打造企业“最强大脑”

魏钧 孙树丽

随着“乌卡”时代的到来，创新成为企业发展的原动力。知识是创新的基础，如何实现高效的知识赋能，成为企业面临的又一挑战。从企业内部看，一方面，卓越员工不断创造成功做法，另一方面，大量员工还在同类问题上重复试错，企业存在严重的“经验浪费”现象。大量企业不是缺乏知识创造，而是缺乏知识管理。要解决这一问题，需要企业构筑知识图谱，实现知识赋能。知识图谱是企业归集、扩散和运用知识的核心工具，被称为企业“最强大脑”。企业无论规模大小，也不管是否拥有知识管理信息系统，都可以构建自己的知识图谱，进而形成知识竞争力。

知识图谱定位

2012年，谷歌发布了知识图谱的项目，开始构建智能化的知识搜索引擎，开启了知识图谱应用新时代。知识图谱首先被互联网企业广泛应用，比如，脸书2013年打造了社交图谱搜索工具 graph search；百度从2014年开始将知识图谱应用于众多产品线之上；腾讯开发了社交知识图谱，在语音搜索、智能问答等方面不断创新。随后，知识图谱进入企业内部管理，成为知识赋能的新工具。比如，金融企业将互联网上的数据整合为知识图谱，用以分析企业的资信情况。可见，知识图谱正由一个技术工具，演变为一个管理工具，其功能也由单一的知识引擎，发展为全方位的知识管理。

知识图谱不单纯是一个知识搜索工具，更是一个知识赋能工具。关于企业知识图谱的定义，理论界大体有两种：一种是从静态视角，将知识图谱定义为企业知识库，或者叫智库；另一种是从动态视角，将知识图谱定义为企业的知识流，或者叫智慧流，认为它具有知识创造和流转的功能，是企业的知识加工厂。这两种不同的定义，正是从不同视角解释了知识图谱的管理定位——以结构化、可视化的形式，实现知识的归集沉淀和传播运用，完成战略落地、理念传导和知识赋能的作用。

知识图谱不单纯是一个知识搜索工具，更是一个知识赋能工具。

知识图谱在企业知识体系中扮演什么样的角色呢？我们不妨从企业知识创造的过程来分析。企业的知识创造可以分成三个阶段：探索阶段、传播阶段和应用阶段（见图1）。

探索阶段是指在领导力、战略和组织文化等方面，借助企业内部业务流程和信息系统，影响企业的创新与员工的创造，最终产生大量的知识，这一过程称为“知识沉淀”（knowledge absorption）。几乎所有企业都会有这样的知识积累，但有的企业对这些知识进行了萃取应用，形成了知识体系，另一些企业则没有将这些知识加以应用。因此，很多人意识到“有经验不复制，成为企业最大的浪费”。

第二阶段是传播阶段，包括两大核心环节：知识萃取（Knowledge extraction）与知识表征（Knowledge representation）。知识萃取是从包含显性知识和隐性知识的素材中提炼出知识点。知识表征是将全部知识点进行结构化，进而形成可视化的知识图谱，里面包含着知识结构和知识链，是组织实现知识赋能的前提条件。

第三階段是学习阶段，企业将知识在实践中加以推广应用（K n owl e d g e Implementation），形成自觉更新、动态迭代的内部循环，从而构筑企业的核心竞争力。

从图1不难看出，企业知识图谱在知识管理中扮演着“最强大脑”的角色，它是企业汇集知识、创造知识的基础和前提。导致企业短命的众多因素中，缺乏知识沉淀经常被忽略。知识是承载企业战略、组织文化和领导力的最小认知单元，如果缺乏对知识的积累和沉淀，成功经验将无法复制，宝贵的隐性知识也将白白流失，最终伤及企业核心竞争力。

知识图谱构筑

如何构筑企业的知识图谱？可以将其分成三个核心步骤：开发、呈现与应用（见图2）。

企业知识图谱在知识管理中扮演着“最强大脑”的角色，它是企业汇集知识、创造知识的基础和前提。

开发：两条路径

知识图谱的开发路径主要有两条：“自上而下”和“自下而上”。

所谓“自上而下”的路径，就是从企业高层开始，明确知识的顶层结构，然后逐层往下挖掘知识，最终形成一个体系化的知识图谱。自上而下的知识图谱开发，主要包括定义组织知识、过程流程分析、提取知识、分析知识、链接知识和验证知识等核心步骤。也有学者将这些步骤简化为四个阶段：本体构建、知识抽取、知识融合和知识存储。在实践中，许多企业先将大规模数据通过顶层设计转化为图谱化知识，再对智能客服、智能决策和智能营销进行知识赋能，实现“自上而下”的引导和支撑。

另一条路径是“自下而上”的开发。从企业的信息流、数据流和经验流入手，先抽象出概念和知识点，再逐层往上提炼知识，通过不断概括，最终构建出知识图谱。一般包含知识抽取、知识融合、知识推理、知识存储与可视化等核心步骤。一些金融企业的知识图谱都是以“自下而上”模式开发的，动态收集产品、供应链关系、竞争对手关系等信息，整合为知识图谱，实现知识赋能。

两种路径可以组合应用，甚至是同步实施，这样可以提高知识图谱的开发质量，但同时也增加了开发的总成本。不同类型的知识图谱，在开发模式上会有不同。比如，概念知识图谱和能力知识图谱的开发，更多采取“自上而下”的路径，因为对于企业的知识结构和能力要求，上级一般会有很明确的标准。再比如，流程知识图谱和社会网络知识图谱的开发，多依靠“自下到上”的路径，因为上级并不熟悉具体业务的流程和员工社交网络。

在知识图谱的开发手段上，同样存在不同的方法论，我们既可以使用软件分析的方法，也可以采取质化萃取的方法。软件分析方法适合以文字、图片为载体的显性知识，并且可以实现海量知识的分析整理。大家普遍使用的知识图谱软件主要包括Ucinet、Citespace、Netdraw、Pajek、CytoScape、Gephi等几种。这些软件大都具备数据挖掘、信息处理、知识计量和知识图谱绘制等功能。另一类知识并不存在于文本或图片之中，而是存在于个人经验之中，属于隐性知识。这一类知识通常需要通过质化萃取提炼，借助“漏斗式”的提问，挖掘出知识点，才能构建知识图谱。

呈现：三大原则

关于知识图谱的呈现形式，大家可能错误地认为，它只是一张图谱，如同一张思维导图。其实不然，这两个工具有着较大的区别。思维导图是把人们脑海中的概念，按一定的思维逻辑联接起来，形成一个相互联系的体系，以展现思维过程和内在逻辑。知识图谱则不同，它以知识呈现为核心使命，更加重视知识本身的属性。比如，将知识划分为概念类、流程类、能力类和社会网络类等，进而构建出概念知识图谱、流程知识图谱、能力知识图谱和社会网络知识图谱。另外，相对于思维导图，知识图谱更加重视知识的立体传播效果。比如，它会综合使用文本图像和视频影音等多种媒介形式，让知识通过视觉、听觉和触觉等多种认知渠道进行传播。

那么，在构筑知识图谱时，如何实现理想的知识呈现效果呢？这就需要把握知识图谱的构建原则，重视理论框架、业务指向和层级结构的作用。

首先，知识图谱要做到“内有理论框架”。

知识图谱是由知识点构成，而知识点背后势必要有理论支撑。如果只是一些知识点的堆积，很难称为知识图谱。比如，我们在构建智慧社区营销知识图谱时，通过大家的成功实践萃取出“五共法”——共创、共享、共建、共担、共赢。这“五共法”背后是有一个理论支撑的，即营销学的“战略体验舱”理论。具有理论支撑的知识图谱，更加具有规律性和普适性，可以实现跨情景的复制与借鉴。为什么知识图谱需要理论支撑呢？因为经验和知识存在着很大的区别，经验是经历中验证的一些观点，而知识往往是普遍规律。一个人的经验有时很难复制给别人，但知识却可以“举一反三”。

第二，知识图谱要实现“外有业务指向”。

知识图谱来源于实践，也会应用于实践。当我们呈现知识图谱时，需要对应不同领域的实际业务。明确知识点所对应的具体业务，才能方便大家复制和运用。我们曾为企业开发过一款“类案推送”平台，借助该平台，企业能够将内部的一些成功类案，及时推送给遇到类似问题的员工。可以想象，员工遇到难题时，最想知道的不是上级如何指示，也不是老师如何讲解，而是其他同事处理類似问题的成功经验。如同学生遇到难题时想看“作业帮”一样，员工遇到工作困难时，也想找到一个“业务帮”。从这一点上讲，知识图谱就是员工最容易找到的“业务帮”。

第三，知识图谱要体现“中有层级结构”。

知识图谱呈现需要具有完整性和可操作性，其中核心难点在于设计好层级结构。比如，在团队管理方面，我们萃取出三维知识结构作为“概念层”，即定指标、做管控和评积分，简单说就是“定、做、评”三个字，这些概念与目标管理的核心要素十分契合。不过，只有概念层远远不够，员工看不明白，也不知道具体做法。因此，还需要设计第二个层级知识——要领层，以及第三个层级知识——动作层。只有到了动作层，员工才能据此实施相应行动。这里涉及一个概念，就是“颗粒度”，它代表着知识点能够具体到何种程度。以企业知识图谱为例，大多数管理者希望通过知识图谱来指导业务，只有达到动作层级的“颗粒度”，才能满足操作层面的需要，否则知识图谱就会变成空中楼阁。从理论上看，知识图谱比胜任力模型更受企业青睐，就在于它更加接近业务，能够帮管理者指导实践。

应用：“五化”助力

知识图谱构建的第三个模块是应用模块，在这一模块中实现赋能员工，使其成为企业持续发展的原动力。为了保障知识图谱作用的充分发挥，通常可以采取五种策略。

策略一：知识图谱的“固化”。知识图谱要植入具体业务中，形成标准化的动作和流程，才能实现知识的固化。比如，企业根据知识图谱开发的“一页明白纸”，就是一种固化方法。基于知识图谱开发的“一页明白纸”，具有很强的实用性和指导性，这种效果源于知识图谱的开发流程和方法。好的知识图谱有着两重来源——成功实践和理论支持，这样的知识是赋能的有效方式。

策略二：知识图谱的“内化”。在知识图谱的应用阶段，让员工实现“内化于心”，将知识转化为行动，是一项重要工作。相较于外部知识，企业的知识图谱是本土萃取提炼的，不需要员工自己去“悟”就可以直接应用到实践当中，更具针对性和指导性。同时，企业可以利用“线上线下”相结合的方式，将知识图谱里的知识点，进行“千人千面、类案速递”，加速全员知识内化进程。应当说，企业知识图谱是一种“从群众中来，到群众中去”的典型管理工具。

策略三：知识图谱的“强化”。在知识图谱的赋能过程中，需要企业进行不断的强化激励。比如，我们在一些企业设计出“知创先锋奖”，激励那些创造知识的员工。知识的首次提出和应用升华，都可以成为奖励的对象。将知识创造纳入员工的荣誉体系，使知识图谱的迭代更新过程，成为持续激发员工关注知识、创造知识和学习知识的过程。知识沉淀和业务提升双效并举，才是知识图谱发挥作用的有效证据。

策略四：知识图谱的“优化”。要让知识作为企业创新的活水源头，知识图谱必将起到重要的作用。在知识图谱落地推广时，要鼓励员工不断进行优化。比如，通过组织“知识创造与业务创新大赛”等活动，跟踪和评价企业知识图谱的应用效果。要不断推出“更优实践”，而不是满足于打造几个“最佳实践”。只有依靠循环和动态的知识赋能，才能不断激发员工的创造性。

知识图谱可以有效地解决“经验浪费”问题，让成功得以快速复制，使隐性知识产生最大效用，从而全面提升企业的管理水平，巩固和强化企业的知识竞争力。

策略五：知识图谱的“外化”。知识图谱作为一个管理工具，会被认为只有内部管理的作用。其实，知识图谱还可以具备外部影响力和品牌推广力。比如，用知识图谱赋能上下游企业，可以提高产业链的运营效率。再比如，我们为一家企业设计了一套镌刻着企业知识图谱的竹简，作为纪念品赠送给上级领导和兄弟单位，此时的知识图谱就成为企业文化的重要组成部分，发挥着树立企业形象、传播企业理念的重要作用。知识图谱虽来源于内部，却可以全方位地应用，实现多元赋能效果。可见，知识图谱具备“内聚人智、外树形象”的强大功能，必将成为企业员工赋能的重要工具。

小结

综上所述，从谷歌、百度公司的智能搜索工具，到互联网企业普遍使用的“问答机器人”“语音助手”等辅助功能，再到众多企业开发的企业知识体系，知识图谱都处于不可替代的核心位置。随着企业数智化革命的不断深入，智能客服、智能决策、智能营销将成为企业的标准配置，而这些工具的背后，都有一个知识图谱作为支撑。企业对员工的知识赋能更是如此，知识图谱可以将员工的知识创造集合成可视化的知识体系，再通过赋能渠道传递给员工，有效地解决“经验浪费”问题，让成功得以快速复制，使隐性知识产生最大效用，从而全面提升企业的管理水平，巩固和强化企业的知识竞争力。