数智时代的福祉实现

张进 左文超

福祉意指幸福、利益、福利，也代表美满祥和的生活环境、稳定安全的社会环境、宽松开放的政治环境。从古至今，对于“福祉”有过很多阐释。汉代韩婴传记《韩诗外传》中记载“是以德泽洋乎海内，福祉归乎王公”，“福祉”一词由此被提出。唐朝诗人李翱的《祭独孤中丞文》说“丰盈角犀，气茂神全，当臻上寿，福祉昌延”，表达了人类对幸福兴旺，绵延不衰的美好愿望。中国近代民主革命先驱孙中山在《同盟会宣言》中提出，“復四千年之祖国，谋四万万人之福祉”。由此可见，推动社会发展，增进人民福祉是人们所关注的重要话题。

数智时代，企业面临的不确定性大大增加。组织虽然在福祉的普惠性方面做出诸多努力，但还没有真正从福祉的丰富内涵出发，将企业幸福实践引向深入，更好实现福祉在全面性和可持续性上的长远发展。西方部分知名企业如谷歌公司、沃尔玛公司等，在增进员工福祉方面下了很大功夫，产生很多有益的管理实践。近些年，国内也有一些企业尝试提升员工福祉，但在借鉴国外经验时浅尝辄止，停留在零散化学习和执行层面，缺乏富有中国特色的系统化哲學观点和理论框架支撑，没有收到较好效果。

综上，本文希望从管理学和心理学出发，重新深刻思考数智时代下“人和数字化工作的关系”“工作和福祉的关系”等关键问题，为企业更好开展幸福管理实践、实现员工福祉增进提供有益参考。

数智时代人工智能技术在企业管理中的使用频率大大提升，现实问题得以通过数字程式化处理，快速解决问题、快速满足人的需求，效率得到极大提升。然而，以“快”为核心的数字化方式，是否都是好的？利益攸关方在“快”时代牺牲了什么（如数据联通需要数据共享，数据隐私如何保护）？提升用户体验，增加用户在软体投入时间和精力，对内容的审慎性如何规制？以上问题的本质，是黏性与人性之间的辩证演进。

人们沉迷于科技带来的天翻地覆，为数智时代的到来欢呼雀跃，对不确定事件导致的影响显然没有十足预判。科技的发展与企业管理的改造有某种天然的联系，历史上四次工业革命带来的生产力的变化，为我们提供了前车之鉴。发展的原始动力是资本扩张和利润增长，福祉永远是保障性的附属品。梅奥的霍桑实验最终在生产力和员工的劳动保护之间找到完美平衡，改善工作场所环境的前提是为了提高利润。

第一次工业革命兴于18世纪60年代，解决了人与大机器的协调问题。以棉纺织业为代表的行业飞速发展，极大提升生产力的同时，演化形成资产阶级和无产阶级两大阵营，催生了马克思基于剩余价值为中心创作的政治经济学著作《资本论》。从另一个角度，以马克思笔下的无产阶级阵营对资产阶级阵营关于自身福祉的斗争，是对人类福祉普惠性的要求。

第二次工业革命起源于19世纪60年代后期，变革了资本和能源供给方式。资产阶级革命由电器和内燃机的发明创造开启，解决了工业动力和交通运输问题。资本与技术转化为生产力的模式更为成熟，人类发展的不平衡进一步加剧。突出的代表是福特流水线和泰勒的科学管理。福特在《福特自传》中描述：“只需按工序将工具、人排列起来，便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配。”标准化的制度和流程，成为现代企业管理的雏形，人与工作系统的哲学关系形成了。泰勒宣称：“科学管理在实质上要求任何一个具体机构或机构中的工人及管理人员进行一场全面的心理革命，没有这样的心理革命，科学管理就不存在。”虽然泰勒对人在企业管理和工作系统中的价值提升和福祉增益没有过多深入探讨，但他提出的基于生产效率提升下的雇主与雇员共同富裕，考虑企业管理中人性层面的价值和作用等方面，具有重要的启发意义，为人类福祉发展提供了一个理论切入点。

第三次工业革命起源于20世纪四五十年代，微型计算机广泛运用到企业管理之中，数据存储和调用成本大大降低，深刻重塑企业管理的传统思维。这一阶段企业管理理论和方法迅速发展。工业化和信息化融合产生巨大生产力，推动人类诸多领域变革融合，人类的生活方式和思维方式发生深刻变化。技术复杂度提升和竞争不确定性加剧，更高质量的劳动力供给需求增加，员工对工作满意度和幸福感的需求在固有较高水平的基础上随收入水平不断提高，其对福祉的敏感性加大。

第四次工业革命开展至今，以云计算和大数据为代表的新IT技术正在改变世界发展进程，以共享经济、智能制造为代表的新生力量和新商业模式对企业管理、财务、会计等工作提出了新的要求和挑战。基于网络物理系统，通信的数字技术与软件、传感器和纳米技术相结合。与此同时，生物、物理和数字技术的融合将改变我们今天所知的世界。共享服务化、扁平化、数字化/智能化三种形式，正在成为企业未来发展的方向。颗粒度更细的信息和数据，融合更高更快更强的技术对生存边界的探索，让人类的福祉“大跃进”面临前所未有的可能性。然而，另类的声音却在逐渐压制人类追求美好的呼声，“996”“内卷”“社畜”“佛系”等一系列当下社会网络热点词，反映出来的是技术空前先进，人类空前焦虑。解放的生产力犹如脱缰的野马，似乎变为福祉增益的阻碍。

从历史大视角出发去剖析数智时代中变化的是什么，永恒不变的是什么，在变与不变之间，福祉的价值和作用又是什么，这具有根本性的意义。

电影《2001：太空漫游》中有这样一幕：除了飞行员和科学家，飞船上还有一台掌控整个飞船的具有人工智能的电脑“哈尔”，当飞行员大卫·鲍曼出舱执行完救援任务返回时，哈尔拒绝为鲍曼打开舱门——“对不起，大卫。恐怕我做不到。”哈尔礼貌地拒绝，但态度冷淡。

数字时代，人工智能正以前所未有的速度和深度渗透人类生活，带来更优质体验的同时，也诱发着巨大的问题。技术逐渐脱缰，偏离了“科技为人”的正常轨道，人类福祉受到破坏。

让自我学习算法负责制定和执行影响员工的决策，这被称为“算法管理”。算法管理带来了许多风险，如可能会削弱管理体系的人情味，加剧原有的偏见。在更深的层面上，算法管理导致管理层和员工之间权利不平衡的格局固化。决策过程成为一个隐秘的黑盒子：也许你对输入的数据有一些了解，你看到了输出的结果，但你不知道中间发生了什么。这一点在零工经济中表现得最为明显。如果没有算法对工作进行分配、监控、评估和奖励，外卖、打车、订餐等平台就不可能存在。然而打车平台优步的司机一度把他们工作和收入减少归咎于算法无法解释的变化。算法霸权等算法匹配机制导致的负向效应，算法滥用导致的信息茧房，算法歧视损害消费者，算法压榨剥削劳动者，算法垄断造成市场失灵等等，算法带来的革命性变化也给企业组织、员工和消费者等利益相关方带来了福祉的历史性错配。

科技进步重塑了人类社会和商业文明，数字化和智能化成为企业未来发展的大势。根据德勤最近的一项调查，使用了数字技术的中小企业其产品服务出口的可能性是未使用数字技术中小企业的3.5倍。同时，诸多数据表明，数字化转型有利于经济增长。利用数字技术，企业得以实现业务流程和企业管理优化升级，整体价值和绩效得到有效提升。然而，一组数字对比呈现了一个值得深思的现象：2012年 IBM公司提出“數字化转型”一词，此后的10年/6年/2 年该关键词的百度搜索指数日均值分别是318、518 和1053；与之对应的是“焦虑”一词10年/6年/2年的指数分别是1208、1432和1599。为何数字技术重塑社会价值主张和增强交互协作的今天，人们反而更不幸福快乐了呢？

也许有人会说，这不是单纯的商业数字，也叠加了疫情的影响。然而，近年来互联网上不绝于耳的 “内卷”“佛系”“躺平”“社畜”“天选打工人”等带有明显时代烙印和商业文明的职场人士“心声”，似乎表明“日子更不好过了”。

不可否认，数字技术在组织和社会发展中扮演着不可或缺的角色，无论是政府、企业还是其他社会机构，都在发出最强声音，那就是“拥抱数字化，迎接数字经济的到来”。数字化和智慧化也在改善工作环境和提高员工生产力方面带来了巨大革新，绩效水平得以显著提升。资本抓住了数字化工具这个“利器”，大力推进组织变革。

值得注意的是，尽管近年来数字化转型取得巨大成就，但对于身处数字化浪潮中的利益相关方，我们需要问的是：工作变得更公平了吗？工作让员工变得更快乐更幸福了吗？在提升绩效的同时，对企业以及利益相关方而言，组织的信任和为社会带来的价值是更多了还是更少了？更深入地，数据驱动是否意味着要把管理企业的直觉和内心真实声音放在一旁，而仅仅遵循数据？“人为数据”还是“数据为人”？数据和来自人的认知/情感/直觉的辨别力之间为什么以及如何平衡？是时候呼吁数智时代的人文主义了！

数智时代最重要的表现之一就是利益相关方的福祉。例如，工作内容通过数字工具实现自动化，大大提高员工生产力和业务绩效；数字监督能够轻而易举观测员工工作状态，筛选出“低效率员工”。但事物发展的规律就是“过犹不及”，我们依赖的和凭借的技术发展到一定程度，也会成为发展的阻力，“核心刚性”便是最好的佐证。与过去20年传统管理系统中的员工相比，今天的“千禧一代”和“Z时代”员工已大不一样，新生代员工更关注工作带来的体验感。纵观历史，团队的生产力从未与个体的幸福快乐和福祉有如此高的相关度。幸福科学作为一门古老的科学，早已验证幸福快乐的人往往工作效率更高，更容易被激励，组织承诺更高，离职率更低。数字化为增进员工福祉，激励团队提供了前所未有的机会。

我们并不是提倡摒弃数字化和智慧化的发展，组织如何地希望赢得竞争，也不应倒行逆施。我们之所以呼吁商业文明的人文主义，从人文的角度理解数字技术给企业管理带来的可能性和丰富性，是希望探讨企业实现多少数据驱动和多大程度的数字化是合适的，以及如何在冷冰冰的数字之外，寻求企业核心价值观和人类福祉的融合与共进，例如社会责任、共情等。我们认为，当下，一个好的数字化转型，应该将人文主义重新纳入到企业管理之中，在数据和价值之间找到一种动态平衡，相辅相成，不可偏废，共荣共进，可续发展。无论是对企业还是利益相关方，长期还是短期，这都是利益最大化的，如此才能在激烈的竞争中开辟属于自己的成功之路。数智时代变化对企业高管提出了惊人的挑战，古老的管理科学如何与数字经济碰撞，如何应对挑战？

企业数字化转型中组织正在面临一系列严峻挑战，关于福祉和企业管理可持续的对话，也经常遭遇忽视。我们回顾关于福祉的学术研究，然后将主观幸福感和客观幸福感确定为利益共同体的两个关键方面。在现实中，组织公平民主和可持续与数字化转型之间存在潜在的协同与冲突，有可能加剧对员工福祉和工作不平等的影响。影响可以总结为以下几个方面。

第一，决策者如何谋划兼容性强的数字化企业管理框架。

数字技术改变了企业管理模式，提升了业务绩效水平，但是如果对兼容性不重视，则会产生诸多负面影响，甚至形成管理黑暗面。例如，工作场所利用数字工具过度监控，会损害员工工作自主权，影响员工创造力和满意度，令员工难以更好实现工作—家庭平衡，进而降低工作体验，甚至萌生“退意”。又如，数字化绩效管理系统中KPI设置仅体现了员工生产力方面的表现，但是对于一个生产力水平一般，但是能够活跃组织气氛，促进组织亲社会动机，激发组织活力的员工，如何体现其隐形的社区价值和综合水平呢？如果将传统指标管理生硬叠加“数字监工”，对员工工作内容粒度细分和细化管理，有可能会透支企业赖以生存和发展的“良好凝聚力”和“优秀价值观”，形成“技术压力”甚至“技术成瘾”，造成员工焦虑/精神疲劳和工作超载，影响员工心理健康，甚至增加出错概率，导致更大损失。因此，如何在数智时代谋划更具兼容性的数字化转型路径，是企业决策者最大的挑战之一。

第二，管理者如何形成批判性的数字化思维。

管理者对数字化转型的知识和见解，直接决定了数字化以何种形式以及多大程度在企业内部呈现。因此，管理者具有科学合理的数字化思维，对数字化思维能够进行辨证批判，这是企业能够形成高质量数字化转型成果的关键所在。数字化思维围绕数字技术带来的“可能性”建构思考方式和行为模式，这种“可能性”主要表现为：更高的员工生产力，更好的绩效水平，更透明的管理机制，更快的市场变化响应水平等等。以上这些预期都是数字化带来的福利，也都无可厚非。然而，需要注意的是，任何思维模式都受外部环境和内部自我迭代的“交叉感染”。迎接数字化浪潮的“心态”直接决定了组织的定位，塑造了管理者对未来的感知/感受和行动。如何将人及组织与数据及算法加以有机结合，开辟一种可持续的面向长期目标的可能性，是现代公司治理中管理者面临的第一大问题。

第三，员工如何重塑自我并与数字工具相融。

随着互联网经济时代的发展，“千禧一代”为代表的年轻员工逐渐走向社会工作岗位，成为员工群体的主要力量。相关研究表明，当前的年轻员工更关注工作赋予的价值和体验，更希望从自身视角看待和分析问题。与80后员工相比，他们更重视对工作的满意度以及工作带来的幸福感，并希望从组织中获得认可和自身价值的彰显。

新冠疫情暴发以来，企业被迫中断线下工作，将工作内容搬到线上，数字化和智能化水平成为公司能否在重大突发公共事件中自适应的关键要素。与此同时，由于大量远程办公需求激增，叠加疫情导致的政策限制因素，物理距离要求给社会交互增加了巨大成本，让居家办公员工在经济收入和心理健康方面遭受双重挤压。可以说，一个企业如果没有足以应对不确定环境变化的数字工具，没有帮助员工建立相应的数字思维，积累较多的数字应用经验，形成一定的数字组织文化和工作流程，就很难在此次疫情中存活下去。事实也证明，大量中小企业没有在这方面做好充分准备，最终走向破产。

数智时代企业面临的不确定性风险陡然增加，在数字化和智能化叠加影响下的工作场所也产生天翻地覆的变化，与之对应的是整个组织结构和业务流程的深刻变革。如何帮助员工快速建立新的基于数字化的办公习惯和工作思维，应对工作中的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，调整工作预期并与公司制定的战略相适应，已经成为企业管理者不得不思考的问题。

第四，企业如何划定数字边界和增进福祉。

企业是社会发展的重要力量，其重要性体现在为员工增进福祉，为股东增加利润，为社会提供有效价值。因此，无论身处何种时代，科技进步到何种程度，事物存在和发展的根本规律不会产生变化。任何不“量体裁衣”，试图本末倒置的做法都不会产生好的结果。因此，企业需要认真思考并回答两个重要问题：我需要在多大程度上开展数字化转型；开展数字化转型与企业目标及可持续发展之间的关系是什么。前者主要试图帮助企业避免盲目跟风进行数字化转型，建立与业务提升和绩效系统优化相匹配的数字化发展战略；后者主要试图帮助企业思考如何更好协调数字化转型与长期目标和短期目标之间的关系，数字化转型与可持续发展和企业愿景使命等根本性属性之间的关系。

亚马逊通过数字化工具和算法评估员工订单数量完成情况，以此为标准解雇表现不佳的员工，并为应对劳动诉讼提供支持，整个评估过程完全没有人的参与。这个看似客观的过程有可能有损员工对工作本身的公平性预期、组织忠诚以及对上级的信任，当然也透支了人的情绪。

如果仅以成败论英雄，那从李世石被AI智能打败的那一刻，人类就已经被机器彻底击败了。可事实是，人是情感的动物，人不是机器。面对机器，人类需要找到“何以自处”的答案。数字化技术发展到今天，仍有许多企业来不及甚至忽视这样的根本性思考，但是现实的挑战已经“蓄势待发”，可能成为企业未来发展的最具风险的隐患。

数智时代，企业面临的不确定性大大增加。如何凭借数字化优势，更好实现福祉的全面性和可持续性，从而凸显疫情背景下的人文关怀和人本主义，已经成为企业亟需解决的问题。我们试图从以下几个方面来探讨如何构建数字化的幸福企业。

增强数据驱动下数字化体验优化

企业应更加关注用户和员工的数字化体验水平而不是单纯将数字化作为一种绩效工具。换句话说，企业需要在短期目标和长期目标之间寻找到更好的平衡。单一的高绩效无法解决可持续的问题， 只有从系统化观点出发，建立高绩效系统，将利益相关方的体验纳入反馈系统，构建开放透明的企业管理环境，可持续才会被关注和凸显。桥水基金的创始人达里奥在《原则》一书中指出，推行公开化的每日问题清单，从公众关注中不断获得解决问题的动力，也是企业关注数字化体验的一种。这一举措在短时间内会让相关责任人难以下台，但是从长久发展看，有利于建立开放透明的建言机制，有助于优化管理流程。

将多元和包容融入人机交互

在数字化过程中，很容易出现“唯数据论”“唯技术论”等现象，较好的解决办法是在人们工作的场所投入更多快乐，在人机交互中额外添加人文主义的成分。基于数据驱动和数字化智能化的实现目标是为业务服务，而人是开展业务的最终归宿。因此，管理者应积极主动地处理多元化和包容性问题，在指标导向之外，对绩效评价等敏感环节，仍需提供更具审慎性和全面性的工作流程环节，更好优化工作体验，为管理决策提供显著性更强的证据和可靠数据，并有效影响绩效和可持续发展。此外，多元化和包容文化本身就是极具生命力的管理思维，尤其是面对年轻员工的时候，通过社交互动不仅能够在短期内改善员工的情绪水平，未来也有助于其实现长期组织承诺和亲社会性动机，从而有效降低离职率，为高绩效工作系统建立奠定基础。

系统地培养员工社交技能

管理大师彼得·德鲁克曾说：“我們越是自动化信息处理，我们就越需要为有效沟通创造机会。”今天的数字化转型使企业自动化信息处理变得越发强大。机器时代，也需要更具强大社交技能的管理者和员工。在规模更大和更复杂的组织中，高层管理者越来越多地被期望于协调不同的人财物。更好地实现人财物的匹配，开展积极有效的良好沟通，将“使命”“愿景”和“价值观”更深入地嵌入到数字化转型目标当中，不仅能提供令人印象深刻的收益改变，也提供了更具可持续的福祉增进。公司可以采取内部培训等方式提升系统化社交技能，使高层管理者在各个方面都成为一流的沟通者，既能设计正确的信息，又能以同理心传递信息。

数字化为企业管理带来无穷无尽的机会和挑战，依靠数字化转型激发企业潜力虽然变得越来越困难，但仍是未来企业发展的必由之路。如何在未来企业的发展中追求更长久和永续的收益，是摆在管理者面前最重要的课题。相信未来的企业管理者，会从失败中学习更多，也会从成功中总结更多。