SMaC法则——百年坚守，企业屹立不倒

杨晓明 肖建强 裴佳音

1996年5月10日上午，珠穆朗玛峰临近顶峰的地方阳光明媚，几支登山队摩拳擦掌向世界之巅准备发起最后的冲锋。这是登山界的一个疯狂时代，由于商业登山组织的快速发展，攀登珠穆朗玛峰这项本来只是针对专业登山者的极限运动已经高度商业化。几家登山公司对外宣称，只要登山者支付3-6万美元不等的费用，就可以帮助他们登顶这座世界最高峰，即使他们只是业余登山者。在这些队伍里，规模最大的是新西兰人霍尔组建的“冒险顾问队”和美国人费希尔创建的“疯狂山峰队”。其中，霍尔的团队包括7名夏尔巴人导游和8名客户，费希尔的团队由8名夏尔巴人导游和7名客户组成。与此同时，另一个由电影制作人、著名登山家大卫·布雷希尔斯执导的美国团队正在珠穆朗玛峰山顶附近拍摄一部IMAX电影。

时间来到了5月10日的下午，一场猛烈的风暴骤然袭击了喜马拉雅山，本来平和的天气立刻变得恐怖狰狞，17名登山者被困在了这座世界上最高的山峰上。24小时内，来自美国、新西兰、日本等国的登山者共有8人罹难，兩个主要探险队的领队人罗伯·霍尔和斯科特·菲舍尔都在山上遇难，造成史上单日内珠峰死亡人数最多的悲剧，官方将其命名为“1996年珠穆朗玛峰事故”。而令人惊讶的是，那支由大卫·布雷希尔斯带领的IMAX摄影团队在携带着笨重的摄影器材，并且在已经快接近山顶的情况下竟然及时回撤，甚至还有余力去营救受困的其他登山者，最终全身而退。这起灾难的直接原因是天气骤变，表面原因是接近山顶时登山者过多而造成拥堵，而根本原因则是两位领队争强好胜而错过最佳回撤时间。反观这位IMAX团队的领队大卫·布雷希尔斯，曾参加过八支珠穆朗玛峰探险队，五次登顶该山峰，并且在灾难发生后几个礼拜又再次登顶，完成了电影《伟哉圣母峰》的拍摄。这部电影在两年后公映时轰动影坛，打破了当时IMAX电影的票房纪录。

这场发生在登山界的惨案，对于如今的商业世界和人类社会有着同样的启示。珠峰上天气一直以变化多端著称，对于登山者来说，无论如何计划和准备，往往都会面临意想不到的问题和挑战。山顶稀薄的空气，极度的低温，肆虐的风暴，随时可能的迷路，高强度的体力消耗，以及队员之间有限的沟通方式，都将登山者们置于一种极其恶劣的环境。而珠峰恶劣的环境正是管理学中提到的乌卡（VUCA），即不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）的缩写词。乌卡这个缩写词是美国陆军在 1990年代创造的，用来描述冷战后的世界。此后，乌卡的想法被社会各行各业的领导者所接受，以描述他们所处世界的性质：快速变化（不稳定）、难以预测（不确定）、相互关联、因果关系和效应力（复杂）和潜在的误读（模糊）。

同样的混乱和快速变化也在不断地降临在人类所生活的社会。如果把2020年作为一个分界点，人类的历史可以被划分为前新冠时代和后新冠时代。2020年初，一场突如其来的新冠疫情，犹如半个多世纪以前的那场美苏之间的恶性竞争，把全世界都拖入了一场旷日持久的“冷战”，整个世界都经历了一场经济和民生的折磨。回顾过去的两年多时间，毫无疑问，我们生活在一个充满了乌卡的世界。

这场突如其来而又迟迟不愿离开的新冠疫情不仅让全世界人民的生活陷入了困境，世界各国的经济也因此而陷入停滞。世界银行指出，发达经济体增速将在2023年降至2.3%，部分新兴市场和发展中经济体经济增速将在2022年放缓至4.6%。在这一波疫情中，中国这一世界第二大经济体的企业生产经营活动同样困难重重，其中受影响最大的无疑是国内的中小企业。由于中国的中小企业贡献了全国70%的GDP和80%的就业岗位，因此帮助中小企业渡过难关，对于稳定中国经济大盘至关重要。

新冠疫情对我国经济发展及社会治理等多方面造成冲击，变种毒株带来防疫策略难题（不稳定），局部疫情时有发生考验精准处置能力（不确定），疫情期间医疗救治、物资保供、政府管理等问题暴露城市治理漏洞（复杂），抗疫舆情伴随虚假消息加剧社会治理难度（模糊），使得我国目前疫情形势严峻复杂。对比珠穆朗玛峰顶的恶劣环境和目前全球的疫情，我们很容易得出这样一个结论，那就是在面对如此一个乌卡的环境的时候，不同的应对方式会产生截然不同的结果。人们惊奇地发现，我们曾经引以为傲的经验和资历，虽然在过去可以帮助我们解决问题，度过难关，在如此变化莫测的环境时往往突然失灵。比如1996年珠穆朗玛峰事故中的那两位领队，他们都有着丰富的登山经验，却在风暴中丧生；比如我国2003年抗击非典中的经验，在遇到新冠疫情似乎失去了效用；比如上海面对传播速度更快、隐匿性更强的奥密克戎变异毒株时，沿用传统“精准防疫”模式，却未能有效防控。那么，面对这样百年不遇的新挑战，我们该如何去应对？

其实我们一直都没有停止过对类似于乌卡这样的复杂系统的研究。2021年10月5日，瑞典皇家科学院宣布将该年度的诺贝尔物理学奖授予日本科学家真锅淑郎、德国科学家克劳斯·哈塞尔曼和意大利科学家乔治·帕里西，以表彰他们“对我们理解复杂物理系统的开创性贡献”。众所周知，一个复杂的物理系统，无论是自然科学中的大气系统，生态系统，还是社会科学中的社会、股票市场，都因为具有随机性和紊乱的特点而让人们难以理解。在学术界这种系统被称为复杂性科学（Complexity Science），也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学也渐渐地从自然科学的范畴日益渗透到哲学、管理学等领域。著名物理学家霍金在上个世纪就曾预言：21世纪将会是一个复杂性科学的世纪。而三位科学家则在两个领域创造性地提出了很多描述和预测复杂事物长期行为的新方法，揭示了这些复杂系统背后隐藏的规律，从而帮助人们更好地理解复杂系统及其长期发展趋势。

在管理学界，学者们也在研究作为一个组织该如何去抵御这样复杂的环境。比如密西根大学组织心理学教授卡尔·维克就提出了高可靠组织的概念。他认为高可靠性组织具备一项共同的基本特质：即在面临不断的意外改变时，能及早警觉，并能够快速地采取有效的应对措施，具有很强的韧性。而一个高可靠性组织应该有把复杂事情简单化的本能，能够从突如其来的意外事件中找到解决问题的答案。

如果说高可靠组织的方案对于解决复杂系统过于笼统的话，SMaC法则给我们提供了一个将复杂问题简单化的经营纪律。SMaC法则由美国西南航空公司前任传奇首席执行官霍华德·普特曼提出并由美国著名管理学家柯林斯和汉森在他们的著作《选择卓越》中进一步进行了阐述。书中描述，SMaC法则是一种通过创建具体、有条理和一致的（“Specific， Methodical， and Consistent”， SMaC）行动要点列表，将概念和战略计划转化为现实的工具。SMaC法则是一组持久的操作实践，是一旦创立便可以长期推行的成功公式。一个可靠的SMaC法则是将战略概念变为现实的经营法则，而这套法则可以直接有效地指导我们的实践。虽然在实际操作中战术因情况而异，但是SMaC法则却可以持续数十年并适用于各种情况。一个能够运行数十年的SMaC法则绝对不是一蹴而就的。构建适合一个市场和组织的SMaC法则需要时间、精力、以及不断的调整，最終达成的SMaC法则需要与企业的愿景和目标相一致。虽然这个过程费时费力，但是一旦完善了SMaC法则，就不应该随便对其进行调整，除非组织的业务或行业发生根本性变化。

该书的作者柯林斯举了美国宪法的例子，美国宪法就是一个成功的SMaC法则。美国宪法自1791年获得批准以来，到2011年仅被修改了17次，平均每13年被修改一次。想想在过去的两百多年里美国和整个世界发生的各种令人难以置信的动荡和变化，这个SMaC法则居然仍然非常接近1791年的情况，并且很好地为美国服务至今。

其实类似的法则不只SMaC法则一种，另外一个相对熟为人知的法则是由美国著名战略学者凯瑟琳·艾森哈特提出的“简单法则”。艾森哈特认为一个公司的战略可以概括为短短的几句话，它们是企业在经营过程中从积累的流程经验中提炼出的对未来经营有价值的启示，例如选择什么样的商业机会、如何实现内生增长、如何进行并购等等。这些“简单规则”和SMaC法则一样，可以帮助企业在信息有限、模糊的情况下保持战略柔性和发展韧性，制定更好的战略决策，也可以帮助企业消除环境中的噪音，抓住问题实质，从而做出更加理性的战略选择。为了让读者了解二者的异同，我们制作了表1。不难发现，作为两种不同的战略工具，SMaC法则和简单法则虽然有很多相似之处，比如都适用于乌卡的环境，都简单明了，但是他们又分别有各自的特点和类型。

为什么SMaC能够帮助一个组织有效应对复杂不确定的环境？我们将从以下两个方面来探寻SMaC的理论基础。

信息处理理论

信息处理理论是认知发展研究的一种方法，旨在解释我们日常生活中的信息如何编码到个体或者组织的记忆中。信息处理理论认为，人类个体或者组织不仅会对来自环境的刺激做出反应，同时也会处理他们收到的信息。信息处理理论不仅解释了如何捕获信息，还解释了如何存储和检索信息。信息处理的过程是人们通过各种感官从环境接收各种信息（也称为刺激），然后将其存储在内存中，并在需要做出决策时进行检索。

对于一个组织来说，这些SMaC原则就相当于将其以往捕获的信息进行筛选和提炼，最终成为指导组织的行为方针。当遇到新的挑战的时候，该组织就可以检索并且调用这些锦囊妙计从而化解危机。比如IMAX团队的领队大卫给自己的团队制定了这么一条原则：永远保留超过“合理范围”的安全距离。正是这条SMaC原则，在1996年5月10日珠穆朗玛峰上的那场突如其来的灾难发生时成功地挽救了整个IMAX团队。当大卫发现当时峰顶的登山人数已经可能造成拥堵的时候，他毅然决然地放弃了绝好的拍摄机会，逆流下山。在当日下午暴风雪席卷而来，所有的登山者慌不择路时，大卫和他的团队早已安全返回大本营。

行为战略

行为战略将认知和社会心理学和行为经济学的见解应用到战略管理的研究和实践中，认为个体和组织的行为是战略制定、选择和实施过程之间的润滑剂。行为战略旨在将关于人类认知、情感和社会行为的现实假设带入组织的战略管理中，从而丰富战略理论、实证研究和现实世界的实践。

行为战略的基础包括三个方面：第一，将对个体行为的心理学观点引入对更高层次战略的分析；第二，认为心理学、行为经济学和社会学的观点和理论都具有潜在的相关性；第三，关于行为和互动的假设应该建立在证据基础上，而不是仅仅建立猜测的基础上。作为SMaC法则中的每一条规定，正是涉及到了个人认知、组织行为、以及社会心理学，从而涵盖了组织运营中的方方面面。下面要介绍的西南航空的SMaC原则中就包含了乘客和员工的情感和行为因素：让乘客感受到优质服务和愉悦氛围，让员工感到自豪。

案例1：美国西南航空连续47年盈利的秘密

让我们首先通过一个航空业的著名案例来阐述SMaC法则在企业中如何起作用。1979年，西南航空公司的首席执行官霍华德·普特南面临一个艰难的决定：他应该如何在新近放松管制的市场中经营公司？当其他航空公司争先恐后地想出新的商业模式时，普特南的反应完全不同。他认为，放松管制的影响虽然很大，但不会要求对西南航空的商业模式进行根本性的改变。因此，普特南没有提出改变建议，而是根据公司迄今为止取得成功的原因创造了西南航空的SMaC法则。就如同制定食品的配方一样，普特南知道在制定企业的SMaC法则时一定要做到具体并且细化。例如在最后一条法则 ——“把事情简单化”，他就提出了以下具体的实施细则，例如继续接受现金购票、登机口十分钟取消预订以清除候补、简化计算机系统、高级会员免费提供饮料、登机区免费提供咖啡和甜甜圈、机上座位随机安排、客舱广播采用录音，每天公司飞机和机组人员都返回达拉斯，基地仅保持宿舍和维修设施等等。

西南航空的SMaC法则包括以下内容：

1. 只营运航程在两小时以内的短途航线。

2. 将波音737机型作为主要营运飞机使用10～12年。

3. 保持所有运营飞机的高利用率和短周转时间（在大多数情况下为10分钟）。

4. 服务对象主要是乘客。不承运空运或邮件，只承运利润高、处理成本低的小包裹。

5. 保持低票价和高服务频率。

6. 不提供机舱餐食服务。

7. 不提供与其他航线的联运。票务、税金、计算机设备、以及我们独特的机场选择不适合联运。

8. 继续把德克萨斯州作为核心市场，只有在有高密度短途航线的情况下才会考虑其他州。

9. 让乘客感受到我们提供的优质服务和愉悦氛围。为我们的员工感到自豪。

10. 把事情简单化。

这十条法则几乎涵盖了西南航空公司日常运营的方方面面。无论是关于员工还是乘客，机场还是飞机，航线还是服务，这个SMaC法则都给出了具体的战略法则。正是由于坚守这些法则，西南航空能够在过去47年的时间里连续盈利。无论在几次石油危机期间，在9.11恐怖袭击发生后，还是在2008年金融风暴席卷各行各业的时候，西南航空都能够逆风增长，保持盈利。西南航空公司从1967年成立至今，就一直保持全球低成本航空的龙头老大的位置，而且从未裁掉一名员工。

案例2：从乔布斯到库克，苹果公司一以惯之坚守SMaC法则

在乔布斯领导下从濒临破产一直到如日中天的苹果公司同样有自己的SMaC法则：

1. 不允许其他人克隆我们的产品。

2. 让我们的产品与产品之间实现无缝协作。

3. 让设计变得友好和美观。

4. 无论设计还是营销都面向个人用户。

5. 保护个人隐私。

6. 举行盛大的发布会并且抓住用户们埋藏在心底的热情。

7. 不要进入无法控制主要技术的任何业务。

这些法则并不是乔布斯异想天开，而是通过无数的血和泪的教训凝结而成。1997年，乔布斯重回苹果公司成为临时CEO，他面临的是在前一个财政年度亏损10.4億美元，濒临破产的苹果公司。乔布斯回归后让苹果重新捡起了这组SMaC法则，使苹果公司重新焕发活力。比如在1997年时苹果的产品线曾多达14条，这其中甚至包括服务器和打印机等苹果并不擅长的产品。而乔布斯在意识到这些问题后，大刀阔斧地将这14条产品线减到4条，并且裁掉了3000名与之相关的员工。这些措施都使得苹果起死回生，1998年苹果扭亏为盈，年度盈利达3.09亿美元。

2011年乔布斯病逝，蒂姆·库克接手成为苹果新的CEO。虽然新官上任，但是苹果的SMaC法则却得到了很好的继承。比如在当时的脸书（Facebook）和色拉布（Snapchat）等互联网公司利用其产品收集用户数据创建个性化广告的方式来盈利的时候，苹果宁愿与全互联网“为敌”也要保护其全球10多亿用户的隐私。2016年，苹果公司为了保护一位用户的隐私甚至不惜与美国大名鼎鼎的联邦调查局FBI对峙公堂，而这位用户甚至是一位作恶累累的恐怖分子。当时两名效忠“伊斯兰国”的恐怖分子在美国加州持枪滥杀无辜，警方在击毙恐怖分子后，查获一部iPhone 5c手机。FBI以协助破案之名多次要求苹果公司协助解锁手机，而苹果公司则以保护用户隐私为由拒绝执行，并向法庭提起控告。苹果CEO蒂姆·库克随后公布了一封《致消费者公开信》，信中提到：“美国政府前所未有地要求苹果配合调查，而这会威胁到消费者信息安全。我们反对这一要求，因为它具有的深远意义，远比当下的罪案调查更复杂。此事亟需公众讨论，我们希望全国的消费者和人们明白，我们正在面临着何种威胁。”由此可见，苹果公司将自己的SMaC法则里的“保护个人隐私”推崇备至。

案例3：鞍钢宪法，从鞍钢到丰田

其实类似于SMaC的企业管理原则在新中国建立初期也曾经发挥过巨大的作用。其中一个典型的例子是鞍钢宪法。“鞍钢宪法”指中国鞍山钢铁公司于1960年代初总结出来的一套企业管理基本经验。其基本内容包括：

1. 开展技术革命。

2. 大搞群众运动。

3. 实行“两参”，即干部参加劳动，工人参加管理；“一改”，即改革不合理的规章制度；和“三结合”，即工人群众、领导干部和技术员三结合。

4. 坚持政治挂帅。

5. 实行党委领导下的厂长负责制。

这一企业管理制度在现如今看起来有些条款似乎有点过时，然而在那个百废待兴的年代，却对我国的工业化生产至关重要。若干年后，在钱学森去日本丰田汽车公司参观时，他看到这个以管理制度闻名于世的公司的管理规章中，竟然写着：“干部参加班组；劳动职工参加企业管理；改革不合理的规章；制度技术攻关；实行干部、技术人员与职工三结合”的内容，这些内容与当年我国的鞍钢宪法简直如出一辙。惊诧之余钱学森询问丰田公司负责人其内由，结果被告知“这些管理规章都是来自于贵国的‘两参一改三结合’，是贵国的先进管理经验，我们学习运用后，效果很好”。

（1）在复杂环境下，借助SMaC法则以不变应万变

当前，世界百年变局和世纪疫情交织，世界之变、时代之变、历史之变的特征更加明显，全球经济发展陷入低迷，企业生存发展环境的动荡性和不确定性更大，众多创业者处于犹如珠穆朗玛峰上的乌卡环境——政策、市场需求、产业链供应链、国际合作等都在发生变化，其中的机遇和挑战值得每一位新时代的“弄潮儿”思考如何应变局、育新机、开新局。在这样一个充满了动荡和不确定性的环境中，企业可以借助SMaC法则，抓住市场机遇，解决客户痛点，避开恶性竞争，避免各种陷阱等等。

（2）挖掘真正适合自己的SMaC法则

从本质上来说，创业活动就是指创业者在风险和不确定性环境中识别和把握机会、获取利润并谋求成长的过程。这个过程需要创业者坚守使命和初心，高屋建瓴地制定一组适合自己的SMaC法则。不要盲目崇拜和照搬，要挖掘真正适合自己的SmaC法则，要保证每一条SMaC法则直奔要点，也要以大众化方式简单地呈现，使具备一定知识背景的人能够轻松读懂其中要义。

（3）不断打造、磨炼SMaC法则

一个能够运行数十年的SMaC法则不是一蹴而就的。打磨适合一个创业企业的SMaC法则需要时间、精力、以及不断的调整，最终达成的SMaC法则还需要与企业的愿景和目标相一致。虽然这个过程费时费力，但是一旦完善了SMaC法则，就一以贯之地实施，以“咬定青山不放松”的韧劲和定力，真正做到“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”，果断应对各种变化，实现基业长青。

本文受江苏省社科基金项目（20TQB001）资助。