而上的力量是“能动性”的一种重要表达。企业中更多个体在实践中不断积极探索，主动连接外部资源进行互动，同客户形成闭环和正反馈，完成知识“涌现—选择—保留”，知识创新和应用活动才能够快速、有效地进行迭代，適应外部环境的快速变化，对外部环境的不确定性作出回应。

企业知识生态系统的培育

同自然界的“生态”相比，企业知识生态系统并不是完全自发形成的，而是需要一定程度的培育。那么，如何进行培育？培育的关键行动是什么？如果设定具体目标采用计划方式，它的基本假定就是行为是可预测的。但是，知识创造和应用过程中更多是不可预测的行为。因此，采用演化的方式，强调能动性的激发，促进更多探索性行为的涌现成为知识生态系统培育的关键。

共同的价值追求

企业知识生态系统本质上是一个知识创造者的共同体，基本理念和共同愿景是一个共同体的最典型的特征。因此，企业知识生态系统培育首先需要提出这个共同体的基本理念和共同愿景，吸引相关主体的参与，进行深度的互动，使得知识创造和应用成为可能。

现实中，从知识生态系统的基石企业提出基本理念和共同愿景，到不同行业、不同领域的企业和机构参与其中，在进行深度互动过程中基本理念和共同愿景得到更加具象化的阐释，在更加明确的价值主张下，更多的参与者加入其中。海尔的衣联网知识生态系统就是由云裳物联科技公司提出衣物互联解决用户个性化洗护和定制需求的共同愿景，将共创共赢作为基本理念。在这一个价值追求的倡导下，工业互联网企业、服装企业、数字技术企业、洗护企业、洗护装备企业都加入其中，共同进行知识创造和应用。

知识创造的“场”

知识的创造需要一个“场”，在“场”中有针对价值创造的现实场景，有用户针对价值创造的验证，有围绕价值主张和基本理念持续探索的氛围，各类参与者的互动就有了一个具象化的载体。“场”的搭建需要考虑如何促进不同领域、不同行业的知识在其中汇聚和互动，而一个中心点就是为用户创造独特的价值。

我们常说，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。海尔衣联网平台在提出基本理念和共同愿景后，就积极搭建知识创造的“场”。云裳物联科技公司通过“衣联网1号店”的形式，将这个“场”呈现在参与者的面前。在这个“场”，各类知识进行互动、整合和应用。展现在大家面前的有衣物洗护的新方式、奢侈品的护理、店铺的新业态、智慧衣帽间、衣物的溯源、个性化的定制、3D云镜，等等。在这些丰富多彩的“形式”的背后，不变的是基石企业、互补企业和用户之间更深层、更持续、更多元的交互，是对用户独特价值的不断创造。

知识创造和应用过程中更多是不可预测的行为。因此，采用演化的方式，强调能动性的激发，促进更多探索性行为的涌现成为知识生态系统培育的关键。

角色的再定义

在基本理念和共同愿景的倡导下，在“场”的载体上，各类参与者进行互动，创造和应用知识的同时，都主动对各自的角色进行了重新定义，明确了自己在知识生态系统中新的职责和任务。实际上，角色再定义不是由谁来指定，或者事先就计划好了的，而是在知识创造和应用的过程中自己主动寻找到的。角色本身并不是一成不变的，在知识创造的不同时点，同一主体会有不同的角色。

例如，海尔衣联网知识生态系统中的云裳物联科技公司最初是基本理念和共同愿景的倡导者，接着成为“场”的搭建者，继而又成为知识生态系统治理机制的创造者、领域专业知识的共创者、知识应用的促进者，等等。这一系列角色的核心是持续的知识创造，持续将知识转化为独特的价值。

企业知识生态系统的持续演进

完成一次知识创造和价值转化容易，但要持续进行保持“时效”的知识创造，需要实现企业知识生态系统的持续演进。企业知识生态系统要持续演进，需要有参与者的持续交互，需要有更大范围的参与者的加入，需要有更多的知识创造和应用。

无限交互

从可预期的知识创造走向不可预期的知识创造，是当下企业面对的一个转变。可预期让人感到舒适，但压根就是一件荒唐的事情。不可预期的知识创造，意味着企业要走出知识创造熟悉和舒适的领域，同不熟悉领域内的企业，挑战让自己感到不舒适的事情。从一个点、一个领域的交互，走向全环节、全链路的交互，在深度的交互中创造新知识，实现新价值。因此，无限交互成为企业知识生态持续演进的必要条件。

云裳物联是海尔平台上孵化出来的创业小微企业，“洗衣机”是它知识创造最熟悉和舒适的领域，但是他们并没有局限在这一领域，而是首先同服装企业进行了连接和深度互动。把衣服洗干净是它的本行，但经过互动后发现了服装行业的库存问题，以及由于选取错误洗涤方式造成衣物损伤问题，一些服装企业因此产生的售后费用高达上千万元。发现问题比找到答案更重要，问题是知识创造的源头。针对这些问题，云裳物联同洗护行业、零售行业进行了连接和进一步交互，创造出“洗衣先生”（传统洗衣店的升级版）“智慧衣帽间”“3D云镜”等新产品、新业态和新模式。试想，如果他们固守“洗衣机”的知识领域，就不可能发现这些问题，也不可能同自己的潜在竞争对手“洗衣店”进行交互。今天，海尔衣联网知识生态系统已经形成了“洗、护、存、搭、购”全流程无限交互。

无限价值循环

为什么会有更多的参与者加入到企业知识生态系统中呢？本质是知识创造价值的循环，即在参与者认同基本理念和共同愿景的同时，大家共同进行知识创造，将之转化为价值创造，并在价值创造的同时分享到自己应得的价值。换言之，就是知识创造实现了价值的增值，并获得了增值的分享。增值分享自然就是激励大家进入生态系统创造新知识的最大动力。因此，知识创造实现价值增值的无限价值循环机制成为企业知识生态系统持续演进的充分条件。

完成一次知识创造和价值转化容易，但要持续进行保持“时效”的知识创造，需要实现企业知识生态系统的持续演进。

在海尔衣联网知识生态系统的演进中，云裳物联科技首先构建了“场”——“衣联网1号店”，通過知识创造实现了价值增值；继而青岛本地的洗衣连锁品牌“洁神”加入其中，进行知识的再创造，原本的“洗衣店”转变成为无所不洗的“洗护店”，这些“量子小店”创造出坪效10万元的佳绩；随后，皮革护理领域的连锁企业“翰皇”又加入其中进行知识创造，同云裳物联科技共建了全国第一家奢侈品护理研发中心。企业知识生态系统的参与者不断加入其中，知识创造在继续，价值增值在继续，并形成了正反馈。

无限裂变

我们借用数学中“分形”的概念，来认识知识生态系统中组织的变化。分形几何又被称为大自然的几何学，它不同于传统几何的最典型特征是“不规则性”和“自相似性”。它描述的图形整体上是不规则的、破碎的，是一种非线性的变化，但是在微观层面又具有自相似性，有相似的基本规则。也就是说，一个整体不规则的、破碎的图形，可以被分成许多细小的部分，这些细小的部分具有自相似性。知识生态系统所呈现出来的组织形态可能是不规则的，但每一个部分又具有自相似性。企业知识生态系统的演进过程就是从一个细小的部分开始，经过不断的裂变在整体层面呈现出来的，而且每个细小部分在知识创造的组织上具有自相似性。

在海尔衣联网知识生态系统演进中，从最初的知识创造的组织“衣联网1号店”开始，到青岛“洁神”、北京“翰皇”，再到“社区量子小店”，这种裂变在不断继续，以超乎想象的组织形态不断演进，不仅覆盖了衣物的“洗、护、存、搭、购”等环节，而且进一步延伸至服装的智能制造，以及智能家居等环节。这如同海岸线的延伸一般，任何一条海岸线都是无章可循、不规则的，但是细小部分又有着相似性。在海尔衣联网知识生态系统中，每一个细小部分中以用户方、技术供给方、整合运营方和平台支撑方的基本构成呈现出它们的自相似性。

这种组织“分形”为企业知识生态系统演进提供了强大动力，呈现出一种无法预期、无可阻碍、无章可循的成长态势。按照传统的行业划分，海尔本属于家电行业，但服装行业的“2021年中国服装大会”却是由海尔衣联网承办的。一场跨行业的知识互动、创造和利用就此开始。知识创造和利用不仅发生在“用户需求—设计—生产—销售”的服装前市场，还发生在“洗、护、存”的服装后市场。海尔衣联网还搭建工业互联网标识解析二级节点（服装行业应用服务平台），实现了国家工业互联网节点和纺织服务企业的连接，为纺织服装企业提供标识发码、标识解析等服务。未来，我们每一件衣服都将具有“身份证”，在生产、销售、流通、洗护等每一个环节都会有迹可循，有据可查，这为进一步的知识创造和利用提供了无限可能。

基金项目：中国社会科学院登峰战略企业管理优势学科建设项目，中国社会科学院工业经济研究所课题“中国产业高质量发展的知识生态系统研究”。中国社会科学院大学黄埔高等研究院委托课题“中新知识城知识生态系统培育和发展”，课题编号HPZX-2021002。