别让产假偷走女性的幸福

亓双芊 王绍任 林怡廷 毛易 刘文齐 Ivan Timofeev 高祥宇

疫情反复、经济下行，压力之下，今天的员工正在变得越来越难“感到幸福”。倍智人才《2021职场心理健康数据洞察报告》显示，25%的员工希望感不足，缺乏目标，没有追求发展的动力，40.1%的员工有不同程度的焦虑、抑郁等消极情绪。幸福感正逐渐成为职场中的奢侈品。

透过性别的透镜，我们发现女性员工的心理健康水平显著低于男性，消极心理水平比男性员工高6%，且问题更多地表现在焦虑、恐惧和敌对情绪等方面。这种充满消极情绪且幸福感匮乏的心理状态势必会影响女性员工的身心健康及工作效率。那么，困扰职场女性的问题究竟是什么？企业又能如何帮助女性员工破局？

职场女性不幸福的答案藏在婚育里。

在求职中被反复问及婚育问题、婚育阶段被调岗甚至降薪、因照顾家庭被迫放弃职业发展……因为企业在婚育问题上对女性的不平等态度，结婚生子、成为母亲这些本该是幸福美满的人生时刻，成了压在职场女性身上的一座大山。这不仅严重影响了职场女性的工作体验，还阻碍了她们充分发挥个人才能、达成职业发展目标，同时也让企业在不知不觉中遭受了巨大的“隐形损失”：企业失去了对人才市场中优秀女性人才的吸引力，也错失了她们可以带来的灵感与创意。

更重要的是，这些看起来微不足道的小事，在企业内部孕育了隐匿的不平等文化，进而潜移默化地影响了全体员工的思维与行为方式，并最终将企业和员工推入两败俱伤、持续恶化的漩涡之中：员工的幸福感和工作满意度显著下滑，企业的绩效与稳定性大打折扣。

所以，解决婚育上的不平等问题，不仅能帮助女性员工发光发热，显著提升全体员工的幸福感，还能推动企业进入良性发展的轨道，双方都将从中受益。更重要的是，提供更平等的机会，营造更公平的环境，于企业而言本身就意味着巨大的进步，有着非凡的价值。

企业若想消除婚育上的不平等，精心设计产假制度是不二之选。首先，产假是目前影响女性职业规划的最重要的因素之一，它直接关系着女性“是否生育”“何时生育”的决策，并影响着女性如何平衡工作与生活。其次，产假作为员工所能享受到的最长法定假期，企业为之付出了高昂的成本，大量的管理资源也聚焦于这一问题。最后，智联招聘《2021中国女性职场现状调查报告》显示，企业在招聘中对女性的歧视与产假制度息息相關。因此，我们将以产假为切口，分析女性的产假困境是如何产生的，探讨企业怎样才能真正帮助女性员工摆脱这种困境。

产假带来了一系列不公平的问题，并对女性的职业规划和未来发展产生重大影响。分析这种负面影响的具体作用机制，对改善产假制度有着重要的意义。事实上，产假对女性的影响不仅仅发生在休产假期间，它早在产假开始前就已悄然发生，并在产假结束后持续释放威力。因此，我们有必要从这三个时间段分别切入讨论。

产假前：职业形象不再稳定

劳拉·利特尔（Laura Little）等学者2015年的一项研究表明，有六成以上的受访者在怀孕期间会试图去维持自己的职业形象，并希望自己被视为和怀孕前一样值得信赖、一样专业；更有三成左右的受访者表示，自己会尝试隐藏怀孕的生理特征，例如故意穿着宽松的衣服以隐藏孕肚，让领导和同事认为自己“没有怀孕”，证明自己和怀孕前没有什么不同。也有受访者提到，自己会比怀孕之前更加努力工作，因为她们不希望别人认为自己因怀孕而无法完成工作，所以会加倍努力去弥补自己后续休产假对部门和团队造成的影响，甚至有些访谈对象自愿选择缩短休产假的时间，导致她们错过必要的产检。

产假中：失联导致升迁遇阻

在产假期间，由于长时间离开工作岗位，女性员工可能会与职场脱节。目前国内多数企业不会在员工休产假期间“主动”联系她们。这或许是出于好意，却导致许多女性员工认为自己从职场上“消失”了数月。这让许多女性不再自信，甚至产生自卑感，不愿意主动提出加薪晋升的需求，这对她们长期的职业发展极为不利。谷歌的调查发现，企业内女性员工加薪和晋升往往比男性员工更晚，但这并不是因为她们的绩效表现更差，而只是因为女性员工提出加薪晋升的时间更晚，导致女性员工职业发展落后于男性。此外，由于这种消极的自我印象，女性更可能给自己贴上“缺乏能力”的标签，进而选择薪酬更低、工作更少、更加灵活的岗位（甚至是兼职）。但这种岗位会降低她们可获得的社会保障，并长期削弱她们职业发展的竞争力。

除了女性对自身的消极评价，产假也会使雇主对女性员工印象不佳，甚至直接贴上负面标签。玛丽亚·卡贝萨（Maria Cabeza）等学者在2021年的研究发现，这些负面标签包括缺少经验、无法平衡工作和家庭以及无法承担责任等。这可能会使得领导先入为主，形成“休产假”等于“工作能力低”的刻板印象，导致女性员工在晋升时处于相对劣势的地位，而造成性别薪酬差异的重要原因之一就是女性员工晋升到薪酬更高的职位的比率会更低。根据2011年对世界500强企业的一项调查（Catalyst Census），尽管管理者中女性占比接近50%，但在执行官中比例为14.3%，同时仅有3.8%的CEO是女性，而在董事会中的比例也仅为16.6%。因此，产假给女性员工晋升带来的负面影响将进一步加剧两性的薪酬差异。

除此之外，产假所带来的负面印象在潜移默化中，形成了管理者对女性员工充满偏见的刻板印象，认为女性员工晋升困难的原因是工作能力的欠缺，或是相对男性员工缺乏事业心，因而从事低层级和低薪的工作是理所当然的。长期来看，产假进一步加固了女性在职场发展上的“玻璃天花板”，给职场女性的发展带来重大挑战，

产假后：返回职场困难重重

在产假结束后，女性员工返回原工作岗位也是一件困难的事。根据海恩里希·布兰德（Heinrich Brand）和朱蒂特·巴雷罗-卢卡斯（Judite Barreiro-Lucas）2019年的研究，有三成的女性会担心领导和同事对自己的态度产生转变，例如觉得自己不再专业、不能胜任难度较高的工作。部分女性会担心原来的工作岗位已经不再需要她，甚至在产假过程中就已经没有了自己的岗位，未来将不得不面对被邊缘化的职业命运。在一次访谈中就有受访者表示：“我在返回职场后会因为之前产假期间无法工作而感到很抱歉和愧疚，进而产生心理压力，也不知道自己是否还是被需要，是否被其他人欢迎返回职场。”同时，女性因为在休产假的过程中缺乏与工作场所的联系，也会在返回职场后难以适应新的工作同事、工作内容与工作环境。

企业应如何消除产假对于女性员工职业发展的负面影响呢？针对上述产假给女性带来负面影响的原因，我们认为企业可以从产假前、中、后三个阶段入手，转变企业成员对生育的负面看法，减轻女性员工因为休假而产生的心理压力，并帮助女性员工在休完产假后更顺利地返回职场。图1呈现了我们分析这一问题的框架。

我们可以看到，已经有一些企业在产假问题上率先做出了积极的改变。这些宝贵的经验为其他想要改变的企业提供了很好的行动指南，具有重要的参考价值。

产假前：休假预沟通

当企业意识到要在产假问题上做出改进时，通常会将目光聚焦在女性员工开始休假后。但事实上，在产假前，女性员工就已经面临着对自身职业形象稳定性的焦虑。企业可以通过预沟通的方式，在这一阶段向女性员工提供帮助。

产假前的预沟通不仅可以帮助女性员工充分了解到企业在产假问题上提供的保障和福利，减少企业与员工之间的信息不对称，还能为女性员工提供一个在早期充分表达需求的机会，让企业更可能针对她们的具体情况提供更有效的帮助。更重要的是，产假前的预沟通可以让企业在早期就表明自己的态度，让女性员工充分感受到来自企业的尊重与支持。需要特别强调的是，在与女性员工的沟通过程中，管理层应当格外注意以下两点。

第一，不能默认休产假的女性员工在休假及之后的1～2年中没有晋升计划。

由于产假意味着较长时间与工作场所的分离，管理者总是习惯于对休产假的女性员工打上“短暂放弃职业，完成人生大事”的标签。但事实上，这只是女性员工在家庭生活方面作出的一项决定，并不妨碍她们依然对自己的职业发展抱有热情与进取心。因此，不要忘记在沟通中主动询问了解她们的晋升计划，并对此表达关心、提供建议。

第二，如果休假的女性员工有自己带领的团队，那么不要忘记团队建设。

在女性员工休产假期间，她带领的团队可能会因为她暂时的离开而陷入“群龙无首”的状态，甚至在团队关系上产生裂痕。因此，预先与女性员工沟通未来一段时间内的团队建设，并做好管理权的平稳交接，可以有效避免团队因领导休产假而造成的绩效滑坡。

在休假预沟通方面，毕马威（KPMG）的实践值得学习。在毕马威，女性员工在产假前3个月会分别与人力资源部门、直属领导、员工福利部门进行三次沟通。

在距离女性员工休产假前的8～12周时，人力资源部门会与将要休产假的员工沟通其具体的休假安排，详细地讲解企业产假政策的细节以及员工可以向企业申请的短期经济补助及其他福利，并与员工对齐申请休产假的审批流程，让员工能够充分地做好准备。

在这次讨论之后的3～4周，待休假员工的直属领导将会围绕着工作话题，与她进行第二轮的沟通。交流内容包括：她目前负责的项目进展，她的职业规划与晋升计划，部门未来12个月的战略以及重要的活动。

最后，在员工正式休产假前的2～3周，员工福利部门会与其进行最后一轮沟通，确定休产假期间的远程工作计划，确定员工是否需要申请短期的经济支持，以及提供一本新手妈妈指导手册，确保员工已经为即将到来的产假做好充分的准备。

产假中：“保持联系”项目

伴随着产假正式开始，女性员工不仅将面对初为人母的一系列挑战，还要应对与工作“失联”的难题。更糟的是，由于与工作长期“失联”，女性员工也会在之后的升职加薪中遭遇更多的困难与阻碍。针对这一问题，企业可以设立“保持联系”项目，通过一种简单轻松的方式为休产假的员工创造更多的交流机会，给她们提供更多的选择，帮助她们保持与工作场所的联系，从而削弱产假带来的负面影响。在具体实践上，德勤（Deloitte）的做法值得参考。

首先，德勤为员工提供了一种创新性的灵活休产假方案，员工可以自主安排自己的休假计划，只要在一年内用完产假天数即可。比如，员工可以选择先连续休假8周，再在之后的13周内每周休假3天。这一产假政策从根源上避免了员工长时间地离开工作场所，同时还赋予员工更大的自主权，让员工能更充分、更合理地使用产假，实现工作与生活的平衡。

其次，德勤为每一位休假的员工匹配了一位同部门的同事，作为产假期间的“联络伙伴”。联络伙伴会每周与休假中的员工进行一次简短的电话沟通，向她同步项目上的进展，讲述办公室的变化，聊聊同事的趣事并关心她的生活。这种一周一次的非正式交流，或许只有短短的十几分钟，但却能有效地维系休产假的员工与工作之间的联系，也让产假结束后的回归变得更加容易。

最后，德勤设计了每月一次的“联结日”（Keep in Touch Day），以此来进一步地加深休产假的员工与企业和同事之间的联结。在这一天，企业会邀请所有正在休产假的员工回到企业，一起举办午餐会。同时，企业还鼓励母亲们带着宝宝参与活动，以一种温馨的方式将工作与生活融合。

产假后：“欢迎归来”项目

当产假结束，重返工作岗位时，女性员工可能会发现，自己的工作内容、业务目标乃至与她们对接业务的人员都已发生了巨大的变化，她们需要迅速适应这些变化。此外，她们还需要处理由于“新手妈妈”与“职业女性”之间的角色冲突所引发的压力和焦虑。因此，产假的结束绝非政策的终点，帮助女性员工在产假结束后重返工作岗位，恰恰是产假政策的关键所在。企业应在这个环节施以援手，缓解女性员工的压力与焦虑情绪，增进她们的幸福感和健康水平，幫助她们快速地回归工作，减少因过长的适应期（甚至因为无法再次融入而选择离职）所带来的额外成本。企业应该重视产假全周期管理的最后一环，真正解决女性员工在生育时的“后顾之忧”。在这一环节，企业可以在以下两方面投入资源。

第一，设立重返职场项目，帮助女性员工重新与工作建立连接。

企业可以为初返职场的女性员工提供一系列帮助，使她们尽快熟悉新的工作环境。例如，企业可以要求领导在员工返岗当天与她们进行一次谈话，了解她们目前的健康状况、对工作变动的熟悉程度、对未来工作的规划，希望得到的帮助等；企业还可以为返岗的员工举行一次团队内部的欢迎仪式，在仪式上向她们介绍最近几个月团队的变动、业务的发展情况、未来工作的重心等；同时也可以提供一份帮助手册，让员工了解获取信息的渠道以及可以获得哪些帮助。这些方法都能缓解女性员工重新融入职场时的焦虑和担忧。指导这些项目的核心理念是：企业不应让女性员工孤身一人面对重返工作的种种挑战，而应竭力创造契机，帮助女性员工迅速适应返岗后的工作。

第二，提供指导手册，让企业成员了解如何齐心协力完成这一项目。

尽管一些企业设立了重返职场项目，然而，由于工作繁忙，一些领导在不知不觉中忘记甚至忽视了自己在项目中的职责，而其他员工又常常并不清楚自己到底能为项目作出何种贡献，这导致很多企业的该类项目最终变成“走过场”或者被人遗忘。因此，企业有必要提供一份简明的指导手册，让所有成员明确自己在这一项目中的角色。这份简单的手册可以成为各级领导和员工的行动清单。阿图·葛文德（Atul Gawande）在总结前人研究的基础上提出，使用清单可以帮助人们降低认知负担，避免遗漏重要的工作环节，提高工作绩效。例如，在手术安全清单投入使用之后，8家试点医院术后严重并发症的发病率下降了36%，术后死亡率下降了47%，感染发病率下降了接近50%。因此，一份简单的指导手册可以帮助领导和员工更好地开展此类项目，真正帮助女性员工缓解压力与焦虑情绪，迅速重回工作岗位。在这方面，奥多比公司（Adobe）的实践值得借鉴。

一方面，奥多比公司的项目规划会涉及员工、领导和员工资源中心（Employee Resource Center）三方，规定每类人群需要扮演的角色和完成的任务。对于需要休产假的员工来说，她们需要了解企业的制度与程序，保持积极的沟通并提出自己的需求；领导需要了解休假员工的需求，并提供能够帮助她们合理安排休假与工作计划的反馈；员工资源中心则扮演着连接休假员工与其领导的桥梁的角色，帮助两者更加有效地沟通。

另一方面，奥多比公司将该计划的覆盖范围扩大到产假前，并将整个过程划分为不同时期，清晰地列出休产假的员工在每个时期中应当完成的事情。离开前，员工需要与其领导和员工资源中心保持联系，及时同步自己产假安排变动的计划；在重返工作岗位前，手册会提醒员工列出希望与领导讨论的关于工作期望、工作反馈或职业发展的相关问题，提高沟通效率；在重返岗位的第一天，会安排员工与同事或同团队的成员的会面，了解团队目前的进度；最后，在重返岗位一个月的时候，休产假的员工、领导以及关键的利益相关方会进行一次30分钟的会面，了解接下来一段时间与之相关的业务计划。

犯错常见，但并非在所难免

目前，我们讨论了几家企业的成功实践，但好学生总是少数派。在实践中，有许多试图优化产假政策的企业因为采取了不恰当的做法，反而导致女性员工的处境进一步恶化。那么，如何才能避免好心办坏事呢？

首先，避免树立不恰当的榜样。

在一些企业，存在这样的一种现象：对于休完产假后绩效表现仍然良好的女性员工，企业会通过召开表彰大会、颁发证书等方式对她们进行大张旗鼓的表彰，并将之树立为典范。这些企业的出发点或许是好的，它们希望借表彰来证明，即使休产假，女性依然可以表现出色，从而减少对休产假员工的歧视。但这种做法在打破旧有刻板印象的同时，也树立起了新的更为严苛的刻板印象。管理者很可能会提高对“职场妈妈”的要求，认为她们都应当有能力平衡好工作与生活。但事实上，绝大多数女性都需要在产假后经历艰难的过渡与适应，疲于应付工作压力与生活琐事的夹击。在这种情况下，榜样不但不能带来激励的力量，反而会造成更大的压力。那些表现不够好的新晋妈妈，以及将要休产假的准妈妈，将更容易陷入到自我怀疑之中：“为什么其他跟我一样休过产假的女性员工可以表现出色，但是我却做不到？”“我能表现得跟她们一样好吗？”这不仅加深了她们对于生育后的身份转换的担忧与恐惧，还带来沉重的情绪负担，不利于她们的绩效表现。

其次，避免提供不恰当的帮助。

在实践中，企业常犯的另一个错误是给予准妈妈和新晋妈妈们不恰当的帮助。例如，一些企业会选择不再给怀孕的女性员工布置难度较高、较为复杂的工作。这些举措不仅对女性员工的帮助有限，还会给她们的自我认知带来负面的影响。

克里斯汀·琼斯（Kristen Jones）等学者在2020年曾对105位怀孕的女性进行了一项研究。研究结果显示，那些获得更多帮助的女性，在生育后9个月，反而有更加强烈的离职倾向。研究者认为，“对自尊的威胁”（threat-to-self-esteem）可以解释这一现象。这些女性员工面临着平衡怀孕与工作的挑战，很容易在个人的工作能力、专业身份等方面产生担忧。在这种情况下，她们容易将过度的帮助视为自己工作能力不足、无法跟上工作节奏的证据。这强化了她们对自己的负面评价，进而加剧担忧。特别是直接放弃给女性员工布置复杂工作的做法，会对女性的信心带来重大打击。因此，琼斯等学者认为，领导和同事应当注意自己提供帮助的方式，要加强而非削弱怀孕女性员工应对角色冲突的信心与能力。例如，给予怀孕员工更加灵活的工作时间安排而非直接减少挑战性的工作任务。管理者要谦逊地沟通，耐心地倾听，积极地回应，为准妈妈和新晋妈妈们提供恰到好处的帮助。

障碍出现：如何分配新增工作量

在前文中，我们仅从女性员工自身需求和企业整体行动的层面来探讨产假设计的问题。然而在产假的问题上，最头痛的或许是部门领导。如何公平合理地分配休产假员工留下的工作，成为实践中的一大难题。目前，领导们主要采用两种方式来化解这个难题：将工作分配给实习生或将工作分配给部门内其他员工。

分配给实习生：是实习生，还是救火员。在员工休产假前，领导可以提前招聘一批实习生，在短期内迅速补充人手，以便能在未来接手休产假员工留下的工作。需要注意的是，部门在招聘实习生时，应撰写清晰明确的岗位描述，以便于吸引能力匹配的人员。同时，应要求实习生尽量做满3个月，避免过于频繁的人员流动。最后，在可能的情况下，部门可以对新入职的实习生进行一定的培训，以帮助其更好地进入工作。

分配给其他员工：对的人和对的激励，缺一不可。领导可以把休产假员工留下的工作拆分成边界清晰的多个模块，让团队所有成员共同分担。在这种情形下，领导应重视分配的公平性。领导也可以把这些工作任务仅拆分成两三个模块，交由两三名员工完成。在这种情形下，领导应全面评估接替者的经验、能力、动力以及现有工作量，并且辅以相应的激励措施。

除此之外，领导还需要通过设定标准化的交接流程，以实现工作平稳顺利的交接。而员工则需要做到三个确保：一是确保所有重要文件都已经打包归档；二是确保与其有业务关系的各方都知晓其休假安排；三是确保留有足够的交接时间。

通过优化人员选择和制定交接制度，领导能更好地克服产假执行过程中的阻碍，从而更积极地参与推动产假制度优化的行动。

彼得·德鲁克说过，“文化可以把战略当早餐吃掉”（Culture eats strategy for breakfast）。仅有良好的制度，却没有与之匹配的文化氛围，制度的效果就会大打折扣，甚至可能产生意料之外的糟糕结果。因此，产假制度的变革最终应该落脚到文化的转型上，应营造对女性友好的企业文化。

尽管改变企业文化是一件极为困难的事情，但仍有一些原则可以遵从：大处着眼、小处入手、快速推动。围绕这三点，一些企业很好地实现了文化转型。这些措施易于实施、成本低廉，但其成效却令人赞叹。

一字之差，天壤之别

语言事小，其力无穷。企业文化转型的第一步不妨就从改变工作环境用语开始。德勤在这方面的实践值得借鉴。

德勤在澳大利亚等国家尝试不再称产假为产假，而是称之为“性别中立假期”（gender neutral leave）或育儿假。当我们使用“产假”这个词语时，它本身与女性密切相关，会让人不自觉地就忽视掉男性在抚养孩子中的责任，进而会认为所有的付出与代价都只与女性有关。使用育儿假这个词语，就消除了这件事情的性别色彩，提醒这是父母双方共同的义务，因而可能会改变人们对于这件事情的看法。

除此之外，企业成员还应该减少对怀孕女性或职场妈妈言语上的“微暴力”。在日常工作中，领导和同事可能会反复地询问她们以下问题：“你假期过得怎么样？”“你现在一定是在做一份兼职工作吧？”“你决定这么快就回来工作吗？”这些问题可能是出于关心，但频繁地询问此类问题却反而在不断提醒这些员工身份的变化，给她们带来额外的压力。那么如何判断一个问题是否属于对于女性员工的言语“微暴力”呢？一个可以参考的判断标准是：如果我们不会询问男性员工这个问题，那么我们也不应该向女性员工提出这个问题。

搭建可供父亲友好交流的社群平台

企业文化的另外一个重要的组成部分是企业内部的社群文化。目前在很多企业已经形成了怀孕女性和职场妈妈的小社群，通过信息分享与经验交流互帮互助。类似地，企业也可以为职场爸爸建立一个社群，给他们创造交流育儿、休假、工作生活平衡等问题的机会。德勤专门为父亲们建立起一个平台。在这个平台上，父亲们可以讨论从产假中获得的好处，他们是如何通过产假实现工作与生活的平衡。通过建立这类友好交流的平台，身边的人变成了信息分享的对象，会更容易让人信服；同时通过彼此之间的交流，男性员工也更能理解产假的优点以及女性育儿面临的挑战，从而形成对女性更加友好的交流环境和文化氛围。

企业除了重视产假制度的设计外，还需要建立一套评估体系，通过规范的评估机制来持续检视产假制度的实施效果和改进机会。

首先，企业应当衡量产假制度的改革是否给女性员工带来了更好的体验。一方面，企业可以从女性员工那里直接获取对新制度的评价与反馈，如询问她们是否认为自己获得了实质性的帮助、新制度是否让她们更有信心處理好生育与工作的平衡问题，以及她们的工作满意度、工作投入度、幸福感、消极情绪水平等等。另一方面，企业也可以通过数据分析进行侧面验证，如观察女性员工在产假前、中、后各阶段的绩效波动，女性员工的离职、晋升、涨薪等数据是否有所变化，企业招聘时收到的女性申请者简历的数量与质量等。

其次，企业应建立起准确、及时、灵敏、持续的反馈机制，帮助管理层了解女性员工的需求，监控产假制度实施的效果，并及时做出相应的调整。目前，已经有企业在这方面做出了尝试，例如，奥多比公司会邀请女性员工在重返岗位后，针对企业现有的产假制度与经理进行沟通，从刚休完产假的女性角度来评估，以帮助企业持续优化产假制度。

最后，从长期来看，企业不应仅囿于产假这小小一隅，而应将目光放至企业总体的多元、平等、包容的文化氛围上，评估企业在培育这种文化氛围上的成效。企业既可以分析比较女性员工与男性员工在组织公平感上是否有显著差异并探索导致差异的原因，也可以跟踪分析企业中高管理层中性别比例以及性别薪酬差异的变化趋势。

今天，伴随着女性生育意愿的下降和人口老龄化危机的迫近，推动性别平等的努力受到了巨大的挑战和质疑。在社交媒体上，规劝女性更多地关注家庭而非事业发展的声音此起彼伏，女性不仅越来越难拿到职场的入场券，在职场中的处境也每况愈下。这种对公平感的剥夺正在动摇女性最基本的安全感，引发日益严重的群体性焦虑。这不仅无助于真正解决社会问题，还将给女性的个人发展带来沉重的打击，甚至与人的基本需求和社会发展的根本目标相悖。

不平等的土壤永远无法孕育出幸福的花朵。良好的产假制度是一双向上托举的手，它帮助女性获得更好的职业发展，拥有更积极的工作体验，提升生活的幸福感。它是我们向创造多元、平等与包容的职场这一目标迈出的一小步。追求平等，道阻且长，产假，不是终点。