战略绿地——五力的另一面

吕峰 梁新

毫无疑问，环境的不确定性对企业战略的挑战不仅仅是战略工具的更新或者分析数据手段的优化，而是要从根本上去调整我们思考环境与组织的关系这一根本问题。曾经流行的一些战略观念和战略工具的确是帮助过企业，使它们能够厘清发展思路，但是环境的变化也使得这些观念和工具捉襟见肘，甚至还会僵化和桎梏企业战略思考。

或许是因为strategy这个词本身就来自军事领域，在战略理论的构建方面，人们已经习惯于套用军事思维。在这样比喻的投射下，企业经营者们自然就会把战略目标、战略分析、战略手段等都调整到军事竞争的思维框架下。尽管这样可以让战略更加清晰，不应忘记的是：军事战略通常是以输赢为目的，但是成立企业的目的绝不是要与对手拼个你死我活，没有哪个创业者或经营者在成立和运营企业的时候，就已经想好要打败哪一个对手或是行业的领先者。其实，早在30多年前，阿基里斯就清楚地提醒我们：企业就是企业，它不是军事组织。组织属性的根本差异，使得思想的借鉴本身就需要特别谨慎。

但是，无可否认，战场的硝烟一直弥漫在战略管理理论以及战略实践的舞台上。其中，将这种理念发挥到极致的就是波特所提出的相关模型。几乎每一本《战略管理》教科书都会用大量篇幅去介绍波特在1980年引入的 “五力”模型。看看MBA学生的毕业论文、咨询公司的战略分析报告以及公司高层会议的PPT所展示的内容，就知道四十多年前的工具大家今天用的还很得心应手。没错，波特所提出的五力模型的确是梳理行业和企业竞争环境的一个不错的工具，至少它让企业知道，它的周围都有哪些“敌人”。因为没有敌人的引导，我们的炮火就失去了方向。

虽然军事战略中也会有合作、忍让、共谋等行为，但是这就好像一幅画的底色，始终摆脱不了的输赢。尽管我们不能将企业的寿命与战略的竞争必然联系，但是当人们啧啧羡慕“大学”、“教会”等组织的长寿时，当人们发现精致分析所形成的战略无法解决当下的问题时，当人们意识到今天的组织正在势不可挡地通过赋能、生态、无边界组织等形式创新经营时，基于竞争的战略思维模式已经陷入窘境：波特的战略理论不能解释和指导目前以及未来企业的战略思考和战略行为。事实上，诞生于二十世纪的工具恐怕很难应付二十一世纪的情况。

从最根本的逻辑来看，只有不断创造价值的企业才有可能在社会中存在。这样说来，战略就是为了保障企业实现目的的思考和行动。这就意味着：企业不是去赢，而是去赢得客户；企业不是去战胜对手，而是去战胜自己；企业不是去获得财富，而是去增加这个世界的幸福。面对未来，企业需要彻底更换战略画布的底色，不仅如此，随后的战略手段也必须要符合这个底色并与这个底色建立和谐。

具体来说，价值实现可以通过价值获取和价值创造两种基本方式。在讨论战略时，人们经常用“分蛋糕”的比喻，这样的思路所导致的价值实现是通过价值获取，波特最初提出的五力模型被认为是针对价值获取的。另一个比喻是“把蛋糕做大”，基于资源的战略理论则将战略分析的重点放在价值创造方面。毫无疑问，创造价值是内部化的，企业需要将知识、思想和人工结合在一起或者通过精密制造将各种原材物料制造出有用的服务或产品。但如果仅仅这样理解就过于狭隘了，它忽略了许多价值创造来自于企业与外部利益相关者的互动。例如，英特尔公司应日本客户Busicom的要求开发了首款用于计算器的CPU微处理器Intel 4004。这一要求使英特尔进入了CPU开发领域，最终引发了全球计算机革命，并随后刺激产生了许多其他破坏性技术。因此，一个全面的价值创造过程应包括与外部利益相关者的协作和合作。这就意味着，把蛋糕做大不是一种口号，而是实实在在地实现价值扩大的根本方式。

既然未来的战略逻辑是共同把蛋糕做大，那么，企业就势必要发展与利益相关者的积极关系。或许只有使所有利益相关者都能够得到利益的战略才是有效的。这样一来，企业与外部玩家之间就不应该存在敌对的“较量”色彩。从包容性的增值角度而不是排他性的价值分配角度来看这些客观存在的外部玩家，会为企业在实践中运用波特的五力模型开拓新的视野。这样一来，那些被我们习惯上看作是“威胁”的力量将会成为未来价值创造中的协作力量，他们会从价值发明、價值发现、价值增强、价值节约等不同角度实现价值创造。

战略手段必须要服从和服务于战略目的，就好像一把锋利的刀子，为实现不同的目的，所使用的方式也是不同的。这里，我们不妨将波特模型中的五力分析看作是战略手段的梳理，沿着波特的模型，试图看看硬币的另一面，在这一面，一切关系的底色都是友谊。也就是说，我们所期望提供的思路和理念，则是将人世间一切的美好还原设定为它的初始值，而不是基于商业利益的讨价还价。

（一）供应商：背书

没有任何利益相关者的命运比供应商更紧密、更直接地与公司建立联系。供应商只有在其下游公司实现价值时，才能以可持续的方式获得报酬。从系统的角度来看，供应成本将不可避免地影响产品的最终成本。由于这种成本和价值在供应链中上下传递的关系，供应商通常被视为企业的所谓成本中心。另一方面，对于公司产品的功能实现或核心价值而言，没有任何利益相关者比供应商更重要。波音公司的传感器供应商可能通过发送错误的信号而导致了飞机坠毁，这给波音公司造成了数十亿美元的损失。供应商自然要符合于公司的整体价值创造系统。在整个价值创造过程中，价值节约和价值增强是供应商影响价值创造的两个主要模式。

为了保证这两种创造价值方法的实现，公司需要慷慨地对待供应商，尊重他们，要求他们做出高质量供应的承诺，从而确保在公司自己的产品中高质量地创造核心价值。许多大型公司都设置了“年度最佳供应商奖”。公司不用担心高水平甚至苛刻的要求会失去供应商，在双方的关系中，供应商更害怕失去客户，哪怕是挑剔的客户。虽然公司和供应商之间都是独立法人，但是站在推动客户价值实现的角度看，法人之间需要更加深入的链接。

提供长期合同。通过提供长期购买合同不仅直接认可供应商，还可以显著地节省交易成本。例如，戴尔计算机非常信任索尼的质量，愿意接受索尼的显示器而无需测试其功能。对于戴尔来说，他们不仅节省了测试和库存管理方面的开支，而且降低了将显示器从索尼的库存切换到戴尔的库存所需的时间。由于签订了这份长期合同，两家公司都通过节省成本来增加价值。双方把焦点放在为客户的持续服务方面，讨价还价的行为大大减少，关系也更加融洽，与此相关的销售、行政管理费用等都会大大降低。

共享消费者的信息。公司与供应商通过深度链接进行价值创造自然就需要共享有关消费者的特定需求或经验的信息。研究表明，供应链中的信息共享对于动态环境中各个参与者的成功至关重要，这将在公司及其供应商之间产生“同舟共济”的化学反应，也会进一步吸引和强化供应商的承诺，从而筑牢合作优势。另一方面，将供应商误认为是讨价还价的博弈对手或成本中心，可能会严重损害公司的核心价值创造。一位供应商公司的负责人坦诚地分享了以下内容：“（美国）三大汽车公司（针对他们购买的零件）设定了年度降低成本目标。为了实现这些目标，他们会做任何事情。 他们提出了恐怖的要求，而且这种情况每年都在恶化。你不能相信任何人。”

在质量改进或新产品开发方面进行合作。当供应商的能力不足以与公司协同发展时，公司可以通过一些具体的项目来提升它的能力，从而帮助他们更好地融入进公司新产品的研发体系中来。例如，摩托罗拉大学的一个重要使命就是提升供应商的管理能力和质量意识。另外，公司还可以为供应商发展自身能力提供财务支持。例如，苹果公司曾经建立过一个名为“先进制造基金”的项目，用来促进供应商的创新承诺。作为智能手机玻璃的关键供应商，康宁公司通过该基金获得了2亿美元。这笔投资支持了康宁公司的研发、资本设备需求和最先进的玻璃加工。

（二）客户：丰富

今天，客户对于公司所建立的价值创造和价值共享生态系统有着最广泛的影响，他们也是帮助公司实现价值并证明其战略愿景的最佳合作伙伴。首先，客户作为一个群体，对公司产品或服务中包含的基本使用价值拥有最直接的发言权；其次，客户可以通过其独特的消费流程评估产品或服务的功能，从而揭示出产品或服务的全部价值；第三，当产品不能满足客户的特定需求时，他们对于产品或服务新的价值需求可以帮助企业更有针对性、也更有效率地开发产品或服务；最后，根据客户的预算，他们可以评估产品的整体效用，这通常会给公司带来压力，迫使其降低成本，将节省的成本转给客户。

正是因为客户在产品开发中的角色和介入状态与之前有了很大的不同，公司在建造生态系统时，绝不能把客户置于讨价还价、获取利润的位置上，恰恰相反，他们是帮助企业实现价值的最好伙伴。在实际的经营实践中，如果高层管理者只是把盈利当成是企业的目标或任务，把市场份额当成一场战斗中的成果，那么，在其心目中就已经自然而然地描绘出一个边界，这个边界将企业与客户对立起来，如果这样，客户满意度、客户忠诚度就成了彻头彻尾的谎言。

构建能够实现与客户对话的通路。消费的过程同时也创造了独特的宝贵数据，它们是丰富产品和服务功能的重要来源。在亚马逊的网站上，买家在使用后对产品质量发表了评论，这成为亚马逊的宝贵资产。与传统的实体店相比，这些反馈为亚马逊提供了优势。它们对于在亚马逊平台上销售其产品的制造商来说也是有价值的。不可否认的是，互联网使企业和消费者之间的互动更加直接。

对客户合作的真诚回报。如果真心要与客户合作，企业必须拿出真正的诚意出来。现在很多餐馆都有一项所谓的“服务改进”项目，就是在你结束用餐后，他们会给你一个意见表，这个表格中除了对他们刚刚进行的服务进行评估外，还包括对他们未来改进的建议。这当然是一个不错的事情，但是，很多餐馆都忽略了这样一项事情，就是如何让客人真正认真的填写而不是仅仅走过场。其实，只要再前进一步，就会有更好的效果，那就是对待客户的评价，企业需要提供真诚的回报。

让客户投入，而不是公司投入。这种方法在今天的互联网在线服务中已经非常普遍。消费者直接参与创建自己的产品，公司只提供工具或者平台，却可以从中获得所有好处。Facebook的用户们会将他们的个人信息（如图片和朋友网络）发布到他们的存储库中，他们可以通过Facebook平台创建自己的产品（个人主页）。想想看，如果没有这些图片和共享链接背后的用户，Facebook几乎不是一个有价值的产品。知乎平台也是同样的情形，客户提问，客户回答，平台建立一套奖励规则，让客户们都能活跃起来。消费者参与价值创造是显而易见的。

（三）竞争对手：拥抱

竞争对手不是敌人。事实上，一个企业的发展状态与同行间的关系一直都是值得怀疑的。最高管理层如果只是聚焦于竞争对手，那么他的战略就从根本上脱离了自身的状态，这是最不明智的。体育竞技者都了解，根据对方的状态制定的战略只能是一种防守，如果想要在比赛中获胜，就需要根据自己的节奏来控制场上形势。处在顶峰时期的巴塞罗那足球队，由哈维、伊涅斯塔组成的强大的控制型中场，仿佛他们要把脚下的皮球带进对方球门。“巴塞罗那在踢球和跳舞，而皇家马德里是在疲于奔命”，皇家马德里足球俱乐部名誉主席迪·斯蒂法诺这么评价说。在惊涛骇浪中，不用去管别人怎么航行，先要力图将自己的船只控制好。

在不确定环境下，人们会表现出从众，即使在一个企业的最高层领导者，在他们迷茫的时候，也会选择从众。这种从众一方面可以让自己少走弯路，另一方面，就是希望在学习的时候能够将对手超越。但是，可以参考的地标有很多，不僅仅是竞争对手。如果将企业发展的坐标就瞄准竞争对手或这个行业的佼佼者，就丧失了发展的独立性。今天，我们甚至可以夸张地说，忘记竞争对手，根据自己的目标，建立自己的战略节奏，不断改善和提升自己的能力，市场总会承认你的价值。

还可以换个角度看，由于存在竞争对手和生存问题，公司才会有动力在价值创造方面做得更好。公司必须通过不断地改善产品或服务的功能来为消费者带去利益，从这个意义上看，价值发明和价值节约正是基于竞争驱动的价值创造的常见方法。此外，由于各个组织的资源和能力分布不对称，竞争对手们在创造价值方面其实有很多机会合作。同行之间直接相互协作，提高消费者利益，甚至使竞争对手的产品变得更好。

隐性交叉授粉。生态系统在竞争的表面下，还有大量的交互。在这样做的同时，竞争对手之间的协作相互交叉授粉，或许也不是有意为之，但事实上却使彼此更强大，而不是消灭对方。在职业体育联赛中，运动员和教练在俱乐部的转会使得联赛分享了创新技能和教练理念，提高了整个联赛的表现。早在15世纪，苏格兰的羊毛工业就出现了产业集群。今天的中国，许多地区也已经形成了产业集群，如家具、电子和服装。在这样的产业集群中，竞争对手以高标准相互竞争，同时通过从同一组工人中招聘来相互交叉授粉。交叉授粉在科技型初创企业中更是经常发生，公司相互引用专利来推进自己的研究，这已被证明与创新成果有积极关系。

解决共同的问题。竞争对手应该并共同努力，面对共同的挑战，解决共同的问题。由同行们所共同成立的行业协会，不就是将竞争对手们整合在一起，来维护整个行业的游戏规则。例如，RIAA（美国唱片业协会）是一个著名的协会，帮助美国音乐产业有效处理盗版音乐制作。它领导着业界的协作工作，寻求关闭在线文件共享服务提供商Napster。通过行业协会，竞争对手不仅能够影响政府政策和标准以保持价值，他们还分享市场发展的信息。很明显，在应对巨大威胁时，单个公司的资源和能力往往是不够的。

成为更优秀的自己。有一个众所周知的寓言误导了我们。在森林里徒步时，两个朋友碰到了一只熊。其中一名男子立刻弯下腰绑住鞋子。他的朋友问，“你在干什么？你认为你能超过熊吗？”另一个人回答道，“我不需要超过熊。我只需要超过你。”其实这个寓言是经不起推敲的，例如，碰到下一只熊怎么办？人们常说的，让今天的你比昨天更好，不断累积进步，让你的速度和力量更加优秀，这样或许在丛林里与熊赛跑时，就不单单是撇下其他人，而是撇下那个追赶的熊。成为更优秀的自己，就要将我们已经习惯的目光和逻辑起点脱离竞争对手。他是他，你是你。你更应该聚焦于你的改善。

（四）潜在进入者：扩展

你根本无法像以前一样阻止潜在进入者，甚至你都不知道未来谁将会成为潜在进入者。资源的高度社会化和整合化让一切成为可能。作为高层领导者来说，必须知道变化的环境对于知识和经验来说，就是贬值最大的催化器。如果你所处的行业还有潜在进入者，那么还是应该恭喜你。

潜在进入者的存在和蠢蠢欲动的表现至少为现有从业者提供了两个重要的信号：一是这个行业还是有前景的，尤其是在不确定性的背景下，他人或资金的涌入从客观上表明行业的机会或者利润空间；二是这个行业要继续下去，可能要调整一下游戏规则，潜在进入者通常会带来新的游戏规则或者商业模式。或许我们可以这样认为，一个行业潜在进入者的状态决定了这个行业未来创新的可能性。

潜在进入者自然是发现了市场中新的切入点，能更好地满足客户的需要。有些创新实在是无法在旧有的体制和运行机制下实现，而潜在进入者没有任何的束缚，他们的一些做法在老玩家看来已经成了不可逾越的创新。这或许是新来者给老玩家上的很好的一课。潜在进入者可能会以多种方式扩大当前行业的价值创造。公司完全可以向行业的潜在进入者学到很多东西。

挖掘被忽视的需求。潜在进入者进入市场的驱动来自他们观察到的未能满足的潜在市场需求。现有公司应仔细审查这一意见。例如，一瓶饮料不仅具有解渴的功能，而且能够满足人们对刺激的追求。成熟的公司可以与潜在的进入者合作，细分市场并征服这些未知的领域。实际上，麦当劳通过对奇波特尔的投资，以探索消费者对快速休闲餐厅的新需求。1998年，麦当劳对奇波特尔进行了投资，帮助其在7年内从14个餐厅增长到近500家。到2005年，麦当劳拥有奇波特尔公司90%的股份。如今，奇波特尔拥有1800多家餐厅并且继续增长。

发现未使用的价值。潜在进入者也可能发现当前产品和服务中的未使用价值。Zoom视频会议揭示了集成屏幕共享、大型人群会议以及与其他组织工具（如 Google 日历和Canvas 课程管理系统）轻松集成所需的需求。同样，通过一个简短的视频应用程序，字节跳动公司发现了短视频创作和分发的新形式。

发现局限性。潜在进入者可能会更深入地发现当前产品和服务的极限，使整个行业清醒。例如，优步彻底改变了人们的出行方式，迫使出租车行业注意到并像优步一样高效地连接乘客和提供服务。鉴于优步是创建乘车服务的更高效的平台，马拉西亚和日本的出租车公司与优步合作，以挽救他们的行业。

（五）替代品：进化

不可避免的，一想到“替代”这个词似乎就不是什么好消息。为了更积极地思考替代，我们需要抽象地认识企业的产品。很清楚，消费者不是简单地购买某种产品，而是这种产品本身所蕴含的价值能够满足消费者的要求。例如，一个不粘锅所提供的不仅仅是炒菜的功能还包括人们对于清洗的便利的渴望。

正因为如此，在从战略角度考虑替代方案之前，公司需要认真反思所秉持的使命，“我们为什么存在？企业对社会的贡献在哪里？客户从我们的产品或服务中寻求什么确切的价值？”公司使命不仅仅是一种战略装饰，它能够从更深层次上帮助管理层反思，从而能够以进化的理念寻找更有意义的价值创造的方法。苹果公司对软件的使用进行了更深入的思考，并将其浓缩为应用程序的概念，这催生了新一代软件，并将智能手机，PC和平板电脑转变为信息设备。

扩展价值拼图。与替代者一起工作似乎是一个尴尬的想法。替代品应该在价值创造中相互替代。但是，如果考虑到替代者已经找到了属于自己的市场空间，那么当这些新发现的市场空间与既有的市场连接在一起时，替代产品之间的关系就不再是一种冲突，而是为了满足客户更多需要的协作。站在客户的角度，貌似分一杯羹的替代者其实是让整个价值拼图更完善了，所以，在承认对客户服务有限的前提下，就可以以包容和互利的理念来重新塑造与替代品的关系。例如，航空公司已与汽车租赁公司合作，为客户提供整个度假套餐。

加快價值发现中的学习。此外，与替代产品一起工作（合作）可以跳过执行某些价值创造活动的学习过程，从而加快新业务的发展。替代产品倾向于使用不同类型的技术来满足消费者的相同需求。他们可以相互学习，生产出适合客户消费习惯的产品，尤其是在价值创造活动中，每个人都有自己的长处和短处。咖啡和软饮料可以被视为彼此的替代饮料。早在1996年，星巴克就与百事可乐建立了一家合资企业，以引进瓶装咖啡饮料。这是一次完美的合作伙伴关系，它将星巴克的咖啡制作专业知识与百事可乐的销售和分销渠道结合在一起。该合作伙伴关系已成功在美国和加拿大市场上销售星巴克即饮咖啡，然后通过百事可乐公司广泛的国际分销网络扩展到全球分销。两家公司不能单枪匹马，因为市场机会不会等待他们。

杠杆投资。毫无疑问，你能够替代你的优秀产品的方式一定少于整个社会准备替代你的优秀产品的方式。无论是通过购买新的有替代可能的新技术或产品公司还是通过战略性投资于这类公司，在聚焦于本质性功能的同时，能够利用已建立的资源来撬动未来的可能性，这样的战略布局将会更具前瞻性。从这个角度来说，每个企业都应该成为投资公司。不仅仅是对企业自身产品发展的投资，而且要对外部可能出现替代机会的公司进行风险投资。既然是风险投资，就没有谁能保证一定会获得成功。但是，相较于那些纯粹的财务投资公司来说，企业毕竟是在自己所从事的行业积累了更加丰富的经验，因此，对替代品的前景有着更好的判断。

（六）互补公司：放大

除了上述的来自波特经典模型的“五种力”，随着商业社会的不断发展和社会分工的更加精细，还有一类公司也已经进入到战略思考的范围内，那就是互补公司。消费者需要互补公司提供的相应产品才能使用公司自己的产品或服务。因此，消费者从一种产品中获得的效用不仅取决于该产品的质量，还取决于互补产品的质量。与提供互补产品的公司的互动会影响公司的价值创造和价值获取潜力。

公司与其互补公司之间的关系类似于一种共生、互利，即双方从另一方的存在中获益。例如海洋中的戈比鱼与虾就是这样一种互补共生关系。虾在水底挖了一个洞，两个生物都住在那里。因为虾几乎是瞎子，所以当捕食者靠近时，戈比鱼会触摸虾，这并不是有意的行为但确实起到了提醒的作用。一方的存在扩大了另一方的生存机会。相互主义是组织适应和创新生态系统中一种关键协作形式。捆绑销售是为客户节省时间和麻烦的一种方式，这非常类似于生物界广泛存在的共生关系。

共同创造消费者价值。如果没有一个好的互补公司进行配合，一个公司的产品价值可能会大大降低。例如，充电桩的缺乏和平庸的性能显著地阻碍了消费者购买电动汽车的愿望。没有快速充电的便利，电动车公司所标榜的续航里程就很难实现，它也就无法与传统汽油动力车及其加油站所提供的总价值相匹敌。另外，充电站与酒店、杂货店、健身房合作，还可以在交通繁忙的地方充电，就进一步扩展了电动汽车制造商的互补网络。

整合价值创造活动。互补产品也争夺有限的客户预算。但是，他们可以站在客户的立场上，共同努力，在客户预算内实现价值最大化。这通常意味着互补公司们需要在一定程度上整合自己的价值链、共享资源、甚至开放商业计划等。杂货店里的咖啡店或银行可以节省顾客的交通费用，当然也可以更有效地利用顾客在店里的逗留时间。通过这种合作，互补产品通过价值创造模式降低成本，从而提高客户总效益。

丰富创新思路。很多伟大公司的创新，都是通过互补产品来实现的。例如，任天堂的视频游戏机主要采用了这种创新策略。他们与电子艺界等游戏开发商合作，开发可以在他们的游戏机上运行的流行视频游戏。类似的商业成功都不是仅仅通过公司来实现的，在互补的视野下，在不同的领域或者跨界背景下，客户的新鲜感就会有更多的来源。

到目前为止，我们本着创造价值的使命，尝试从多个角度，通过各种方式尽可能地扩大蛋糕，从而使每个利益相关者有更多获得，而不仅仅是分享对方所得。图1总结了企业可以在行业层面上與这六种力量积极互动从而创造价值的关键词。在波特经典模型的基础上，在认识到经营环境底色改变的现实下，模型试图通过在公司层面最大化地创造价值，也只有在这样的前提下，公司才有可能从扩大的饼中获取最大的价值。

价值创造的一个极端观点是，一个针对长期目标的公司应该成为服务大多数利益相关者的仆人。这说起来容易做起来难，尽管这样，还是有一些公司已经有了理念的脱胎换骨，超越产品的经济价值本身来为利益相关者服务。有一次，一个客户走进家得宝商店，要求退回轮胎。员工向顾客解释说，他们不卖轮胎，但顾客坚持说是从家得宝商店买的轮胎。这名员工最后把轮胎收下，给了顾客钱。直到今天，轮胎仍然挂在商店作为对客户服务的坚强承诺的证明。这个故事带给我们希望。商业环境经常被描绘成充满贪婪，把利润最大化作为常态，经营行为中充斥着欺诈。但是，进入到二十一世纪的第三个十年，环境的底色正在悄然发生着变化。

从以红海竞争为焦点到以绿地协作为焦点，客观上要求企业改变管理模式。我们观点的这种转变始于一个基本问题：组织是协作去竞争，还是竞争去协作？以竞争为重点的模式将采取前者的立场，而以协作为重点的模式将采取第二个立场。从进化的历史看，协作似乎可以照顾竞争，而不是相反。正如查尔斯·达尔文所说，“人类（和动物）的悠久历史（以及动物的同类）是那些学会以最有效的方式合作和即兴表演的人所占”。 这应该给高层管理者信心和勇气，使协作在竞争中领先。正是从这个根源上，我们试图重新解释五种力量框架，以便为高管们更有成效的方式探索合作提供一些指导。

这里，我们赋予五力模型新的理念，它们不再是威胁，这五个角色是在经营寒冬里企业可以借助的资源。看看马拉松跑步的现场你就知道，如果是场外人员帮助了你，你就会被判离场，但是如果是场上的竞争对手帮助了你，这可能还是一个令人感动的好消息。是否是资源，就看以怎样的眼光去看待那些和你有关系的组织。

毕竟今天距离波特理论提出的年代已经过去了将近五十年。有关今天以及未来，学术界和实践界达成的唯一共识就是经营环境将会更加扑朔迷离。在一个无法预知的环境下，必须撇开固有的组织边界思维，更不能以“敌我”、“为我所用”的思想来面对相关者，这样才可以“得道多助”，也才可能行稳致远。

基金项目：国家社会科学基金项目“员工持股计划与心理所有权研究”（19BGL118）。